价值营销——以公司成长与股东价值完美结合为基准的营销战略
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作者： （英）多伊尔著，屈云波，邵晶晶译
出 版 社： 企业管理出版社
出版时间： 2008-3-1字数： 500000版次： 1页数： 568印刷时间： 2008/03/01开本： 16开印次： 1纸张： 胶版纸I S B N ： 9787801978523包装： 平装编辑推荐
在这本影响深远的书中，市场营销融入了最高管理层的公司治理目标——股东价值，一步步地为实现公司成长和股东价值提供了开发营销战略的务实指导。
彼得多伊尔的这本“巅峰之作”注定在营销界和财务界掀起一场备受欢迎的革命！
——菲利普科特勒美国西北大学凯洛格管理学院著名国际营销学教授
当代最权威的营销教科书，是你必须拥有和阅读的。
——丽塔克利夫顿英国国际品牌局主席
这本杰出的著作注定要成为经典营销教材和商业实务参考书。
——罗杰胡德毕马威咨询公司规划策略部主任
本书将营销与价值管理相结合，充满了卓尔不凡的智慧。
——彼得戴维斯英国Sainsbury公司总裁
本书中的经验教训对于各级管理者来说都十分有借鉴意义。
——洛德马歇尔英国航空公司主席
内容简介
营销如此重要却没有对管理层产生应有的影响，这在很大程度上是因为目标不明确，理论基础薄弱。《价值营销》一书对营销进行了重新构建，使其更加有意义，建立在更稳固的基础之上。今灭，所有大型公司管理层的治理目标都是将股东长期回报最大化。本书重新定义了营销在完成股东价值创造这一任务中的角色，探索了其对营销规划、品牌决策、定价、沟通、分销和互联网产生影响的过程。
本书的目的即重新定义营销的目的以及应该以何种方式来对营销所产生的贡献进行衡量。本书由三部分组成：
第一部分介绍的是创造价值的各项原理。
第二部分重点着眼于如何开发出能够创造价值的成长战略。
第三部分分析了如何贯彻实现这些高价值的新型策略。
本书的目标读者是高级经理人——公司主管、营销经理、财务经理、运营经理，以及所有对企业的经营状况负有责任的经理人。同时，本书还是一本被世界众多著名商学院广为选用的MBA高级教材。
作者简介
彼得多伊尔（Peter Doyle），以其在市场营销与企业战略方面的教授与研究工作而在国际上享有盛誉。现身为沃威克大学商学院的营销与战略管理教授，之前还曾受聘于伦敦商学院、欧洲工商管理学院、布拉德福大学以及斯坦福大学。
多伊尔著有无数篇学术论文，并被刊登于众多世界顶级刊物当中，如《营销杂志》、《营销研究杂志》、《管理科学》以及《经济学杂志》。其近期推出的新书有《营销管理与战略》（Marketing Manage—ment and stralegy）（培生出版公司）以及《营销中的创新》（Innovation in Marketing）（巴特沃思一海涅曼出版公司）。
多伊尔曾为众多国际知名公司担任顾问，如IBM、雀巢、可口可乐、英国航空、玛氏、强生、壳牌、诺华制药、盛世广告、沃尔玛等。同时，还为诸如英国内阁办公室、特许会计师公会、英国工业联合会等专业机构提供顾问服务。
在欧洲、美国、南美、澳大利亚以及远东地区，彼得多伊尔举办了各种针对高级经理人的经营管理课程，被无数所大学及公司推选为“杰出教师”。他拥有曼彻斯特大学的“一等荣耀”学位以及美国卡内基-梅伦大学的MBA和博士学位。他曾两次荣获运营研究学会的主席勋章以及美国营销协会的最佳学术论文奖。
目录
序
前言
第一部分 价值创造原理
第一章 营销与股东价值
介绍与目标
21世纪的管理工作
成功的标准：股东价值
营销失却的影响力
营销的新机会
股东价值原理
股东价值面临的挑战
会计工作表现的测量标准
变化中的营销职责
总结
第二章 股东价值方法
介绍与目标
估价原则
股东价值
经济增加值
财务价值驱动因素
营销价值驱动因素
机构价值驱动因素
营销在股东价值方面的应用
股东价值分析的局限性
总结
第三章 营销价值驱动因素
介绍与目标
营销的新定义
创造客户价值
打造差异优势
与客户建立关系
开展关系营销
机构要求
以客户为核心的机构
总结
第四章 企业增长势在必行
介绍与目标
营销、增长与股东价值
企业增长路径
制定增长战略
总结
第二部分 制定高价值战略
第五章 战略定位评估
介绍与目标
回顾
评估现有定位
解释现有定位
预计业务的未来
战略定位评估的意义
基于价值的计划
战略目标
总结
第六章 价值营销战略
介绍与目标
为什么要有战略营销规划?
