做一个有影响力的人——北大领导力十堂课
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作者： 杨壮著
出 版 社： 机械工业出版社
出版时间： 2008-4-1字数：版次： 1页数： 172印刷时间： 2008/04/01开本： 16开印次： 2纸张： 胶版纸I S B N ： 9787111233008包装： 平装编辑推荐
西点军校－北京大学，国际化领导力课程精彩全记录。
内容简介
领导力的核心是对他人产生的一种持续的影响力。影响力来自以下三个方面：
思想家。影响力的第一源泉是领导的思想特质。这里所说的思想家，是指那些具有自己独特的思维模式和哲学理念，对复杂问题有独到判断，并具有完备价值体系的人。
专家。在专业领域里的扎实基础和精湛技能，能使领导者成为一名受人敬仰的专家。专家在特定领域具有权威的话语权，对特定问题有着超过常人的理解和认识，并且具备把这种认识运用到实践中的能力。这样的专家也往往具有相当的影响力。
品格。有些领导者具有某种闪光的品质。这种品质既包括为人处世的道德准则，也包括人在困难面前所表现出的坚韧不拔的毅力，在人与人交流过程中的同理心和换位思维能力，对持有不同性格和思想的人的宽容，在处理危机时的勇敢和沉着。对世人的爱心，等等。
作者简介
杨壮，北京大学北大国际MBA美方院长，北京大学中国经济研究中心兼职教授；美国福坦莫大学商学院终身职教授、副院长。
杨壮博士曾获哥伦比亚大学社会学硕士学位及工商管理博士学位，普林斯顿大学公共管理和国际关系硕士学位，大学本科毕业于北京大学英语语言文学系。
杨壮博士的主要教学及研究领域涉及管理学基础、人力资源管理、战略管理、组织行为学、领导力、比较管理学，已在国内外知名管理学术杂志上发表论文十多篇，并为中国《商务周刊》和《中外管理》杂志定期撰写管理学和领导力专栏。
目录
作者简介
前言
第1章领导者、追随者和情境
三环图：领导者、追随者和情境三方面互动
第2章领导力是可以培育的
提升领导力的途径
第3章权力与影响力
权力
权力的来源
影响策略
用你的魅力感召人
第4章领导力和价值观
什么是“价值观”
价值观是怎样形成的
价值观分类
第5章领导的特质
人格
人格五要素模型
第6章领导的品格
品格的魅力
西点军校的领导力
一些领袖者的案例
第7章激励
激励的基础
怎么让猫吃辣椒：激励的策略
第8章群体与团队
团队
传统性格和团队协作
小游戏：双赢思维
第9章情境领导
情境
情境领导
国情和国际化领导
第10章领导与创新
领导与变革
变革的动力
领导与创新
领导与变革
附录A领导力的源泉
附录B领导力就是影响力
成功领袖的三个显著特点
成功领袖影响他人的三大原则
成功领袖的四大秘诀
附录C企业家精神和特质
企业家是梦想家
企业家是冒险家
企业家是偏执狂
企业家是创新者
附录D领导力的国际发展新趋势
为客户创造价值、降低成本的领导力
“扁平”世界里跨学科创新的领导力
超越利润目标、胸怀企业社会责任的领导力
成为全球化、国际化的领军人物
媒体评论
要影响别人，先做好自己。我与杨壮博士深有同感。
柳传志——联想集团董事局主席
领导力直接决定了一个企业的凝聚力和影响力。杨壮教授的这本书为我们揭示了培养和塑造影响力的关键，为中国企业界提供了一条有建设意义的前进路径。
张亚勤——微软（中国）有限公司董事长、微软中国研发集团主席
领导力更多来自你看不见但体会得到的软实力，杨壮教授在这本书中为人们勾勒出了这种力量的轨迹。
牛文文——《中国企业家》杂志总编
领导力是企业永续经营、商业社会持续进步的根本因素之一，进步、文明、高效的中国商业社会需要领导力。
张忠——《财富时报》出版人
书摘插图
第1章领导者、追随者和情境
时间：2006年2月23日
地点：北京大学理工楼
领导是涉及领导者、追随者和情境三方面的互动过程。关于这一点，在我们开始讲领导力这门课程之前，我想先给大家提一个问题：领导等于领导力吗？
同学：领导不等于领导力，因为有领导力就有领导者，领导者未必有
领导力。可能有领导力的人并没有成为领导者，而一些领导者
实际上并没有领导力。
