追求卓越的管理
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作者： （美）布拉德福德，（美）科恩著，刘寅龙，韩以群译
出 版 社： 中国人民大学出版社
出版时间： 2008-1-1字数： 262000版次： 1页数： 310印刷时间： 2008/01/01开本： 16开印次： 1纸张： 胶版纸I S B N ： 9787300088525包装： 平装编辑推荐
组织行为学权威布拉德福德的经典之作。
一本对管理学前景具有革命意义的国际畅销书
专家型管理者
他们凭技术专长走上领导岗位，深谙每个技术问题的答案。
他们试图控制每一项活动；在任何辩论中，都不允许自己输给别人。
危机关头，他们亲自披挂上阵，以秋风扫落叶之势横扫一切障碍，成为所有人无比敬仰的“英雄”。
指挥型管理者
他们如同乐队指挥一样站在前面发号施令，协调乐队的每一个篇章。
他们总在盘算如何让一切走上预设的轨道，而形式上却又强调要民主。
他们依然是组织的中心，舞台的焦点，依旧以“英雄”形象示人。
育才型管理者
他们是真正卓越的领导者，在员工心目中树立起了真正的威信。
他们无时无刻不在思考：“如何在解决每个问题的同时，进一步开发员工的奉献意识和潜能？”
在他们的领导下，责任共担、共同管理取代了独撑天下的“英雄”。
你属于哪种类型的管理者？
为迈向卓越，你又应该实施哪种领导模式呢？
内容简介
他——是沉默寡言但却坚韧不拔的冒险家。
他——神秘莫测，战无不胜，但却一意孤行。
他在千钧一发之际让坏人束手就擒，然后不露声色地骑着骏马，消失于茫茫暮色中。
他是人们眼中的英雄!
这种英雄式的主题亦蔓延至管理界，
出现了以技术见长的专家型管理者；
也出现了乐队指挥式的指挥型管理者。
然而实践证明，这种英雄主义领导模式弊端多多，早已辉煌不再。
作者通过其在培训中所接触的各类真实案例，以浅显而又生动的语言分析了英雄模式的种种局限，探索出一种后英雄主义领导模式，即育才型领导模式，提开发员工潜能、与其共担责任的育才型管理。
书中提出了育才型领导模式的三大要素、七大步骤和十大误区，为正处踌躇中的管理者描绘出一幅清晰明朗的管理图景，帮助他们理清思路，一步步迈向卓越。
本书不仅适用于董事长、CEO以及其他高层管理者，它所阐述的思想，更可以让中层管理者受益匪浅，帮助他们把高层管理者的战略方案转化为现实。
作者简介
大卫布拉德福德，斯坦福大学企业管理研究院资深讲师，密歇根大学社会心理学博士。他是组织行为教学协会的创始人暨第一任执行主任，是NTL学会的卸任理事，也是一位长期活跃于企业界的咨询顾问。
目录
第1章新领导模式的必要性
第2章专家型和指挥型管理者英雄主义领导模式
第3章育才型管理者后英雄主义领导模式
第4章全局目标迈向卓越的要素之一
第5章育才为本迈向卓越的要素之二
第6章责任共担迈向卓越的要素之三
第7章追求卓越育才型领导模式的七个实施步骤
第8章迎难而上在困境中追求卓越
第9章结束语
后记后英雄主义领导模式的十大误区
附录领导模式调查问卷
译后记
书摘插图
第一章新领导模式的必要性
引言
目前，很多美国公司身处困境，这并非什么秘密。问题的根源与其说是厂房破旧、技术落后或员工散漫，还不如说是领导模式陈旧：那些曾风靡一时的管理方法正在遭到越来越多的批判。一些管理畅销书也从不同角度对这些管理方法进行了驳斥。在《Z理论》（Theory Z）一书中，大内指出，与日本企业（至少某些企业）的做法相比，美国企业的人文关怀体系是不健全的（Ouchi，1981）；帕斯卡尔和阿索斯在《日本管理的艺术》（The Art Japanese Management）一书中指出了人们对“柔性”管理技巧的忽视（管理技巧中的软方面）（Pascle and Athos，1981）；迪尔和肯尼迪在《企业文化》（Corporate Culture）一书中证明了积极性企业文化的作用（Deal and Kennedy，1982）；坎特在《变革大师》（The Change Masters）中指出，彼此分割的企业阻碍了必要的创新（阐述了组织割裂如何扼杀必要的创新）（Kanter，1983）；彼得斯和沃特曼则找到了创造优秀企业的一般性组织结构（Peters and Waterman，1982）。
