追求卓越（实践版）
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作者： （美）彼得斯著，管维立，朱葆琛，陈守双译
出 版 社： 中信出版社
出版时间： 2008-1-1字数：版次： 1页数： 283印刷时间：开本： 16开印次：纸张：I S B N ： 9787508610252包装： 平装编辑推荐
“世界上根本不存在什么杰出的公司，因为没有一家公司的变革速度是足够快的。”
《经济学人》汤姆彼得斯是管理大师中的大师；《洛杉机时报》汤姆彼得斯是后现代企业之父；《商业周刊》他是商业最好的朋友，也是最可怕的梦魇；《纽约客》汤姆彼得斯激励了美国大部分企业如今的走向；《财富》汤姆彼得斯是管理领袖中的领袖。
企业在混乱世界中实现自在创新的制胜策略：
及时应对客户需求：要增强企业作为一个整体对客户多样化需求迅速做出反应的能力。
快速创新：大部分真正的创新都是由“错误”的人，在“错误”的时间，“错误”的地点，根据“错误”的理由，为了“错误”的目的研制出来的。
员工第一：改革复杂僵硬的组织等级结构，取消那些以防范、控制员工为目的的繁琐规章制度，转变中层经理的工作性质和任务，向员工授权。
看得见的管理：领导者要有远大的理想和目标，善于抓住主要问题，真正关心客户和员工。要少管，在管理上少就是多。
系统和制度：指标要简单，考核那些应当考核的项目，促进横向交流沟通。
内容简介
本书谈的是一场革命——一场必要的管理学革命。这场革命向我们自以为懂得的管理知识提出了挑战，并且向百余年来的美国管理传统提出了挑战。这场革命的根本就是，快速变化的时代要求我们，以机动灵活、热爱变革的精神代替我们长期以来追求大批量和大规模营销的倾向，因为后者所要求的稳定、容易预测的环境已经不属于21世纪。
“全球管理大师”汤姆•彼得斯的不俗的管理言论向来被企业界视为圭臬。在这部经典著作中彼得斯提出，未来卓越的公司必定善于正面迎接混乱，把混乱本身是为提供市场优势的源泉，而不是当做避之唯恐不及的头痛问题，宝洁、IBM、丰田等成功企业最大的成就就是抓住了这些稍纵即逝的混乱商机。基于当今全球经济的发展和竞争现状，彼得斯运用大量生动的事实和案例，深刻探讨了各类企业发展的新特点和新经验，为陷入瓶颈的管理者开列了45个绝妙的管理策略，帮助他们在激烈竞争中找到自己的经营战略，决胜于商机与风险并存的企业丛林。
书中观点新奇大胆，震聋发聩，既痛陈当今企业管理的严重危机，又授以变革和重生的全新方案，文思奇诡，语言泼辣，在引人入胜中发人深省，是一部不同于所有企业管理著作的奇书。
作者简介
汤姆彼得斯，全球最著名的管理学大师之一，在美国乃至整个西方世界被称为“商界教皇”。斯坦福大学工商管理硕士和博士学位，曾任麦肯锡公司顾问，现任汤姆彼得斯公司董事长。《经济学人》杂志称他为“管理大师中的大师”，《洛杉矶时报》称其为“后现代企业之父”，《商业周刊》根据他那些反传统的观点把他形容为“商业最好的朋友和最可怕的梦魇”。 彼得斯自我描述为反叛王子、勇于失败的斗士、刺激大师、职业大嘴、令人振奋的公司领导者、市场的拥趸……
汤姆彼得斯的著作颇丰，而且每一本都是具有世界影响的畅销书。曾与罗伯特•沃特曼合著《追求卓越》一书，轰动一时。其他代表性著作有《追求卓越的激情》、《乱中求胜》、《创新圈》等，一次又一次掀起全球性企业革命的大潮。
目录
致中国读者
前言管理的革命：创新
第一篇 为颠倒了的世界开处方
第一章 正视革命的必要性
第二章 利用处方：主动式管理的要点
第二篇 全面响应顾客需求
第一章 专业化/建立局部优势市场/特色化
第二章 提供顾客可感知到的最优质量
第三章 提供优质服务/强调无形服务
第四章 达到不同寻常的反应能力
第五章 成为一个国际化经营者
第六章 创造独家特色
第七章 全神贯注地倾听顾客意见
第八章 把生产变为市场营销的武器
