执行商：创造商业传奇的核心能力
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作者： （美）门克斯 著，李艳，郑卓 译
出 版 社： 中信出版社
出版时间： 2008-3-1字数：版次： 1页数： 176印刷时间：开本： 16开印次：纸张：I S B N ： 9787508609621包装： 平装编辑推荐
《商业周刊》、《华尔街日报》、《哈佛商业评论》等主流财经媒体纷纷转载推荐。
一本被誉为“伟大商界领袖必读”的著作。
内容简介
似乎总有些神秘的力量主导着商业成败，它们深藏在管理者体内，像DNA一样看似偶然，却精确地控制着事件的发展。然而，传统管理学并没有就此给出答案。其实，解释那些灾难性的商业失败，和取得卓越成就的明星管理者，同样不需要复杂的模型和成堆的概念。
“执行商”的提出，恰恰揭开了管理者之间本质的差别。它彻底颠覆了传统管理学复杂、拖沓而缺乏实践意义的一般分析，为管理学研究和企业管理者提供了一种全新的思维方式。
执行商包括一系列连续的、互相联系的技能，这些技能是出色管理行为的基础。尽管它像风一样无影无形，但它仍然体现在日常工作的各个方面——完成任务，与人合作，以及调整自身行为的过程。最为重要的是，作者讲述了如何检测执行商，并进一步分析了传授、提升执行商的方法。
作者简介
贾斯廷 门克斯，执行商集团（EIG）的主管，这是一家为全球企业提供执行力评估的领先机构，也是世界上卓越的执行研究公司斯宾塞 斯图亚特的专属合作伙伴。门克斯首创了执行商评估体系，通过使用这一方法来鉴别、培养和雇佣卓越的领导者。门克斯在管理评估方面的专家意见，受到国际范围的公认，他还经常为《哈佛商业评论》撰稿。
目录
引言冉冉升起的明星管理者的标志
第一部分概论——执行商是什么？
1
变无形为有形
现实生活中的执行商——完成任务
执行商造就工商业精英
小结
2
思辨性思维——执行商的基础
应用于工商业的思辨性思维
小结
3
发现执行商
执行商的广泛应用
小结
4
合作优势
了解他们
小结
5
超越理念：卓越成果从何而来
小结
第二部分为什么执行商是稀有的
6
执行商的差距
没时间考虑——速度神话
不假思索地行动——管理行为的真实写照
小结
7
问题归咎于大脑
联结主义
商业判断的普遍性错误
过度乐观/过分自信
可用性偏见
小结
第三部分智能是关键
8
超越学术智商
各类智商测试方法是如何产生的
智商观念的演变
智商测验与管理工作
创建一种测试执行商的合适方法
小结
9
走错方向
魅力陷阱
个人崇拜
风格和个性——当今流行的谬误
小结
10
间接测试的循环——一道旋转门
小结
11
求职面试的发展轨迹
迈向正确的方向
询问过去行为的面谈的局限
小结
12
询问过去行为的面谈的秘密
询问过去行为的面谈真正测试什么
小结
13
知识和智商的区别
小结
14
如何检测智商
测试方法——一个决定性的要素
小结
第四部分如何检测执行商
15
发现优秀的商业人才
执行商——一种验证思维技巧的好方法
小结
16
传授和发展执行商
小结
17
评估执行商
附录
媒体评论
这是一本拨云见日的著作，作者令人吃惊的研究成果，值得每个追求卓越者分享。“执行商”的概念终结了那些枯燥而无效的管理学分析，书中并没有空泛的口号和呼喊，但作者的确提供了一种可能——让你和那些伟大的商界领袖比肩而立。
门克斯分析了杰出执行者的决策过程，发现这些人始终能够敏锐地发现问题，而这些问题直指争议的核心。
——《商业周刊》
门克斯认为，个性和风格与执行者的表现无关。他对诸如杰克韦尔奇和雅芳的钟彬娴这样的领导者八年的研究和采访支持了这样的说法。