企业层面的规划
业务部门规划
规划过程
总结
第三部分 实施高价值战略
第七章 创建品牌资产
介绍与目标
无形资产的作用
品牌的作用
品牌和股东价值
如何创建品牌
创建品牌中的问题
组织品牌经营
评估品牌价值
总结
第八章 价值定价
介绍与目标
价格与股东价值
定价原则
价格的制定
根据用户和产品调整价格
价格的变动
价格管理
总结
第九章 以价值为基础的沟通
介绍与目标
沟通策略与股东价值
沟通和消费者
建立沟通策略
根据沟通渠道分配预算
沟通策略评价
总结
第十章 以价值为基础的互联网营销
介绍与目标
互联网的成长与发展
新经济转变的驱动力
通过网络创造价值
营销策略的意义
建立网络品牌价值
评价网络策略
未来的前景
总结
术语表
媒体评论
专家谈《价值营销》：
这本重要的著作将会带来巨大的影响。
——马丁索雷尔美国WPP集团总裁
彼得多伊尔的这本书会为你的成功提供巨大的帮助。
——托尼奥赖利美国亨氏公司主席
营销主管和财务主管都需要读一读这本书。
——约翰奎尔奇伦敦商学院主任、教授
本书重新确立了企业成长和品牌的核心地位。
——安德鲁塞思利弗兄弟公司前主席和增值公司董事长
一本开拓思路、启迪智慧的伟大著作。
——克里斯鲍威尔BMPDDB公司主席
本书证实了好的营销和创造价值是一回事。
——特里莱希特易购公司首席执行官
营销和财务的完美结合。
——琼克劳德拉莱克法国欧洲工商管理学院 AHHeineken教授
出自伟大的营销与战略教授之手，不可不读。
——迈克德特西尼营销协会总干事
本书有力地证明了营销是股东价值的关键所在。
——约翰斯塔布斯特许市场营销学会总裁
本书为营销学从理论到实践提供了框架。
——马丁迪博O&C策略咨询公司总裁
本书明确了营销在将股东价值引入新经济的过程中的关键作用。
——基思比德尔皮尔斯英国保诚保险公司电子商务总监
彼得多伊尔触动了人们的心弦，真是一本完美之作!
——尼克菲利普斯国际认证协会总干事
一本证明了营销重要性的卓越著作。
——约翰贝特森瑞健集团首席执行官
书摘插图
营销与股东价值
介绍与目标
可口可乐、迪斯尼（Disney）、BP—Amoco、吉百利以及伯克希尔哈撒韦公司所具有的共性是什么呢?在过去10年甚至更长的时间里，以上这些公司都在销售以及财务状况方面取得了极大的成功。它们都是市场的主导力量。事实上，它们全都是营销与品牌树立方面成功的典范，而且。它们都在“将股东价值最大化”这一目标的清楚指引与管理下不断向前发展。
近些年来，创造股东价值已经成为了越来越多大公司中首席执行官们共同认可的目标。正如我们将会了解到的那样，无论是从理论上还是从经验上来说，这一问题会持续存在——经理人们需要选择能够实现股东价值最大化这一目标的各种战略。同时，我们所列出的范例还表明，在营销与股东价值之间并不应该存在冲突和不相容的状况。
之所以会出现存在冲突的错觉，其原因就在于，很多经理人将股东价值最大化与收益（profitabiIity）最大化混淆了。其实，这二者完全不同。收益最大化是短期行为，而且会令公司的长期市场竞争力遭受侵蚀。它追求的是削减成本，剥离资产，以期迅速改善收入，而忽视新的市场机会，不做投资。这样的战略最终会造成经济价值被摧毁的后果，而并非能为企业创造出经济价值。而着眼于股东价值最大化的战略则与之不同。它们会集中精力，关注并确定出那些成长机会，并且树立起自身的竞争优势。它们认为，那些短期策略会令企业资产遭受损失，并且根本无法令公司的核心能力得以发挥。
读完本章内容之后，你将能够：
描述出当今经理人所面临的新的营销挑战。
理解股东价值的主要职责。
对于营销经理人之所以丧失对于董事会影响力的原因进行评估。
清楚了解为什么说营销是股东价值分析的基础。
确定营销需要如何加以改变，以使其与高层管理工作的关联更加密切。