领导不等于领导力——这是本章关键的观点。一个人身居要职，高高在上，他是一个领导，有组织赋予的权力，但是他很有可能并没有领导力。原因多种多样，其中一个很重要的因素就是，领导是涉及领导者、下属和情境三方面的互动过程，如果这三方面不能有效互动，领导者是发挥不出其领导力的。这就是今天我们要谈的核心内容。
反过来讲我们大学生自身，尽管还都是学生，但是每一个人在不同的情境和场合里都可能发挥出自己的领导力。在大学期间培育自己的领导力会对未来工作和事业的成功打下坚实的基础。我希望这门课不是一个抽象的概念课，而是能够使我们每一个学生在学习中认真思考和反思。
领导力的定义十分简洁：领导力是影响他人的一种能力。这个定义概括了本章的理念。
这个理念中国2000年前的老子就说出来了：“太上，不知有之；其次，亲而誉之；其次，畏之；其次，侮之。信不足焉，有不信焉。悠兮其贵言。功成事遂，百姓皆谓：‘我自然。”’（《道德经十七章》）
这段话译成现代文就是：最好的世代，人民只有感觉到统治者的存在；其次，人民亲近他而赞美他；再其次，人民畏惧他；更其次，人民轻侮他。统治者的诚信不足，人民自然不相信他。（最好的统治者）悠然而不轻于发号施令。事情办成功了，百姓都说：“我们本来是这样的。”
这段话的核心观点是：如果一个领导者不受他所管制人群的拥戴，那么他的领导力是发挥不出来的。这个问题非常值得我们深入思考，尤其是在学校里担任干部的同学，你们在自己的位置上能否获得别人的拥戴，能否发挥出自己的影响力？
三环图：领导者、追随者和情境三方面互动
来自美国教授霍林达1978年的文章，是我们这门领导力课程贯穿始终的一个理论框架。这个模型看起来很简单，不过内容却很丰富。第一，不同的领导者有自己的人格、自己的品质、自己的价值体系和不同的管理经验和领导风格。第二，追随者也有自己的个性和品质、价值体系、思维理念、内在需求和人文素质。领导者不同的领导特质必须要通过追随者的支持和拥护才能得以发挥。如果领导者的个性、品质与下属的个性、品质不合拍的话，他的领导力就无法发挥。这时候，领导者通常只能用他的权力和地位对下属进行控制，追随者必然对领导者口服心不服，消极被动地完成领导者交给的任务。
相反，如果领导者的特质和领导风格与下属很合拍的话，就会神奇地产生执行力。日本松下集团创始人松下幸之助在创始之初就明确地提出来企业的核心理念：服务于众、公平诚实、团队至上、不断改进、礼貌谦恭。松下幸之助的价值与企业员工所追求的理念一拍即合，对员工产生了巨大的推动力，因而塑造了松下这个大型国际知名品牌。这同我们中国传统中理解的执行力不同。很多中国国有和民营企业，包括政府领导都有一个根深蒂固的概念，即执行力只和下属的服从程度有关。领导者自己没有视野和远见，价值体系更不清晰，只是利用自己的权势强调下属的执行力。因为在执行过程中我是领导，你是下属，我的任何指示发出后你要不折不扣地去执行，任何情况下都不能有任何借口——这个概念受到严峻的挑战。
领导者和追随者只是图上的两个环，即使两者有很好的互动，还要看这种互动是否符合大环境下的情境。所以我们还要研究情境。
情境包括具体的工作任务、工作压力、工作环境、工作特征乃至整个大的文化体系和社会制度。如果领导风格不能与时俱进，不符合情境特征，领导力仍然发挥不出来。
大家可以仔细回想反思一下在跟人接触的过程中，在北大这个人文环境中，自己的领导力发挥出来没有？自己的行为是不是对周围的同学产生积极的影响？哪怕在一个小小的情境单位，比如在你的宿舍里，你和你的室友之间是不是合拍，你是不是能用你的行为去影响或感染别人？实际上在我们的生活中处处都可以是对你领导力的一个验。领导力课程对大学生而言具有极强的现实意义。
下边我们具体分析领导者、追随者和情境这三个方面的主要特征。
领导者
领导者是不是天生的一直是学术界争论的一个问题。从社会学的角度来看，没有一个领导者是天生的，西点军校培养出很多将军和企业领导者，他们一直很坚定地宣传一个理念：“领袖不是天生的。”领军人物的素质可以通过情境得到培育，可以在经验中得到提高和华。可以说，一个人的经历、兴趣、能力、情商、个人魅力、个人品质、所处职位、内在动机，以及他被选举为某一个职位的选举程序，都影响到领导的整个过程。
