MCT教练式变革模式:中国企业持续成长之道
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基本信息·出版社：机械工业出版社
·页码：265 页
·出版日期：2010年01月
·ISBN：9787111292425
·条形码：9787111292425
·版本：第1版
·装帧：平装
·开本：16
·正文语种：中文
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内容简介《MCT教练式变革模式:中国企业持续成长之道》的主题是用成长的逻辑诠释企业发展过程沉淀的三个步骤，分别是心态管理、企业文化和团队建设。其目的是打造一个从战略到环境，从制度到心态，从团队到模式都相互动态匹配的，具有“管理生态特征”的企业。这样的企业核心竞争力是最高的，人才和团队能力发挥是最高的。
这是一本将实践与理论相结合的管理工具书，目标群体主要为企业家、MBA、职业经理人、企业教练、教练型领导、企业顾问及知识工作者，或者有志于上述领域发展的人。
作者简介成泉，全球塔目德犹太商道机构中华区总裁，首席顾问。
中国犹太商道第一人，中国企业永续经营模式——MCT创始人，中国企业成长391计划第一任导师，CTI企业顾问式训练提升模式创始人。
中国战略执行力专家，在上海、北京、深圳、广州、成都等地，有百场以上讲课经历；中国银行、中国人寿、建设银行、中国钟表协会特聘管理专家。
北京市经济创新标兵；策划和操作过北京市特批项目；历任咨询公司总经理、实业公司副总经理、特许连锁经营总部经理等企业中高层职务。
致力于将MCT、4C和5F企业运营管理模式、企业战略规划、企业执行力打造、营销管理等管理技术与中国企业实践相结合。
编辑推荐《MCT教练式变革模式:中国企业持续成长之道》用教练技术一端连接着西方的管理模式，一端连接着中国传统的智慧，是中国企业持续成长之道，是企业家打造团队，带领企业突围的变革方法之一。
目录
前言
第1章 新世纪下中国企业管理的挑战与趋势／1
1.1 中国企业管理的四大挑战／2
1.1.1 企业的发展从机会型向节约型转型增长／2
1.1.2 企业组织管理从控制到授权转型／4
1.1.3 企业管理机制从遵守条文到遵守原则／6
1.1.4 企业人员管理从优秀“小我”到卓越“大我”／9
1.2 中国企业管理的四大趋势／11
1.2.1 企业日常管理日趋“生长”型变革常态／11
1.2.2 企业组织健康日趋“生态”型特征／14
1.2.3 企业管理机制日趋“自我管理”／19
1.2.4 对企业团队成员日趋“个性”的尊重／21
第2章 企业变革操作要点／24
2.1 企业变革概述／24
2.1.1 常见的企业变革形式／25
2.1.2 中外企业变革分析与比较／27
2.1.3 企业变革与文化的关系分析／29
2.2 企业变革第一推动者——变革者／31
2.2.1 企业变革者角色认知／31
2.2.2 企业变革者常见的十大错误／35
2.2.3 变革者实战操作的五项成功原则／41
2.3 企业变革基本框架和原则／43
2.3.1 企业变革的三大实战原理／43
2.3.2 企业变革常见阻力的原因分析／48
2.3.3 管理顾问咨询企业式变革框架和原则／51
第3章 教练式企业变革——MCT模式概论／57
3.1 企业管理中的三大传统文化弊习／58
3.1.1 “特殊”情结建立不起规范的现代组织管理制度／58
3.1.2 “野史”传播建立不起正确的组织评价体系／60
3.1.3 “权变”思想建立不起个人与组织的归属统一／62
3.2 企业管理的三大现代商业精神／64
3.2.1 商业信仰／65
3.2.2 价值交换／70
3.2.3 契约精神，73
3.3 教练式企业变革——MCT原理／78
3.3.1 心态训练基本原理M(mindset training) ／79
3.3.2 文化建设基本原理C(culture building) ／80
3.3.3 团队固化基本原理T(team soidification) ／81
3.4 ”生态管理”突围企业三大困境／82
3.4.1 突围中西管理基础不相同之困境／83
3.4.2 突围自我信念与企业文化不对等之困境／84
3.4.3 突围战略规划与团队执行不到位之困境／85
第4章 团队心态训练(M)／88