——《新闻周刊》
和一本枯燥的人力资源图书不同，《执行商》讲述了智商的定义如何发展为一个令人感兴趣的话题。作者吸取了诸多复杂的研究内容，并用通俗易懂的语言来表述它们。
——“商业在线”网站
书摘插图
变无形为有形
在今天的职场中，一个不具备某种独特商业智慧（执行商）的人是不可能成为明星管理者的。然而一直以来，人们把“商业智慧”和“卑劣”等同起来。正如曾任美国最高法院法官的波特斯图尔特先生所说：“要给‘卑劣’下定义很难，但遇到它时我能认出它。”其实，我们所有人都接触过商业智慧，甚至在日常生活的各种场合都会碰到，以下就是一些实例。
一辆大货车卡在了高速公路的立交桥下，消防人员和道路清障车司机试图将其解救出来。尽管他们付出了巨大的努力，但大货车仍待在原地纹丝不动。一位等待的司机受不了了，向消防队长询问情况。队长不耐烦地回答：“桥不够高，车被卡住了，我们拖不出来。”
那位司机说：“问题好像是大货车不够低，没法过桥。”消防队长大笑道：“对，这是另外一种说法。”这位司机继续说：“我的意思是，您为什么不放掉大货车车胎内的气，让大货车变低呢？”他们照这位司机的话做了，10分钟后大货车被拖了出来，道路重新通畅起来。
这种处理问题的逻辑常常让旁观者觉得像变魔术一样奇妙——神秘的行为带来令人印象深刻的结果。但是，仅仅关注结果并不能使我们深入理解高超办法的奥秘何在。而且你不知道奥秘在哪里，你就不可能模仿，也不能将它传授给其他人。
为了更好地理解“商业智慧”的概念，我们需要拉开幕帘，揭示出魔术表演的奥秘在哪里。进一步说，如果我们自身也要培养这种智慧，或者要确保决策的责任落在那些最有资格承担的人的肩上，我们就需要一种系统和可靠的方法去发现和测验这种智慧。
那么我们怎样界定执行商呢？最简单的定义是：它是个人在工作中的三个重要方面——完成任务、与他人合作及借助他人力量、自我评价并相应地调整自身的行为——所清晰表现出的一系列天赋和能力。
在工作中，管理者不断追求多样化的目标。他们必须确定需要完成哪些任务，以怎样的顺序进行，以及如何最好地加以实施。他们必须寻求与别人合作及借助别人的力量来实现他们的目标。而且，他们要不断地自我评估、找出错误，并相应地调整、改进。
个人在这三方面的表现越有成效，他具备的执行商就越高。显然，执行商不是由单一的能力或孤立的技能所构成的。相反，它是由引导个人决策过程和行为途径的多种重要能力融合形成的。
执行商源于我们熟知的思辨性思维，但它并不等同于通常与思辨学科相联系的抽象逻辑和推理技巧。相反，它是一种范围扩大了的应用类型的思辨性思维，具体地说，它是关于个人如何熟练运用现有信息以引导其思想和行动的思维活动。
这种智商渗透于管理工作的方方面面。对它进行深入分析，能够揭不出一系列连贯的、相互联系的技能，这些技能构成了优秀管理行为的基础。在某种意义上，执行商理论拉开了幕帘，揭示了卓越管理才能背后的奥秘。
我们将会在本书的后面部分详细探讨执行商有关任务、他人、自身的三个方面。以下实例将会让你了解执行商在企业中所发挥的关键作用，现实生活中的执行商——完成任务涉及到必须完成的任务时，缺乏执行商是美国公司高层管理者中间普遍存在的问题，而且这导致了一些灾难性的商业失败。以下是一个真实的案例。
20世纪80年代，通用汽车公司陷入了劳资关系恶化的困境。罢工导致劳动力成本居高不下，严重削弱了通用汽车公司的盈利能力。同时，更有效率的日本竞争对手正在不断挤占美国制造商的市场份额。通用汽车公司的首席执行官罗杰史密斯大胆决定迎难而上。他不甘心通用汽车的竞争优势长期被蚕食，决定改变公司的造车方式。史密斯相信，利用最新的机器人技术能够替代公司所有造车厂的大部分劳动力。他认为这个巧妙的方案一举两得，既解决了劳工关系问题，又解决了造车厂的效率问题。
