“如果你是市场上排名第四或第五的企业，你的命运就是：老大打个喷嚏，你就染上肺炎。只有你成为老大，你才能真正掌握自己的命运。”
GE的前CEO杰克·韦尔奇曾用这样的话，来简单概括GE在战略投资决策上的“数一数二”原则；此后，前来中国淘金的一些PE机构（Private Equity：私募股权投资）也普遍采用投资“行业前三名”的原则，作为普遍的投资“红线”。
但9月29日匹克体育（股份代号：1968）的上市，或许可以用事实证明，在中国这样一个快速发展的市场，在一个快速发展的行业中，是可以有更多的发展空间的。
公开招股资料显示：2008年全年匹克的销售额达10.28亿人民币，比之2007年的5.7亿的销售额，增长了将近一倍——这可以说是2008年金融危机大潮之下，少见的逆势强劲增长的公司之一。
但是，在同一个资本市场上，在同行业的李宁、安踏体育、中国动向、特步国际等四家体育公司都已经上市的情况下，第五家上市的匹克体育当天跌破发行价17.07%的态势，也给这家以“资本家族化 管理市场化”定位自己的新近上市体育公司，在雄心勃勃寻求扩张的路上当头一记挑战。
“去家族化”
对于一手创立匹克体育的许景南家族来说，公开上市是一个比较彻底的“去家族化”过程。
在上市之前，许氏家族所完全持有的匹克体育，已经经过两轮私募。对此，许景南称，虽然和竞争对手相比，自己在资本运作方面“走得晚了一些”，但将公司做大，更国际化的目标是从来没有停止过的。
“引进私募投资者，是可以帮助我们一起做好这个目标的”，许景南称，2008年6月完成的第一轮私募融资，红杉资本、优势资本和上海昊嘉成为首批进入匹克的“非许氏家族股东”。在实施这一次私募之前的2007年7月，上海昊嘉投资公司以每股0.1809港元的成本成为匹克的首轮私募投资者，也是最大的私募获益机构。
2009年6月，匹克再次引入红杉资本、建银国际和联想投资等股东，完成上市前的最后一轮融资，此轮融资金额高达4亿人民币。
完成此轮融资之后，匹克体育创始人许景南任公司董事长，其次子许志华担任公司总经理，长子许志达主管公司的生产，许氏三父子均为匹克体育的执行董事，管理日常事务。
有意思的是，这样一个家族式的管理体系，却正是几家私募投资机构比较欣赏的：效率高，执行快，且公司的企业文化也非常集中。
“好的家族企业，是有其管理和执行上的优势的”，匹克体育投资人之一、红杉中国基金创始合伙人沈南鹏认为。
在许景南看来，家族核心成员掌管公司，可以让公司的所有人和管理人的利益长期保持之一，具有高度的事业心，且关注长期价值。
许景南将这种模式定义为“资本家族化 管理市场化”。
根据招股说明书的公开信息来，若不计超额配股权，匹克体育上市后总股本达20.98亿股。许景南家族共持有匹克体育约61%的股权：其中许景南及其夫人分别持股约17.5%，许景南的两个儿子许志华和许志达分别持股约13%。
而对于“管理市场化”的进一步解读是：即使现任CEO许志华是许景南的次子，但从2003年进入公司之际，确是从北京分公司的一名普通销售人员开始做起，一步一步用业绩说话，做到总裁的职位。
许景南告诉记者，在此之前，匹克也曾尝试走职业经理人的道路，但并不成功。
但引入私募投资机构和公开上市之后，这个家族企业也需要学会淡化家族色彩，在财务投资人和公众投资者利益之间，寻找利益平衡。
扩张策略
匹克体育CEO许志华称，此次IPO融资所获15.5亿港币资金，将主要投向设计研发、人员引进、终端开拓、品牌推广、品牌跨越等层面进行全方位的升级。
这一系列的扩张设想中，包括可能收购海外一些中小型运动服饰或体育品牌，以此获得直接进入当地市场的机会，并通过中国的销售网络，将这些品牌和产品引入中国市场。
一手推动匹克借力NBA球星来推动品牌发展的许志华，认为匹克体育已经拥有了在国际产业市场上的运作经验，包括品牌策略和在国际市场的销售团队，已经具备进行国际品牌并购的基本条件。
在产品链上，许志华表示，匹克首要的目标是成为中国篮球装备第一品牌，然后再向其他的产品线扩展。
许志华还告诉记者，在2008年金融危机之后，匹克其实一直在大肆扩张。 “在裁员盛行之际，匹克大量引进国内和国际人才，强化生产管理和营销管理。”
据称，2006-2009年匹克体育连续三年销售额保持80%的增长。2009年上半年，公司毛利率较2008年增加了近6个百分点，达到38.1%。