4.1 心态训练基本技术——教练技术／89
4.1.1 什么是企业教练／89
4.1.2 企业教练的四大步骤／92
4.1.3 企业教练的四大能力／100
4.1.4 企业教练的两大核心能力／106
4.2 企业九点执行力——个人层面／108
4.2.1 自我责任／110
4.2.2 交换实现／116
4.2.3 超值原理／120
4.2.4 行动改变／123
4.3 企业九点执行力——组织层面／125
4.3.1 归属“大我”／127
4.3.2 开放统一／129
4.3.3 基因输出／135
4.3.4 系统制胜／138
4.4 企业九点执行力——进化共生／141
4.4.1 进化：个人与组织生存的优化方式／141
4.4.2 共生：个人与组织绩效的最高境界／142
第5章 企业文化建设(C)／148
5.1 企业文化建设基本原理／148
5.1.1 企业文化的核心：我是谁？我属于哪里？／148
5.1.2 企业文化的“两潜”规律：潜规则定律与潜意识定律／150
5.1.3 企业文化的三大核心要素：核心价值观、使命与愿景／154
5.2 企业文化四大核心系统／160
5.2.1 环境系统／161
5.2.2 语言系统／164
5.2.3 英雄系统／166
5.2.4 网络系统／170
5.3 企业文化重塑三大步骤／1 81
5.3.1 文化植入：催眠式接受／181
5.3.2 文化传播：病毒式传播／186
5.3.3 文化输出：基因式固化／190
第6章 企业团队固化(T)／198
6.1 团队固化基本原理／199
6.1.1 信仰目标固化：公司战略／205
6.1.2 协同模式固化：组织结构／211
6.1.3 操作结构固化：流程管理／215
6.1.4 运营机制固化：运营平台／219
6.2 企业团队固化5+1高绩效运营模式／229
6.2.1 战略规划定目标／231
6.2.2 组织设计定责任／234
6.2.3 目标分解定措施／237
6.2.4 过程检查定节点／239
6.2.5 激励行为定标准／244
6.2.6 教练重复化能力／250
6.3 团队固化下的企业特征：管理生态型／253
6.3.1 企业战略规划与外界环境相统一／254
6.3.2 企业战略目标与健康运营相统一／255
6.3.3 企业模式与团队能力相统一／255
6.3.4 企业超越与个人进化相统一／257
结语 写给中国企业成长模式的探索者们／258
参考文献／264
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序言本书是我做企业咨询过程的一个沉淀，其中更多的是讲实战操作的组合与运用。我试图用“成长”的方式来解决中国成长型企业所遇到的管理与持续发展的问题，书中的方法就是我开展咨询的框架和思路，这是实践和理论结合的一个沉淀。以“管理生态”为指导原则，“教练技术”和“管理技术”为手段，目的在于建立一个能持续发展的、高绩效的智慧型企业。为了方便大家使用本书，特将本书的四个核心基本点分享给大家。
其一，我信奉企业不是赚钱的机器；而是由“人”组成的智慧型组织——这是本书努力的终极目的。因为，目前企业领导的员工与管理学起源时代的20世纪初时已经有了本质的不同，我们必须相信知识全球化的员工、信息化的手段和专业化的分工发展，已经让传统管理学的基础假设有了改变，从而，对企业这个商业组织的理解也要发生质的变化。
其二，企业管理是动态的，企业的管理应该是以成长的逻辑来看，而不是一个个分析模型——企业要不发展，要不倒退；要不生机勃勃，要不节节败退。所以，静态的分析工具不是最合适企业管理的方式，要更符合企业的现状，就要用动态的眼光去思考，用“成长”的逻辑去管理，这样才能真正地管理好企业。本书提出了一个企业成长的模型——MCT，这不是一个静态的管理工具，而是一个动态的企业成长方式，特别适合于中国成长型企业，这个历程是中国企业逐步走向国际化，成为世界级公司的成长之道。
其三，企业变革是企业持续成长的必然路径，而变革最核心的难点就是企业文化的突破——在企业管理学习过程中，企业家通常的感受就是西方管理没有用，自己的企业很独特。企业的独特性在哪里？最根本的原因是我们中国的员工有自己的文化属性，照搬西方管理技术是发挥不出来效果的。形神兼备的企业变革才是管理企业的健康、长寿之道。