到20世纪80年代末，通用汽车在工厂自动化上的投入已超过450亿美元（当时，这样大的投资额度足以买下丰田汽车公司和尼桑汽车公司），然而自动化之后的结果是，通用汽车公司失去了更多的市场份额，工厂效率也逐年下降。
为什么一个看似很有逻辑的方案却出了问题呢？罗杰史密斯的分析表明他严重缺乏执行商。首先，他没能考虑到尽管劳动力确实昂贵并且常常带来很多麻烦，但单纯依靠机器并不会更好。从执行商的角度来说，他没有对自己假设的基本前提条件——机器人等于降低造车成本——提出疑问。只要稍加留心阅读已有数据就能知道，机器人需要巨额的资本投入并且需要配备高技能的操作人员。其次，他未能预料到此方案可能带来的始料不及的后果：工厂完全自动化，严重限制了工厂的灵活性以及工厂调整生产线的能力。
当汽车行业的一位高层管理者罗伯特卢茨后来研究这个问题时，他认为解决通用汽车公司生产效率问题的最佳答案是将劳动力和机器有效地结合起来，以促进两者的最大化增值。
现在，我们来看看另一位首席执行官是如何应对威胁公司生存的挑战的。
1996年，当基思格罗斯曼受雇担任Thoratec公司首席执行官时，这个医疗器械公司一直处于亏损和艰难生存的境地。格罗斯曼上任后的当务之急是帮助公司生产销售旗舰产品——心脏辅助装置，以从中盈利。但他很快意识到，即使他达到这个目标，Thoratec公司的经营模式也没有可持续性。
格罗斯曼指出：“真正的挑战在于如何将Thoratec变成一个拥有长久生命力的公司。很明显，我们能够做到扭亏为盈，但面对我们的行业环境，我们公司现在还不具备长久生存所需要的能力。”
格罗斯曼知道，没有产品线的多样化与整合，Thoratec公司迟早都会丧失现有的市场份额和利润。他明白公司要想长久生存下去，只有两条路可走——收购与被收购。他用了两年的时间来思考该走哪条路，最后发现竞争对手Thermo Cardiosystems公司是一个理想的收购对象。但有一个问题，Thermo Cardiosysterns公司的规模是Thoratec公司的三倍多，而且它的一个竞争性产品在市场上很畅销。格罗斯曼怎样才能让竞争对手相信收购能够给双方带来最大的利益？更进一步说，怎样的交易条件才能使Thermo Cardiosystems公司同意接受Thoratec公司的股票、管理团队，以及在Thoratec公司董事会的少数席位？
Thermo Cardiosystems公司起初对Thoratec公司的建议方案表示怀疑，但格罗斯曼在Thermo Cardiosystems公司董事会上的演讲在逻辑上简直无懈可击。他指出许多全球性大公司不会集中生产一种产品：在我们所处的这个市场，大公司不仅仅生产某一种医疗器械，它们关注的对象包括所有的疾病。它们的医疗产品既有药品，又有器械，而且直接面向医生和消费者。它们发布的产品已经是第三代和第四代的产品。作为一个小公司，如果相信自己能够跻身于这个市场，与对手竞争并且长期生存下去，这显然是不现实的。”
面对这个逻辑，Thermo Cardiosytems公司董事会开始意识到他们与Thoratec公司面临着同样大的风险，而且不能将彼此视为竞争对手，他们需要认识到两家公司合并成一家后会变得更强大。他们被格罗斯曼对行业的基本现状及如何最好地应对现状的异常清晰的分析深深打动了。Thermo Cardiosytems公司同意并购，而且接受了格罗斯曼的条件。如今，Thermo Cardiosytems公司是一家在医药界有真正垄断地位的、生机勃勃的高盈利公司。