第九章 让销售和服务人员成为主角
第十章 发动一场为顾客着想的革命
第三篇 追求快节奏的创新
第一章 集中力量于以实用为目标的创新小开端
第二章 组织联合小组进行产品/服务开发
第三章 鼓励事事进行试验
第四章 实行“创造性偷取”
第五章 使口头宣传成为系统化的市场营销手段
第六章 支持有献身精神的革新迷
第七章 做创新的榜样和故意表现出不耐烦
第八章 支持迅速的失败
第九章 为创新制订定量目标
第十章 形成公司的总体创新能力
第四篇 通过授权于职工获得灵活性
第一章 让全体员工参与一切工作
第二章 利用自我管理的小组
第三章 倾听、赞扬和表彰
第四章 要舍得花时间搞好员工招聘
第五章 培训和再培训
第六章 为每个员工提供奖励性报酬
第七章 提供就业保障
第八章 精简机构
第九章 重新认识中层经理人员的作用
第十章 废除官僚主义的清规戒律和侮辱人的环境
第五篇 学会热爱变革：各级领导的一个新观念
第一章 把握似乎自相矛盾的悖论
第二章 形成鼓舞人心的远大目标
第三章 用榜样进行管理
第四章 实行看得见的管理
第五章 把更多的精力用于倾听!
第六章 尊重第一线人员
第七章 授权
第八章 痛击官僚主义，实行“横向型”管理
第九章 根据是否热爱变革来评价每一个人
第十章 树立紧迫感
第六篇 为这个颠倒了的世界建立各种系统
第一章 考核那些重要的方面
第二章 修改主要的控制方法
第三章 分享信息、权力和参与式战略规划
第四章 制定稳健保守的目标
第五章 必须绝对诚实正直
书摘插图
第一章创新的必要性
美国能成功吗?巨额贸易逆差、美元贬值、实际工资下降。上世纪70年代，这些睛况正是摇摇欲坠的英国经济的象征。10年后，这些已成为美国经济的特征。
《金融时报》
不相信卓越
根本不存在什么卓越的公司。没有哪一家公司是绝对安全的。在可以预见的将来，不存在这样的事情：某家企业超过其竞争者而处于“牢固的”领先地位，或者哪怕是实质性的领先地位。任何人都经历着巨大的变化，丝毫不能自满。此外，“从冠军到败者”的周期变得越来越短——即使是占“统治地位”的优势。
某一企业长期保持出类拔萃的时代已经一去不复返了。对待这一现象可以有两种办法。一种是狂热的办法：购进企业、售出企业，大胆地期望自己保持在上升产业的前列。
第二种办法初看起来是自相矛盾的，强调一整套新原则来对付变幻无穷的形势：实现世界水平的质量和服务，通过极大地提高灵活性增强应变能力，继续不断地、迅速地创新和改进，目的在于为新颖的和明显已经成熟的产品和服务开辟新的市场。
如果“卓越”一词在将来还能使用，也需要全面重新定义，也许可定义为：“卓越企业并不相信卓越本身，而只相信不断地改进和不断地变化。”换言之，明天的卓越公司只能在乱中取胜。
一个空前变幻莫测的时代
兼并与反兼并：为改组而改组
疯狂行为一直在进行。几乎是同一天，克莱斯勒汽车公司买下了美国汽车公司（AMC），美国航空公司吞并了皮德蒙特航空公司。
多数研究表明，兼并通常并不成功。例如，哈佛商学院的战略大师迈克尔波特完成了一项33家美国大公司兼并行为的研究报告。这些大公司后来总共卖掉了其购进企业的53％，而在非相关的新领域购进的企业中有高达749％的企业已经被卖掉了。同样，麦肯锡公司的咨询专家也曾对200家最大的公众股份公司的兼并进行了广泛的研究，他们的结论是，获得成功的仅占23％（以股东价值的增值为衡量标准）。最高成功率（33％）见于在相关领域中收购小型企业，成功率最低的（8％）是经营领域不相关的大型企业间的兼并。
在经过多年的潜心研究后，结构经济学家弗雷德里克谢勒发现：“一般来说，兼并会降低效率”。美国证券交易委员会的一位经济学家更为直率，当人们要他就一项进一步缓和《反托拉斯法》的限制措施发表意见时，他答复道：“在竞争上有困难的行业并非全是些微不足道的小公司……两只火鸡加起来并不等于一只雄鹰!”