这些书虽然颇具价值，但其关注点仍然集中在企业整体上，而且读者群都是总裁、董事长等重大决策者。但是经过层层分解，这些决策的实施最终还是要落到各层管理者手中。因此，人们心目中的理想企业与各层管理者为实现这一目标所需做出的努力之间，存在着很大的差距。而指导中层管理者如何经营部门的书籍和文章却并不多见。
一个数据处理部门的经理不可能改变公司的整体文化，也不可能开创终身雇佣制，更不可能制定新的企业战略。尽管每个人都希望能在现有文化的基础上实现部门业务与企业发展方向之间的吻合，但更重要的则是找到一种能让员工充分发挥作用的方法。怎样才能让员工把自身利益与部门需求结合在一起、为达到卓越而付出更多的努力呢？无论一个总裁多么开明，其远见卓识还是要依靠精明能干的中层管理者去实现，他们可以把员工组织起来，为了企业的存亡去完成那些越来越困难的任务。
那么，又有谁能帮助这些管理者呢？现有领导理论所提供的帮助是零散的。领导模式是否得当，在很大程度上取决于任务的复杂性、团队的成熟度、管理者与团队成员之间的关系以及管理者的专业知识等（Fiedler，1962；House，1976；Hersey and Blanchard，1972）。但是，如果你遇到下面这样的员工，这种泛泛的理论也就没有什么意义了：A在重大项目上总是拖拖拉拉，以至于无法完成任务；B在诽谤C；D钻进与E的需要毫无关系的死胡同里不能自拔；没有一个人在员工大会上提出重要问题。
正是因为有了众多面对困难却仍在艰难跋涉的管理者，才激励着我们继续探索，并最终完成了本书的创作。我们试图通过本书帮助管理者找到一种有利于改善部门经营的方法；事实上，这些方法并不复杂，管理者根本不必煞费苦心地探究各种可能性，就可以表达自己的意见；但这些方法也并非易如反掌，即便是那些对诸多复杂问题早已了如指掌的管理者，也不敢承诺可以在一分钟内解决问题。让一个部门取得突出业绩，对管理者来说已是不小的挑战，何必还要让他们去学习那些无聊的理论和小儿科的方法呢。
然而，在现代企业中，高绩效的关键恰恰掌握在中层管理者手中，因为他们本身就体现了人力资源的最大浪费。由于这个层次的管理者大多是经过层层选拔产生的，因此他们大多见多识广，能力超群。在实际工作中，他们承担着重大的责任，除了要处理大部分日常事务和一般性事务之外，还要把高层管理者的宏图大志成功付诸于实践。他们能否有所作为，将在很大程度上对企业产生重大影响。他们通常管理着基层管理者或经验丰富的专家。因此，他们的领导能力会逐级影响到诸多层次的关键员工。
然而，中层管理者经常会感受到来自各方的限制和压力：外界的要求不断变化，高层管理者提出的标准越来越高，外聘的专家越来越多，员工的野心越来越大，要求也越来越高。受这些问题的影响，管理者的责任也越来越大，但他们能行使的权力却在日益减少。政府、协会、人事、行政、财务和法律部门都会限制他们的一举一动。虽然高层管理者也承受着种种压力，但他们有更多的权力去应对这些要求，可以用更长远的眼光去看待这些压力。这种期望与自由之问的失衡对中层管理者而言，无疑是一种巨大的压力。
因此，尽管人们迫切需要用卓越的工作绩效和巨大的潜能去推动企业的发展，但大多数情况下却事与愿违。在很多企业里，中层管理者存在的问题要远远多于高层管理者和基层员工。
中层管理者的悲哀
作为大型私营部门和公共部门的顾问和培训师，我们经常会遇到下述这些情况：
中层管理者所在部门的工作绩效良好，有时甚至会超出一般水平，但很少能达到卓越。
管理者每周工作五六十个小时，甚至更多，却始终感到力不从心。世上无易事：管理者投入的精力通常要多于员工。
员工大多不乏能力。多数员工是大学毕业生，很多人甚至拥有更高的学历。从总体上看，他们的工作表现不错，但很少能做到倾尽全力。