在接下来的部分中，我们讨论的是信息时代种种引人注目的新挑战：全球市场、变化中的行业结构、信息革命以及不断增长的客户期望值。而这些变化对于所有企业的战略及组织如何产生深远影响的情况也将展开介
绍。继而引出关于股东价值这一概念以及将市场价值，账面价值比（market-to-book ratio）作为企业成功的衡量手段的探讨。
对于营销来说，一个主要的问题就是，它尚未与创造财务价值的现代概念相整合。这就使得营销经理人发挥能力以便在制定高级管理决策方面做出贡献遭受了阻碍。尽管如此，由营销带来企业增长依旧是创造价值的关键。没有有效的营销工作，股东价值的概念将会变成又一项令管理工作屈从于合理化行为以及短期利润的破坏性技巧。价值营销是作为一种新型方式推出的，它将营销直接整合入“为股东创造价值”的过程当中。价值营销这一理念使得股东的概念变得更为丰富，同时也令营销工作更富效力。
21世纪的管理工作
全球市场环境中的巨大变化正是现今人们面临实现更为优异的管理效力这一压力的原因所在。自由竞争时代的资本主义就像是自然界中的达尔文主义。当企业能够比自己的竞争对手更为有效地令客户的需求得以满足时，它也就成功了。公司的收益主要依赖于公司本身能够提供让客户甘愿付钱购买的产品和服务的能力。但是，究竟什么样的产品和服务才能使客户认为是富有吸引力的，这就是市场环境所具备的一项职责了。当今世界令人心仪的电脑、零售店或银行服务将来也会成为明日黄花。技术变革、新型竞争以及变化的需求会使得昨日的解决方案过时，并且为新的方案创造机会。
现实中的结果是，大多数公司通常都不会维持太长的时间。德-赫斯（De Geus）计算出，一家西方公司的平均寿命预期值大大低于20年，而在这段时期里，一家成功的公司能够保持自己处于盈利的竞争优势状态的时间通常还要更短。一般情况下，任何产品、服务或技术方法上的创新都会迅速被他人所复制，而剩余利润也将在竞争中消失殆尽。即使是一家长久存在并不断成长的公司，事实上，它的收益通常也会遭到侵蚀。研究表明，一般的公司产生能够足以冲抵其资金成本的利润的时间不会超过七八年。
然而，在一般企业取得短暂成功的这段时间里，还是有一些公司表现得十分优异。这些公司值得人们借鉴，它们不仅存活下来，而且在更长的一段时间里保持了良好的经济状况。比如，通用电气、可口可乐、默克（Merck）、BP-Amoco以及壳牌。但是，当环境发生根本性变化时，大公司往往都会出现濒临破产的趋势。只有很少的一些领导者具备足够的敏锐、勇气和能力来将曾为他们创造过往成就的战略、系统或组织全盘倾覆。
环境变化
环境变化对于企业表现状况的影响可以按照宏观和微观两方面来进行划分。宏观环境（macroenvironment）变化指的是对于一切市场产生影响的广泛的外力。其中包括当前的主要的经济、人口统计学、政治、技术以及文化发展等因素。而微观环境（microenvironment）指的则是对于公司自身所处行业产生影响的特定因素：公司的客户、竞争对手以及供应商等。这些发展反映出了宏观环境变化对于特定行业所产生的影响（见图1-1）。
当今世界，宏观环境正发生着会令企业与社会前景发生根本性变革的独特历史变化。这些变化被人们冠以各种各样的名目，其中包括“后工业社会”（post—industrial society）、“地球村”（global village）、“第三次浪潮”（third wave），而“信息时代”（information age）或许算是其中最为确切的称呼了。