兼并与反兼并仅仅是疯狂的一个方面。经营战略每天在变，作为战略意图明显标志之一的公司名称也随之更改。美国钢铁公司（U．S．Steel）改成USX公司，美洲制罐公司成了PIimerica公司，联合航空公司也一度改为阿勒吉斯公司，一个紧接着一个改名字。通用电气公司则比其他公司更羞答答，它对名称未做正式修改，但“鼓励”人们使用两个词首字母组成的缩写字GE而不是全名。各公司的新名称都有一种共同的特征——它们都比以前的名称更加模糊不清。
至此，正如改名字所表明的那样，美国钢铁公司几乎不再生产钢了（新名USX没有钢铁字样）。为什么不生产钢了?原因是在它改名的那一年——1986年，美国第二大的钢铁制造企业LTV公司在1984年吞并了共和钢铁公司之后宣布倒闭了。该公司年销售收入为82亿美元，是当时已破产的工业企业中最大的一家。1987年初，销售收入达320亿美元的德士古石油公司打破了这项纪录。最近创造新纪录的事件多数看来都是坏消息。
全球化：是与非
尽管有美国及其他国家的保护主义运动，跨国交易仍然急剧上升。差不多每个星期都有几家新的两国或多国合资企业宣布成立。野村公司买入了所罗门兄弟公司的股票。波音公司同日本人达成一项交易。麦道公司同欧洲的空中客车公司合作，以便与波音公司达成的伙伴关系相匹敌。
全球金融业也正在改变着格局。一方面，金融市场迅速开放，每一家都越来越与其他各家联系在一起。高速计算机和通信技术使得涉及十余种货币的融资安排在数日内就能办成，这就方便了制造业的“全球采购”的发展，公司可在几个国家中自由选择货源，通常寻找以最低成本购进大批零部件的机会。这种办法反过来也导致公司日趋非整体化或“空心化”，按常规应由公司自己完成的日常工作业务，从给接待大厅的植物浇水到制造元器件，现在可以转包给别的公司了，这些公司有大有小，有国内的也有国外的。
但是如同全球化的趋势很强劲一样，相反的倾向也是很强劲的。保护主义是一种因素，债务是另一种因素。美国借给发展中国家1万亿美元中2/3为私有银行所掌握。巨额债款的调整是常事。窘境是不可避免的，债台高筑的国家能够偿还债务的唯一办法是出口产品，不论是制成品或是大宗初级货物。这种情况促使他们采取咄咄逼人的销售策略，这又会引发进一步的保护主义。这是进退维谷的难题。
技术带来的不确定性影响
技术乃是影响企业经营每一个方面的“乱闯”的纸牌。上面已提及，技术已经使融资发生了一场革命。技术也彻底改变了下列各个方面：
1.制造：小型化技术不仅大幅度地缩减了工厂的最优化规模，而且使各种规模的工厂以大大缩短的生产周期生产出品种繁多的产品。
2.设计：诸如计算机辅助技术等创新办法正在缩短从设计到制造的周期。
3.销售：电子、计算机及电信技术正在使下列各项变为现实：（1）大大缩短订货和交货之间所需的时间；（2）随时赢得客户；（3）参与几乎不可计数的向全球拓展合伙关系的排列组合；（4）为像街角杂货店这类独立用户带来新的生机，他们使用的扫描仪和计算机加强了他们与大生产厂家打交道的能力；（5）经销公司，诸如经营书籍的Ingram公司和经营药品的麦克森公司，正在使小用户企业获得与大买主一样的优惠价格。
4.产品的定义：由于微处理器的智能化，从拖拉机到银行信用卡的几乎每一种产品都有了发展，而且服务与产品之间的界限也变得模糊起来。
客户也在变化