管理者抱怨员工不够积极，不主动承担任务，对问题缺乏预见性，只是在被动地做出反应。员工对某项工作采取积极的态度，多半因为这符合他们的个人兴趣，而与部门的需要无关。因此，当管理者想让他们去承担别人的工作时，他们根本不听从指挥。
员工不愿意为整个部门的利益承担责任。他们只看重自己的小圈子，很少能从更大的范围或是整个部门的角度去考虑问题。
员工不愿意承担责任，还体现在工作质量的低下和拖沓。管理者在报告中指出，他们花费了太多的时间去督促员工，确保员工达到最低工作要求，工作绩效达到规定标准。管理者通常会以温和的态度去督促员工，但也并非总是如此。归根到底，他们的惟一目的不过是为了在最后期限内完成工作，绩效勉强达到标准。
会议通常只是在浪费时间。管理者经常有这样的感觉：员工很少能提出所有问题，即使提出问题，似乎也更注重如何保卫自己的地盘，让老板感到他们是对的，错的是别人，而不是努力去寻找更好的解决办法。他们可能自认为是一个团队，但却很少能做到协同一致。
管理者经常会感到：尽管企业的管理信息系统健全，自己也在努力收集大量的信息源，但他们却常常是最后一个得到消息的人。员工明知问题在蔓延，绩效在下滑，损失也在逐渐增大。却依然等着管理者自己去发现这些问题，而不会为了改善部门绩效而互相督促。
有时候，员工会抱怨：他们需要更多富有刺激性和挑战性的工作，但管理者却不敢把这样的任务委派给他们。如果连日常工作都不能达到高标准的话，怎么能保证完成更困难的任务呢？
管理者在对员工的表现提出反馈意见时，员工通常会采取抵触态度，而且会矢口否认。他们虽然口口声声说自己希望得到发展的机会，但却对管理者针对绩效不达标之处提出的评价（意见）和建议视而不见。
上述现象虽非随处可见，但是在与管理者谈话时，我们却发现，很多管理者对这些问题往往各有各的说法。令人难以容忍的是，这些辩解常常有着异曲同工之处。他们虽然表面上完成了工作（而且常常表现得还不错，因此顾客也不会抱怨不止），但部门的实际业绩水平却与其真实能力存在着巨大的差距。
管理这种差强人意、算不上优秀的部门时，管理者通常会产生一种受挫感。他们觉得，要做好一项工作，就必须事必躬亲。同时，他们总会感到工作过度，紧要事务接踵而至，每天短短几个小时的工作时间似乎根本无法让他们完成手头的任务。也许只有独处的时候，才是他们一天中最美好的时光，因为只有在此时，管理者才有时间“真正地工作”。那些利用个人技术专长解决问题、而不必管理他人的好日子，早已成为逝去的黄金岁月，只能存在于他们的记忆之中。
真正卓越的部门
假如你是一个在中层管理岗位的拼争中饱经磨难的老兵，也许会对这样的称呼感到无可奈何。如果工作让你觉得疲于奔命，你自然会感到无精打采。难道就没有别的选择吗？难道这个战壕里的生活注定就是这样的吗？充斥着无穷无尽的工作和烦恼，只有在偶尔之间，才会让你看到一丝光亮？
我们可以为你推荐另一种选择。不妨设想一个已经接近其潜能的部门：在这样的一个部门里，显然不存在上述的惰性和抵触情绪。那么，它应该具备哪些特征呢？最根本的一点应该是，所有成员拥有一个共同的愿望：让本部门成功实现既定的组织目标。它所强调的是高质量、名副其实的团队奋斗，正视分歧，没有任何明争暗斗，并始终如一地把个人发展视为成功不可缺少的一部分。
在这样一个组织里，追求卓越已经不再仅仅是管理者的责任。所有成员都胸怀这样的抱负，随时准备去帮助部门超越其预期目标。所有成员也不再只是被动地等待管理者去想办法解决在服务、协作、供应或其他方面存在的问题，而且一旦发现问题，就会主动地为部门承担起责任，义无返顾地去奉献。正如哈佛经典案例中所描述的那个不同寻常的造纸厂（Marshall公司，1948），只要流水线上出现中断，不管是谁，也不管其职位如何，任何一个发现故障的人都会毫不犹豫地着手解决问题，重新启动流水线。在绝大多数组织里，员工会苦等着管理者去发现问题，而任凭宝贵的时间流逝。这虽然不会带来什么灾难性的结果，但是消极地忙于本职工作而对失控的流水线听之任之，却是很多组织常见的现象。在一个真正达到卓越的部门里，每一个人都会为部门的成败而担忧。为了解决部门所面临的问题，为了实现部门的预定目标，每个人都会付出自己力所能及的努力。实际上，这不仅不会超越自身的责任和义务，而且有利于避免因为“这不是我的工作”而不辨是非地接受一切，甚至是错误的决定。