其四，“管理生态”平衡发展的企业才能持续高效的成长。这里借用了一个词——“生态”，是为了更好地让大家理解企业在战略上要适应环境的变化，在内部机制上要适合员工的发挥，从而将企业的战略与环境、战略与运营、模式与能力、个人与组织动态统一起来。
要实现从动态到统一的“管理生态”，其方法是将“人”的教练技术和管理“组织”的管理技术相结合；管理模式更多的是解决组织发展的问题，但个人如何积极地去面对、迎合或者领导组织的发展，就要通过教练技术重塑其信念、价值观和心态。教练技术是解决人的能力与模式动态统一的方法，你可能看到过教练技术运用在沟通、领导、营销等个别管理职能上，而本书则第一次提出了教练技术在组织成长上的实践。
这是一本实践与理论结合的管理工具书，目标群体主要是企业家、MBA、职业经理人、企业教练、教练型领导、企业顾问及知识工作者，或者有志于上述领域发展的人。
最后，能出这本书要感谢那些在我人生中、成长中帮助过我的导师、智者、家人和朋友，特别要感谢的是：
我的爱人和我的女儿，我利用了很多要和她们一起的时光在写书和整理书稿；还有我远在千里的父母兄弟亲人们，你们是我的最爱。
感谢我的博士生导师——侯光明教授。
感谢我的事业伙伴，亚洲互联网模式第一人——曹耀群；清华大学郭音。
感谢我的同学——缪立进、刘哲、郑宝林、陈诗勇，是他们一直的鼓励和支持，才让本书能顺利早日和读者见面。
其中要特别感谢山西新发展的李润平董事长、红谷皮具牟德彬董事长、广东信宇陈明董事长、顺德纺织集团潘志刚总经理、金百合集团卢彬董事长、钟表协会马晓干副主席等企业界的朋友，很多结论与实践都是与你们的合作交流中收获的。
还有很多没有一一提到名字的贵人，以及共同在MCT模式中探索的伙伴们，在此衷心地感谢你们！本书定有不少不妥之处，也请大家多多指正，我将不胜感激。
现在，就请你翻开本书与我一起开启这次企业变革实战之旅吧！
成泉写于北京
2009年7月29日
文摘3.1.3 “权变”思想建立不起个人与组织的归属统一
要说做事情要成果，中华民族是最重视成果的民族，甚至太过的强调结果，强调到为获得结果而不管过程，不管是从事前的设定目标，还是从事中的行为方式，或是事情完成结束的评价，你都会发现结果在前的观点，但这些观点都有一个共同的核心那就是“权变”。
中国上千年历史中循环着三句话：第一句，“帝王将相，宁有种呼？”这句话鼓励了一批批的人不断与封建的“天子”传统作斗争，也就迫使了中国在一代代的制造枭雄或伟人，而没有制造出信仰。我在华南做了近5年的咨询，经常会用到一个工具，叫个人战略，也就是给企业家和企业团队做个人战略。其中有个很重要的个人问题——未来5年你的战略目标是什么？统计结论是：90％的人说将来要做老板。这就是我们设定目标的逻辑。大胆的人说：你行我也行，既然你能做老板，那我也能；中等胆的人说：你行，我要有条件我也行；胆小的人说：你行你的，我有我行的。所以，在企业中谈职业化，谈“忠诚”，就成了很多人的生存技巧，它总是在等待时机，“帝王将相，宁有种乎”。这也就是为什么唐骏从微软跳槽到盛大，我曾写文章表示中立态度，甚至提出这不是中国职业经理人的榜样，我说不出5年他会离开盛大，事后证明确实如此；李开复从谷歌公司出来创业，我也写文章表示对中国职业经理人生存状态表示中立。不是我认为职业经理人不要跳出自己的天花板，而是说如果每个职业经理人，从不知名的小卒做到明星职业经理人后，就说“我也要做老板！”——这绝对不是榜样，因为你背离了你成功的机制和土壤。
而这样的“权变”基因对我们出现大型的世界级企业是非常不利的，是我们中国企业做不大的“怪圈”，当微软为中国培养了两名明星职业经理人后，他们的归属一个是做自己的“打工皇帝”，一个是圈钱做起了“投资人”。让我们想想，是美国的机制缔造了微软，是微软的机制缔造了唐骏和李开复，但中国的文化机制却缔造不出世界级的职业经理人。
第二句，“卧薪尝胆，百二越甲终灭吴”。我们面对很多问题的处理方式是选择面对面的低头，而不喜欢直接表达自己的主张，就使我们长期建立不起个人与组织的统一。并且每个人都有自己的主张，你要他表达内心真正的想法是需要特殊前提的，这样组织效率就很低。而真正的想法没有在过程中表达，甚至尝试，直到最后一刻才真正表达出来，这样不利于组织及时了解到个人的真实想法，而将组织远景和做法与个人的需求和志向结合起来。
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