在消费者这一方，则更增加了变化不定的因素。人们的爱好正在变：（1）人们对质量的意识提高了；（2）女性就职人数和双工资收入者家庭的剧增导致了新的需求；（3）工作职位类型的变化以及由此引起的收入分配上的变化可能会造成社会阶层的分化——“有产者”人数增多，要求有更多的品种和质量；“无产者”人数也在增多，他们在日益贫穷的境况下要求有更耐用的基本物品；（4）由于美国每家都有一两台电视机，多数家庭的车道上停着一两辆汽车，人们对于这类产品的要求正在改变，从原先几乎不论质量如何只求获得该产品即可，转向了要按客户要求定制各种具有特殊性能的变型产品，以适应日趋狭小的细分市场的需要。
各种力量的相互作用
诚然，比金融、全球化、技术、市场或客户口味等各类变幻不定的因素中任何一类更为重要的是，它们之间的相互作用。譬如，对产品品种的追求受到了能满足这种需要的技术发展的刺激而更加强烈。争夺一个对象的国际竞争者（最终产品或部件生产厂家）猛增，类似的，由融资所促成的新设的国内公司也猛增，它们竞相争夺更专门的对象。
假如你正在考虑明年对一种已进入成熟期的产品采取何种战略，你很可能发现有下列种种情况：
出现一个新的韩国竞争者。
日本的一个老对手继续降低成本，改进质量。
十余家国内新开办的公司，每家都有业务骨干，自称已在技术上取得突破性进展。
一个历史悠久的本国对手已将间接费用降低60％，并尽快地通过全球性采购分散其经营。
一个竞争对手刚刚装置了一种电子销售系统，连通了该公司2500处主要分销点，使填写订单的时间缩短了75％。
还有一个竞争者，由于采用了一种新型的灵活的计算机集成制造系统，正在按照客户特殊要求制造产品以满足为数不多的客户群的要求和爱好。
客户要求产品的每一部分，从内部工艺到小部件和表面涂饰都要达到稳定的高质量水准。
令人头晕目眩的货币市场扰乱了你的全球采购决策。
两个海外制造厂的供货可能中断，因为那里的政府在偿还贷款利息和支付本金方面发生了违约。
对于每一位银行家、卫生保健负责人、公用事业主管、调料生产者来说，上述情况已属常规，更不用说计算机厂家了，因此美国的机构统统需要做一次大的外科手术。现在常见的这种激烈的、加速的变化将会对机会主义的获胜者有利，失败者则把这种混乱状况视为要进行“对付”的“问题”。
大并不是最好
你可曾在德国、瑞士或日本看到过一辆生锈的汽车或是拖拉机吗?多少世纪以来，欧洲人和日本人都生活在限制之内，不得不对资源利用小心注意，也就是说他们更具有质量意识。
美国式的做法——长生产周期，大规模经营——在第一次和第二次世界大战的胜利中发挥了作用，并加强了其后美国经济的霸主地位。但是，我们是靠更多的坦克和飞机取胜，而不是靠质量更好的坦克和飞机。随后，美国之外的经济恢复起来，开始关注美国诱人的市场。外国打入美国市场的唯一办法就是通过他们占有优势的利基市场，靠高质量打消美国人的疑虑，诸如1955年日本货质量低劣的形象所造成的疑虑。
欧洲和日本人的技能让他们能够专注于质量，而他们嗜好工艺劳动（非专业化分工的劳动）和以人工劳动作为附加值的传统也适于改进质量。同样，他们极少倡导过多的纵向一体化生产（福特汽车公司一度拥有自己的铁矿，那里的铁送到位于红河的冶炼厂炼成钢，钢又制成汽车），这使它们具有独特的灵活性和善于小批量产以赢得利基市场。第二次世界大战后，美国人顽固地偏爱大的东西，最后发展为迷恋于大规模自动化。日本人则设计了较小型、更灵便的机器和产品，独占了这个市场。