当然，一个人的个性有生物属性的部分，这是我们自己无法左右的。但是，在领导力课程中我们特别强调一个人的品质，也就是英文character。在西点军校，他们要培养的是具有一种特殊品质的领军人物。我们也应该培养有一种特殊品质的大学生。character在比较有权威的字典上被翻译成——以通俗的中国话讲就是“一条汉子”。实际上这有很多褒义在里面，这也是我们领导力课程始终要思考的一个问题。商界有无数成功的企业领袖，政府里也有很多官员值得我们欣赏，仔细观察这些人之后会发现，在他们身上有一种独特的品质，也就是我们所说的character。
领导者类型很多，西方领导学和管理学把领导者分成五大类。
第一类是“强制型”：我是领导，我说了算，我会采用一种很强硬的手段执行我的决定。在很多中国企业里，我们经常看到这种强制型领导。
第二类是“权威型”：他具备个人魅力和独特的品质，因此他身居要职不仅仅是由于法制程序被选中，而是他自己确实具有这样的权威。
第三类是“亲和型”：这种领导很和蔼，跟下属保持亲切的关系，而且实行比较温和的政策。有人说，当前中国总理温家宝就是亲和型，前国家总理朱镕基则是权威型。
第四类是“民主型”：这种领导在重大问题上采用集体决策，喜欢跟大家商量，走一个集体决策的程序。
第五类是“领跑型”：这样的领导总是走在最前面，喜欢事必躬亲，总是试图显示出他在每一个领域都比别人做得更好、做得更多。这种领导风格已经受到一部分管理学家的挑战，这类人往往是领跑了一段时间以后就跑不动了，而后面的也就怠慢了，最后大家都停顿下来。
领导者有这五大类，如果认真观察实际，又何止这五大类呢？可能有十几类甚至几十类。但是，有效领导风格没有固定模式，更没有绝对的好坏之分。在组织发展的不同阶段，受到不同文化或不同行业背景影响的企业，不同的领导风格总会导致不同的效果。且看北大100多年来的历任领导，几乎每一个人都有一种独特的风格。那么，领导者是否有影响力关键要看领导者的风格和下属的特征/期望值是否合拍，不合拍的话领导力就发挥不出来。
追随者
领导必定是少数，而且调查显示，真正想当领导的也是少数。绝大部分人情愿当个追随者，朝九晚五，这是人的本能决定的。追随者如何与领导者互动影响领导力的发挥？具体来讲，追随者影响领导力过程有以下这些因素。
1.预期
我们经常发现一个有趣的现象，在谈到公司未来的时候，领导者的预期和下属的预期总是有所不同。下属的内在需求是什么？他的渴望是否达到领导者所预期的程度？这是一个领导者必须注意的问题。在一个社会经济飞速变革的时代，我们要尤为注意下属心理预期的变化。在研究过程中我们发现，中国企业里很多领导者对下属的预期和需求并不清楚，他发号施令完全是他个人的行为和感觉。这不仅无效，也是很危险的。
2.综合素质
一个领导者去管理一群大学生和一群民工，如果使用同样的管理方式，结果肯定截然不同，而且很可能是无效的。所以，追随者的综合素质如何，极大地影响到领导力的发挥。综合素质包括人文修养、生活习惯、工作热情和精神理念。
3.人格特质
每个人都有特定的性格和气质，即特质。遗憾的是，领导者常常不屑于去了解下属的特质。考察下属时，他的衡量标准是他脑中多年形成的价值观和他自己熟悉的性格特质，很难换位思考。
4.教育程度
在微软公司考察时，我发现了一个很有意思的事情：微软公司分两部分，一个是微软一般的销售部门，另一个是微软中国研究院。研究院里绝大部分都是中国高校研究生，而且很多都是博士。微软对这两个部分的管理风格和工作要求是不一样的。对一般部门的员工他们采用公司统一的管理方式，而对于高智商的工作科研人员他们管理上相当宽松，给他们很多工作自主权和工作时间的灵活度去激发他们工作的积极性、想象力和创造性——这就是微软注意到了追随者之间在教育程度上的不一致，并且采用灵活的互动模式。
5.经济状况
著名的“马斯洛需求论”把人的需求分为五层。第一层是基本的、原生的、安全的和生物方面的需求，人只有低层需求得到满足之后，他才能达到一定的境界，考虑较高一层的需求，从追求物质利益安全过渡到追求友情、朋友、名誉和声望，最终达到自我实现。因此，一个人的经济状况会在很大程度上影响他的视野、价值观和期望值。领导者尽管已经有了汽车、别墅、社会名声，但是在考虑员工的时候，必须清醒地意识到，他们可能正处在生活艰难的境地，他们最大的需求可能不是自我实现，而是在短期内能够挣到足够的钱养家糊口。很遗憾的是，很多领导在对待下属时一刀切，对不同经济状况的人，所用的激励方式都一样。