格罗斯曼为什么能如此打动人呢，他做了些什么？首先，他意识到一般人对这个行业所持看法的缺陷。医疗器械公司总是把精力集中于将产品投入市场的挑战上，他们的假设是，在这些方面的成功会自然而然地让企业长久生存并发展下去。格罗斯曼帮助他们了解到这个潜在假设——成功的产品必定等于成功的公司——是不合理的。
其次，他指出这个潜在假设会产生一个代价巨大、令人始料未及的结果，那就是它需要建立昂贵的生产和销售的基础设施。生产单一产品的公司会因费用严重短缺而蒙受损失，因为无论是销售一种器械还是上百种不同的器械，所需建立的基础设施几乎是相同的。因此这些公司几乎没有希望与那些能提供大量综合系列产品的公司竞争。
格罗斯曼在对董事会所做的颇具说服力的陈述中说道：
这是未来的模式，有人将要这么做，你要么成为这个模式的一部分，要么与这个模式竞争。总会有人最终占有大量的市场份额，拥有大量的产品和众多这个领域的销售人员。这种人很可能就是我们。
这种执行商代表了有效领导的基础。格罗斯曼的理论既不是对人进行宣传也不是对人进行洗脑，更不是一种威胁。他对事实的推理和结论是如此合乎逻辑，以至于其他人都愿意采纳他的建议。
执行商是领导行为的主导，因为它帮助管理者向他人推销自己的思想，使他人从自身利益出发而同意接受他们的决定。执行商帮助他们理解一个决定或行为的正确性，这是从根本上有效说服他人的方法，因为这个过程没有否定任何人自己做决定的权利。你提出一个合理的建议，其他人会同意并且采纳你的观点。
这种引导和说服他人的方法，就是管理者熟练地将思想转化为行动的方法。
现实生活中的执行商——理解他人
管理者在第二个重要方面所需显示的智商就是与人合作的能力。执行商的关键并不在于个人的性格、喜好和举止，而在于某些具体的认知技巧，这些技巧帮助个人用一种理性的方法去理解和应对复杂的人际关系问题。让我们来看看缺乏执行商的波音公司首席执行官力争恢复公司盈利状况的真实案例。
菲利普默里康迪特担任波音公司董事会主席及首席执行官长达7年，他的经历就是一个经理被提拔到自己远远无法胜任的位置的最佳例证。那些使他成为一名成功的工程师所需具备的技能——杰出的专业才能及解决专业问题的高超技术——对于他的领导能力没有什么作用。由于他严重缺乏执行商，尤其是在社会意识方面，因此使公司不断陷入丑闻之中。作为一名孤立的首席执行官，康迪特无法察觉他周围人际关系的复杂并做出有效的回应。缺乏社会观察力使他无法看到自己身处其中的营销文化——“结果决定方法”的不足，当他团队里的高层人员不断卷入一桩桩极度可疑的事件时，稍有意识的首席执行官早就可以发现并制止，而他却没有。结果，一个长期以来美国优势工业的典型代表就这样在他的领导下陷入一件又一件的丑闻。
例如，波音公司的财务总监迈克尔西尔斯接受五角大楼官员达林，杜云的高额贿赂，承诺让杜云在波音公司入职。在2004年，迈克尔西尔斯为他自己在这桩丑闻中所扮演的角色服罪，并且被判刑数月。另外，在2003年，波音公司被禁止投标空军某些合同项目，因为他们通过不正当手段获取并使用了竞争对手的信息，以取得竞标优势。
波音公司宣称并没有证据表明康迪特与丑闻事件有联系，但内部人士说不断有人警示过康迪特，然而他对此要么是处理不当，要么是选择视而不见。
“康迪特允许他的部下以触犯道德底线的手段获得了大量的国防生意。”列克星敦研究所的一位国防分析家说道。这样做的结果就是，仅仅在2003年，波音公司就在与交易相关的坏账上花费了十多亿美元。丑闻最终迫使康迪特于2003年11月辞职。
