在美国，97岁的L.L.Bean公司是一个典型的“轻公司”。作为美国三大户外运动用品商之一，它在当地市场主要借助邮购和互联网渠道进行销售。不过到了中国市场，这家公司迅速“抛弃”了上百年积累下来的经验，而是专攻渠道建设。不能不说，这需要极大的勇气。L.L.Bean能成功吗？
用中国速度开店
单纯从门店的数量增长来看，L.L.Bean颇得中国速度的神韵。2008年，L.L.Bean在中国开设第一家门店，截至今年10月底，中国市场的L.L.Bean总数已经达到22家，而L.L.Bean美国门店的数量从1912年的第1家到现在的23家，美国市场用了97年时间才做成的事情，中国市场仅用了2年。
L.L.Bean品牌总监Zane Shatzer对CBN记者表示：“我们现在做的是快速开店，到2010年总的门店数量将达到80家。”
Zane Shatzer是这个在美国相当有名气的户外用品公司的老员工。他对邮购和网络销售卖出产品的模式了如指掌。
数据显示，L.L.Bean每年15亿美元的销售额中，大约有一半来自于自己网站的销售。
但是在中国，L.L.Bean毫不犹豫地抛弃了它所擅长的邮购和线上销售渠道，改为最传统的零售店形式。
“中国消费者还没有形成在网上购买户外运动用品的习惯。”Zane Shatzer分析，零售门店是中国目前最为成熟的销售终端形式，是服装企业的主要收入来源。
现在中国网上购物发展阶段与美国上个世纪八九十年代相似，还不是很成熟。价格便宜的鞋服产品消费者可以在网上购买，但是价格相对较高的产品还是会去门店。同理，如果产品价格达到一定的值，那么也不适用于邮购渠道。
L.L.Bean坚决地弃用熟稔的邮购和互联网渠道，也并非完全的基于上述考虑。实际上，此前的近30年时间里，这家公司已经在日本市场进行了深入的“试水“。
20世纪80年代，L.L.Bean进入日本市场，尝试通过代理商开设门店的形式打开市场，经过20年的积累，L.L.Bean在日本户外运动用品市场知名度大增，L.L.Bean在2000年收回品牌代理权，在日本市场独立运作L.L.Bean品牌。当年的日本市场与今天的中国市场不乏相似之处，将日本市场的经验移植到中国并不是难事。
“两条腿”建终端
竞争对手的咄咄逼人，也让L.L.Bean大量开设门店显得日益迫切。最早看到中国户外运动用品市场潜力巨大的是L.L.Bean的竞争对手之一美国VF集团。其另一竞争对手哥伦比亚（Columbia）在VF集团之后进入中国市场。作为美国三大户外运动品牌中，L.L.Bean来到中国最晚，2008年才开出了中国第一家门店。
面对竞争对手在中国户外运动市场的咄咄逼人之势，L.L.Bean如果继续等待中国邮购和网上购物市场的慢慢成熟，有可能与竞争对手的距离进一步拉开，开设大量门店似乎是一个比较讨巧的手段。为了增加胜算，L.L.Bean与韩国永元公司（YoungoneCorporation）签署协议，由永元公司打理在中国开店的部分事务。
之所以选择一家韩国公司来作为进入中国市场的代理商，Zane Shatzer说：“永元在韩国是‘北面’的代理商，经营了7年，对于运营户外运动用品有很丰富的经验；永元以前也一直是L.L.Bean的供应商，有多年的合作关系，另外永元也为耐克等国际品牌做过代工，比较让人放心。”此前，L.L.Bean进入日本市场时，也通过日本的代理商来打开日本市场，经过20年左右的合作，从2000年开始，L.L.Bean全面收回代理权，开始自己运营，Zane Shatzer说现在除了委托永元开设一部分零售门店之外，L.L.Bean在北京、上海还有10家以上的自营店，在终端的建设上两条腿走路。
不难看出，要想在中国市场取得成功，这家老牌家族企业需要掏出不少“积蓄”进行市场的培育。
原因在于，大量开设门店虽然可以在短时间内扩大目标消费者的覆盖范围，但开店的成本无疑要比邮购网上销售增加很多。
在日本市场耕耘了五年的Zane Shatzer显然知道这其中的艰难。
但他拒绝回答有关成本的任何问题。在他的逻辑里，只有投入了足够的成本，才能够建立起一些核心能力。
Zane Shatzer说，在美国，如果顾客购买鱼竿发生折断现象，拨打热线电话就能够获得售后服务。“最快可以只用一个晚上的时间就修好。”
而一种广受欢迎的雪地靴，L.L.Bean愿意帮助顾客换下磨损的鞋底，只收取少量的费用。
“信任关系的建立，比顾客是否在短期内能买很多产品更重要。”Zane Shatzer说。