社会科学家对于西方世界中的三段经济变革发展时期给出了这样的描述：农业时代（agricultural era），自公元前8000年一直持续至18世纪中期；工业时代（industrial era），一直持续至20世纪后期；最后就是我们所说的信息时代，这一时期始于20世纪60年代，并且还将持续到未来的数十年。当然，这里提及的这些时期都只是大致的时间，而且相互之间有交叠。第一个时代建立在农业基础之上，体力劳动是获得任何财富的驱动力。最终，它让位于由工业革命所促成的第二个时代，机器代替了人力，工厂取代农业成为了占据支配地位的主要雇主，从而带来了农业以及工业生产力双方面的巨大增长。
农业时代持续了超过2000年的时间，而工业时代仅仅持续了200年的时间。20世纪60年代，工业时代开始步入末路，新兴的信息时代开始浮出水面。在所有的发达国家里，制造业的就业率开始下滑，而服务部门则成为新的增长点。在人声鼎沸的工厂里操作设备的蓝领工人日益被利用电脑与科学知识在办公环境中独自工作或在小团队中工作的白领工作者所取代。时至今日。信息技术正迅速地取代工厂与机械力量，成为生产力增长以及竞争力的来源。
这三次巨大的变化浪潮之间的过渡时期并非都是风平浪静的。在图1-2中，每一次浪潮都以一个字母“S”来表示，图中显示，每一波浪潮的早期阶段都是一派动荡，随后就是一段漫长的成熟期，而最终还是会随着新技术的出现而宣告终结。20世纪的最后几十年时间见证了一段颇为动荡的时期，从而标志着信息时代的诞生以及工业时代的结束。动荡混乱的情况包括出现了破纪录合并与收购案，前苏联（USSR）瓦解，以及东南亚（South East Asia）经济危机。所有这一切都反映出了这样一种现象——旧时第二次浪潮中的工业以及社会组织已经被抛诸于新兴信息时代的竞争环境之外了。
在新兴的信息时代里，有四个方面的问题尤其需要在管理工作中做出战略与组织方面的根本性呼应：
1.市场全球化
2.变化中的行业结构
3.信息革命
4.不断增长的客户期望值
市场全球化
在新兴的信息时代里，全球市场与竞争格局发生了引人注目的变化。
在越来越多的行业中，那些无法建立全球运作以及营销能力的公司纷纷遭遇出局的命运。关税与贸易总协定（General Agreement on Tariffs and Trade，GATT）及其继任机构——世界贸易组织（World Trade Organiza，tion，WTO）已经成为各国之间开展全面减少贸易障碍的谈判并开拓市场的手段。经验成为这场贸易自由主义活动的促进因素。政府经常会痛苦地看到，在竞争中对本国行业与市场加以保护的方法并不奏效。这只会导致更高的通货膨胀，经济增长降低，而本土公司则变得缺乏拥有国际竞争力所应具备的效率与创业才能。带来市场与竞争全球化的其他刺激因素还包括，更为高速且费用低廉的交通运输，以及持续发展的令全球通信更加便宜、简便且有效的通信革命。最终，参与世界贸易的障碍物大多遭遇被摧毁击垮的命运。今天，任何一家企业都可以创办自己的互联网站点，并且向身居世界彼端的客户进行营销推广，一如近旁。
其后而来的结果就是各种新型跨国公司的出现，这些公司的组建目的在于使其从新的全球市场当中获得的机会最大化，成本最小化。诸如微软（Microsoft）、通用电气、英特尔（Intel）、默克、IBM以及麦当劳（McDonald's）之类的公司都在从事核心市场中的销售工作。它们的供应链遍布全球，原材料与零部件来自于价格最为低廉的地区，在最富有效率的区域基地进行组装、安排物流，而研发工作则是在相关知识最易获得的地区开展。
在大多数的部门当中，定位于本土的小型公司往往缺乏能够令自己在长期运营中保持竞争力的规模经济。跨国公司的规模经济并非在很大程度上依赖于制造成本，其重点在于信息与知识。诸如英特尔、美国在线（AOL）以及思科这类广受关注的新型跨国公司之所以能够脱颖而出，赢取先机，正是由于它们能够负担更大的开销，用于研发工作、品牌树立、信息技术以及市场营销。一旦确认出新的机会，它们就能够将必需的各方资源加以整合，从而对市场进行投资与开发。