除了这五点以外，追随者的成熟度、任职能力、工作经验、激励水平、对领导者的信任程度等都是影响领导力发挥的重要因素。
按照以上这些特质，我们把追随者分成以下四类：
第一类是疏离型，他们是“天生”的追随者，性格消极悲观，只愿意服从，很少表态。
第二类是中庸型，他们追求和睦，在任何组织里都是一样，依赖心较强。
第三类是“实用型”，他们谨慎小心，明哲保身，保持相当实用的中庸主义，缺乏主动性。
第四类是“楷模型”，他们个性成熟，独立自主，积极主动，事业心强，有自己进取的目标。这一类是最理想的追随者。
作为一个领导者，对于下属属于哪种类型，必须做到心中有数，要明白在自己的公司中管理层里楷模型的人有哪些，人都要能点出名来。这是通用电气公司总裁杰克韦尔奇所做到的，他很关注员工的特质，每个下属最突出的特点是什么，他心里都有数。中国企业的很多领导心中根本没有这些类型的划分，他对人的判断基于自己的想象，而且常常根据教育水平这一项指标。比如招来一批大学生，他就认为大学生的表现都是一致的，殊不知大学生和大学生之间有很大的差异。同一个专业毕业的学生，到同样的工作岗位去工作，三年之后你可能会发现截然不同的两个人。人的差异性是我们在研究追随者时要注意的一个很重要的因素。
上下互动很重要，以下两句英文讲的就是互动的重要性。“You’ve got to give loyalty down”，“If you don’t loyalty up”。
这两句话反映出领导和下属之间关系的实质。
哪位同学翻译一下？什么意思？
同学1：如果你想得到下属的忠诚，首先你应该信任下属、尊重下属。
同学2：忠于他人才能使他人忠于自己。
同学3：如果你想要使忠诚度上升的话，那么你已经使忠诚度下降了。
同学4：如果想要下属对你忠诚，首先你要对下属忠诚。
我比较倾向最后这个同学讲的，忠诚实际上是一个相辅相成的过程，它是领导和下属之间的互动。现在，公司里经常强调忠诚，要求下属一定要忠诚，下属一旦不忠诚领导就把他开掉。但是从第三者的角度观察，下属则觉得领导对他根本就不忠诚，领导随随便便就炒我鱿鱼，而且对我的前景毫不关心，我凭什么单方面对你忠诚？这给了我们很明显的启示：领导和下属之间的互动是极为重要的。孔子讲，己所不欲，勿施于人。就是你想别人怎么对待你，你也应该用同样的方法去对待别人；你不想让别人这样对待你，你自己也不应该用这种方式对待别人。
领导力不是你想怎么施加就怎么施加的。当你领导别人的时候，你是否能够真正感动对方，打动对方的心灵，让他发自内心地愿意追随你。
情境
情境在《现代汉语词典》中的定义是：客观背景中可直接感知的具体条件的综合。那么，情境的具体含义是什么呢？
具体看情境可以分得很细，首要一点就是地区差异。美国很多大公司在本土取得了很好的成就，但到中国之后就玩不转。而法国的家乐福公司，在北京、上海甚至全中国各地都所向无敌，其中一个主要原因就是它对中国环境细致而透彻的把握。与此同时，家乐福却又没能在美国立住脚，因为它没能成功适应美国的市场环境。
其次是组织。再科学的管理模式都不可能包打天下。管理是科学，管理是艺术，管理更是实践，它具有强烈的人文主义色彩，所以很多东西在这个地方适用，到其他地方不一定适用，因为人和人的组合是千差万别的。即使来自同样的区域，有相同的家庭教育背景，但是组织行为还是会不一样，在几年熏陶之后，他们的行为举止也会发生巨大变化。
一个领导者和下属之间的互动，如果不对情境进行透彻分析的话，决策肯定会产生错误，模型再漂亮也没有用，因为历史的发展绝对不是按照一条直线发展的。
对我们的学生来讲，企业的环境和学校也是不一样的，这就是为什么在大学里读书的学生最好利用暑假到外边去打工。最重要的意义就是了解社会，社会这个课堂对我们来讲极为重要，现在很多学生毕业以后面临的很大一个问题就是无法适应社会，因为学校里的情境跟企业大不相同了。
……