规模甚至也驱使着创业型企业家，使他们也过快地从追求与众不同蜕变为追求大型化，并且还希望安稳。人民捷运公司的创始人唐伯尔买下边疆航空公司之后的厄运就是这样的一个典型事例。
听一下《财富》500强排名结果公布时人们的议论吧!公司首席执行官们很少谈论利润和资金利润率，人们问的是：“你们排第几位?”“进军《财富》500强”——一个单纯反映规模大小的象征——乃是大多数尚未挤进前500强的企业梦寐以求的圣杯，而已跻身其间的多数企业则把名次提升奉为自己追求的目标。
小而精致的时代已经到来
对日本的奇迹，主要有两派观点。经济学家希望我们相信，日本人的成功在于他们始终坚持的保守的宏观经济政策——公司同银行家之间以及银行家同政府之间利益的融合。例如，以权力极大的大藏省。和较为出头露面的通产省。为代表的保守联盟，向目标工业发放低息贷款，并对年轻或复苏中的工业实行保护。社会学家和管理理论家唱的则是另一个调子，他们用团队和谐、终身就业和其他日本在管理和家庭（如养育孩子）上的做法来说明同样的现象。
当然，显而易见的事实是：两种观点都有道理。两种因素都促成了日本的成功。
但是还有其他更新颖的解释同样有道理。有一种解释着重谈及日本人特有的、长期以来形成的对“小”的偏爱，而在当今世界上“小”的优点看来正迅速使一度风靡的偌大主义价值观黯然失色。例如。韩国作者李和永在《越小越好：日本人擅长小型化》一书中认为，“由于具有小些更好的传统……对信息非常敏感，在未来日趋简化的时代中，日本恰好处于领先的地位。”
李和永在寻找日本对“小”的喜爱的根源方面，做了深入的研究。譬如，日本的神话故事描写能把针变成剑、把碗变成船的“一寸法师”，这与巨人保罗’班扬那样的西方民间传奇人物形成了鲜明对照。然而，语言文字可以提供最重要的线索。例如，日语“工艺”一词直译为“细工”，而“美女”的字面意思是“细致的女人”。另一方面，“大”的字面意思是“未经精细加工”，“没有价值”的字面意思则是“没有包装的”。意思是“小”的词的前缀很多，使用得也很频繁；意思是“大”的词的前缀就少多了。
按照李和永的观点，折扇、小型庭院、茶道以及日本人生活中的其他礼仪内容都源于对简化的酷爱。在沉思时，日本人自然而然地喜欢在小的地方，例如已经很小的房子里的小内院，而美国人在需要反思时往往去找开阔的地方。事实上，据李和永所称，日本人几乎藐视一切大的东西。他补充说：“再没有比让日本人生活中有无用的物件更难的事了。他们不能容忍不必要的、多余的东西。”
日本人的这种根深蒂固的特性在当今这个电子（微型化）时代有着重大的经济影响。例如，索尼公司在小型化方面一马当先。
人们只要看一眼汉莎航空公司飞行杂志上一幅马自达的汽车广告，就足以找到支持李和永论点的论据。这幅广告在美国是不可能设想出来的。绝美的画工画的是把工艺精细的古色古香的日本木梳。广告的标题是：“梳理入微”。
这则广告做到了：（1）用小和精细之物为范例（这里用的是梳子）；（2）强调了与古代日本和手工艺的联系；（3）“兜售”了马自达汽车重视细小之处的主要竞争优势。
现在通用汽车公司也试用类似办法，用的标题是“没有谁家像通用那样为细微之处而努力”。但是，说得轻一点，通用汽车公司与日本人的类似只是表面上的。“努力”与古梳的精致形象，在比喻和字面上，均有天壤之别!