变化中的行业结构
信息时代正在使企业所掌握的利润机会的性质发生着变化。对于西方公司来说，许多一度曾经居于经济核心地位的市场都已经不再能够为它们带来盈利机会。而与此同时，其他一些能够为各家公司带来有助于它们快速发展并能够对其加以利用的巨大盈利机会的新兴市场正在迅速形成。
制造业可以分为两种类型。第一种类型包含了诸如纺织业、煤矿业、化学工业、钢铁工业以及汽车制造业之类的传统产业，这些产业都属于相对的劳动密集型产业，各种原材料得到大量的利用。这些行业正在发展中国家开展迅速的重新部署工作，相比较而言，这些发展中国家具有自身的成本优势。同时，此类行业通常也都会因为丰富的超额制造能力所带来的问题而备受困扰。其原因在于，这些新兴国家以势不可挡的劲头向市场份额的获取方面注入太多精力。随之而来的结果却是价格的下跌以及投资无法得到足够的回报。
第二种产业类型就是诸如制药、通信设备、电子与计算机工业、航空航天以及生物技术之类的信息与知识产业。在这些行业当中，典型的现象就是，劳力成本仅占总成本的不到5％。大部分的成本都与信息有关：研究、设计、开发、测试、营销、客户服务与支持等。这些产业使得信息时代的公司得以享有盈利与成长的机会。与流行观点相反的是，在大多数的西方国家里，近几十年来，制造业的输出量并未出现下滑现象。发生的变化其实是传统的劳动密集型产业向以信息为根基的产业的转变。其次，在制造业的雇佣人数方面出现了急剧下跌的情况——这种现象在蓝领工人的数量方面最为显著，因为此类工作大都已经实现了自动化或者是已经将企业重心转移到了发展中国家。
处于信息时代中的国家，由于服务部门的迅速成长，全面就业得以保持。在最近几十年时间里，服务部门产出的增长速度至少达到了制造业产出增长速度的两倍。在发达国家中，服务业现在已经占据了经济产出的三分之二多。随着生活水平的持续提高，消费者在服务上支出的花费也相对更多，而并非对货品支出更多。健康、教育、旅游、金融服务、娱乐与餐饮业全都是成长中的市场。同时，信息技术也已经成为重要的服务产业。这种现象将持续存在的另一个原因就是，新兴的信息制造业的产出正日益以服务的形式进行分配。例如，制药公司或图书出版商并不会去出口药品或图书，而是会去争取拥有生产药品或图书版权的许可。在未来，诸如音乐和新闻之类的很多物品都可以从互联网上下载，而不再需要去购买像唱片这种实物产品。
信息革命
科学技术的飞速变化持续不断地对很多行业进行着根本性的改造。不过，当前这一时代中最为引人注目且影响深远的变化则是产生于信息技术的革命。这一变化自20世纪60年代和70年代大型机和个人电脑的开发伊始，但是直至20世纪90年代互联网使用频率的激增，它所带来的影响与意义才真正显现出来。截至2001年，即万维网（World Wide Web）形成之后仅仅10年的光景，在企业与社会当中就发生了一场根本性的变化——无论居家或上班，居然有多达2亿的人口能够以通用的开放式标准通过电子方式与他人进行沟通，而实现这种沟通的成本基本上为零。
伴随着宽带蜂窝式无线广播网络的出现，互联网带来了连通能力的急速提高，这种高速的连通性使得企业中几乎每一方面都产生了变革。首先，它使得公司内部的价值链发生了变化——这里的价值链指的也就是企业内部人员组织其产品与服务的设计、生产、营销、运输与支持工作的方式。过去，企业不得不依照等级制度和官僚主义来组织工作，因为信息的获取代价高昂，困难重重，极为迟缓。而现在，应用企业内部互联网（intranet），无需花钱就能够将公司内部的个人迅速联系起来进行信息的交换，从而使得等级制度的繁文缛节得以废除。跨职能团队与非正式网络受到了鼓励，并且相应地，令人满意地促进了低成本组织结构、更迅速的回应以及更优质的客户服务的实现。