康迪特怎么会犯这些错误呢？这显示出他在用人方面严重缺乏执行商。具体来说，他从未理解公司一些管理者的做法会很容易让他们不断地与商业道德发生冲突。康迪特允许他的员工恣意妄为，说明他缺乏仔细的观察，缺乏社会意识，这使得波音公司付出了沉重的代价。而且，他从来没有对他的行为可能产生的结果进行应有的考虑。由于未能严格控制下属的活动（尽管他的一些员工对此提出了警示），他的这种做法使公司蒙受了金钱和名誉方面的巨大损失，这远远超过了短期的经济利益。
让我们来思考另外一位首席执行官是如何应对威胁公司生存的复杂人际关系状况的。
范约翰逊讲述了他作为萨特健康中心首席执行官的一段重要的经历。作为在全美具有领先地位的卫生保健网络之一，它为一百多个社区提供服务。萨特公司最大的赔付商之一蓝十字保险公司，是造成许多萨特健康中心破产的根源。这是一个关键性的但又十分棘手的问题。
“事实上，萨特健康中心的每个人都对这个特殊的客户有怨言。我们得不到酬劳，或者说我们不能按时得到酬劳。
范约翰逊面临一个困境：若直接与蓝十字保险公司对抗，就要冒风险，蓝十字保险公司会将萨特健康中心和内科医生们从其供应商之列剔除；然而若无所行动，就得眼睁睁地看着萨特健康中心网络中的许多分支机构破产。其他采取对抗态度以及与保险公司展开持久战的供应商均没有取得很大的成果。事实上，对卫生保健行业来说，许多公司的做法已让它们的系统完全崩溃。范约翰逊担心萨特健康中心也会面临同样的命运。
然而萨特健康中心的每一个人都嚷着要求斗争。员工们将蓝十字保险公司视为一个邪恶和贪婪的公司，它一门心思只想榨取利润，丝毫不顾及这样做会导致社区医疗保健团体的破产。
但是范约翰逊却不这样看待这种状况。他认识到与蓝十字保险公司对抗会引发一场损失惨重的争斗，这场争斗会伤害到每一个卷入其中的人。他知道他必须找到另一种解决问题的方法，并且首要的一步就是更好地理解蓝十字保险公司的观点。
想到这儿，约翰逊约见了另外一家曾与他有过合作的保险公司的前任首席执行官丹克劳利。午饭后，他们从保险公司的角度出发讨论了目前的状况。
站在蓝十字保险公司的立场，克劳利帮助约翰逊从一个全新的角度认识了这个问题，并且为解决这个矛盾开辟了另外一条途径。约翰逊研究了蓝十字保险公司的管理系统，并且试图找出保险公司的运作程序不能满足萨特健康中心需求的方面。他同时也审视了萨特健康中心自身的系统，以找出是什么造成了其与蓝十字保险公司的冲突。
“我必须确定我明白了其中的原因。它的付账程序出了什么问题？为什么它要如此长的时间来支付？我能为蓝十字保险公司提供什么帮助？我不能仅仅要求它确定付款的时间，而不去发展怎样使我们两个系统合作得更好的途径。
“然后我与曾在蓝十字保险公司工作过的隆威廉姆斯会谈，我们能够谈论一些根本的问题。我们并不是要与蓝十字保险公司斗争，而是要努力找出相同的背景。
“这就是我和威廉姆斯大部分时间所谈论的。我们（萨特健康中心）是如何给蓝十字保险公司制造了问题，同时他们又如何给我们带来了问题呢？当然它（这个讨论）也谈到了费用问题，但更多的是讨论如何相互合作以共同改善我们的程序。这是一个双向的交易。坦白说我们（萨特健康中心）有许多问题不可能一夜之间改变，例如我们不得不接受一些巩固联合和标准的商业惯例，而这导致了我们与蓝十字保险公司的许多问题。”
通过彻底理解蓝十字保险公司的想法来分析当时的状况，约翰逊采取了一种更有意义的方式来谈判。尽管双方僵持了近3个月，但是最终还是解决了彼此间的分歧，并促成了双方更长期的合作关系。
“你不能简单地设想某个人是一个坏人。你给他制造的问题和他给你制造的问题一样多。如果你要扭转局势并且期待他们也为你做出改变。你最好明确你在这个问题中所起的作用，为此承担责任，并且做出改变。
“这种方式为我们的对话奠定了一种不同的基调——不是自我利益或权利的争斗，而是关于对公平的诠释，并且将系统调整至公平的状态。”