美国的另一传统：轻视劳动者
如果现在“大”已经成了问题，那么美国经济信念体系中的另一神圣不可怀疑的理念，即劳动者不重要又怎么样呢?这一传统是以美国独特的做法——工种向狭窄的技能专业化发展开始的。而日本人和欧洲人具有数世纪的手工艺行会的传统（它是以全面技艺为基础的）。极端的专业化在这两个地方都未曾生根。但是，手工艺传统和手工艺者都未在大批移民涌人的浪潮中来到美国。代替这种情况的却是大批目不识丁的农民在美国的巨型工厂里劳动。
狭窄的工作分工背后的中心意思是把劳动力视为机械工具的观念，自然而然由此而来的做法就是尽量减少开支（低工资）和广泛应用取代劳动力的自动化设备。同样，美国的老公司，更令人吃惊的是美国的新公司，都不假思索地把业务输出到海外去寻找便宜的劳动力。再没有谁比罗伯特赖克在《新美国逸事》一书中更雄辩地论及美国面临的严峻选择了：
在当今世界上，标准化生产已经是到处都可以进行，数十亿潜在的工人随时可以低工资压倒美国工人，竞争优势已不在于一时性的重大突破，而在于不断的改进。稳定的技术已不存在。保持一项技术需要不断对它加以完善，对它做某些改变和小的改进，以更好地适应特殊的需要……
要点在于：在新的世界经济中，差不多每个人都有办法获得宏大的想法以及必要的资金和机器，在大约同一时间限度内，按照大体相同的条件，将构思转变成标准化的产品。较老的工业经济有两种选择：他们可以将工资调整到其他地方的工人愿意接受的程度，或者在如何把构思更快、更有效地转变为越来越好的产品方面进行竞争。
第一条路——稳定的大规模生产——有赖于削减劳务成本，快速转向全新的产品系列。对于经理们来说，这一道路意味着大量裁员（或发生这种威胁），把生产转移到工资较低的州和国家，把本来自己经营生产的业务或零部件转包给价格更低的供应商，实行自动化以减少员工总数，并转向极为不同的产品和服务业实行多样化经营。对于工人来说，这一道路意味着要努力保住现有的工作职位和工资水平，勉强同意接受较低的工资和福利，以接受对新雇用的工人付给较低工资的办法转嫁负担，从国际竞争中寻求保护以及必要时进行罢工。
第二条路……包括提高劳动力的价值。对于经理们来说，这一道路意味着不断对雇员进行再培训，以适应更复杂的任务，实行自动化以减少常规任务和提高工人的灵活性、创造性，让更多的人承担创新的责任，认真考虑工人对工作保障的关心，通过奖金与利润挂钩和员工持股计划使工人感到提高生产率与自己利益相关。对于工人来说，第二条路意味着接受更灵活的工作分类和工作规程，同意工资与利润及生产率的提高挂钩，以及一般来说对企业的健康发展和效率承担更大的责任。这第二条路还包含与公司利害相关的其他各方保持更紧密、更长久的关系——供应商、经销商、贷款者，甚至包括公司所在的市镇。