要完成任务，首先要高度重视产品、服务以及部门成员本身的质量。而这个团队一定要做到力争上游，始终走在所在领域的最前列。因此，它的一切活动都会围绕着保质保量完成任务这一核心，而不是什么个人或组织问题。所有成员的思维无一例外都集中于解决问题，而不是以牺牲他人利益来换取个人的地位、成败或绩效。要建立这样一个明确的核心，必须要确定部门目标和组织目标。这些目标必须能被全部成员所接受，并成为他们的决策基础和行动指南；这些目标是影响个人行为和部门运作最重要的航标灯，而不是空洞无物的宣传口号，平时束之高阁，只有在庆典仪式上才得以重见天日。
重视工作质量也就意味着重视部门成员的质量，进而重视他们的每一个决定。在招聘员工的时候，首先要考虑他们的资质条件，而不是依据对社会阶层、民族、性别或宗教的偏好。部门经理以公正公平的态度决定员工的晋升（强调能力，而不是资历或年纪）。对表现不佳的员工直言相告，帮助他们改善绩效，而不是采取模棱两可的方式。管理者通过对员工日常工作的长期观察，改善员工与工作之间的匹配程度，或是做出降职、解职的决定。对一个毫无意义的职位，他们绝不会视而不见。在一个真正卓越的部门里，冗余人员的数量达到了最低。
强调工作质量和绩效，更有利于对成员加以辨别和分析，进而保留那些绩效上佳的员工，解除那些落伍的员工。但是，这种定位不应该因为追求卓越而阻碍个人的发展；如果他们感到自己只是在被别人利用，或是一旦出现绩效下滑的迹象就有可能被开除，他们就不会在工作中做出应有的努力。因此，必须达成这样一种共识：虽然劳动雇佣合同也许不是永久性的，但帮助个人不断发掘其自身的潜能，为他们不断完善自己而创造条件，是每个部门都不可推卸的责任。否则，随着时间的推移，员工自然不会再心甘情愿地为集体利益而去奉献。
在这样的组织里，员工之间以及员工与管理者之间可以畅通无阻地进行思想和信息的交流。这种信息上的充分共享有利于解决与工作相关的种种冲突，在团队成员之间形成一种和谐融洽的合作关系，而不是一味地为自己辩护，或是去征服别人，维护自己的领地。管理者不仅鼓励员工直抒己见，畅所欲言，也不会对任何逆耳之言实施打击报复，因此大家可以心平气和、开诚布公地直面分歧。同样，管理者还需要鼓励员工之间坦诚相待，直言不讳，绝不互相诽谤、互相揭短，而是主动揭露工作中的分歧，寻找解决问题的方法。此外，管理者还要支持员工之间的合作，而不是担心他们串通一气，共同抵制管理者的权威。无论是管理者还是员工，都不会刻意掩盖自己的优势，因为每个人都有自己的优势，每个人都在就事论事，直截了当，尤其是在实现部门目标而不是在追求个人地位的时候更是如此。于是，出色的绩效只能成为新的标准，为平庸的绩效设定更高的目标，绝不会出现枪打出头鸟的事情，打击先进，鼓励平庸。
最后一点是强调多样性。凝聚力来源于人们对共同目标的追求，而不是某个人的想法或行动。要实现这个共同的目标，就需要鼓励不同的观点、不同的方法，千篇一律的思想和模式没有任何意义。
这听起来是不是有点乌托邦的味道呢？虽然我们所描述的情况只是一种理想化的境界，不代表现实生活中存在的任何组织，但是那些业绩不凡的组织却在不同程度上体现出这些不俗的品质，在这里，中层管理者以一种与众不同的方式经营着自己的部门。这些特点在那些面对挑战的部门中往往会体现得更为突出，比如开发一个新产品、新服务或启动一项新业务。必要性常常是卓越的源泉，因为它可以为组织带来挑战、动力和激励，以及不同寻常的行为方式。但我们认为，这些优秀的品质完全可以成为一种普遍现象，而不是昙花一现。即便组织不存在这些预期的理想条件，部门也完全有可能达到卓越。
