跨国企业管理（21世纪经济学系列教材）
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作者： 左元著
出 版 社： 中国人民大学出版社
出版时间： 2008-3-1字数： 315000版次： 1页数： 274印刷时间： 2008/03/01开本： 16开印次： 1纸张： 胶版纸I S B N ： 9787300090047包装： 平装编辑推荐
本书主要包括跨国企业战略管理、人事管理、跨文化管理、财务管理、公共事务管理、组织管理等方面。另外，本书还结合国内研究的成果，详述了地区视角跨国企业管理的理论框架。本书内容全面，案例丰富，具有很强的可读性。
内容简介
《跨国企业管理》一书主要包括跨国企业战略管理、人事管理、跨文化管理、财务管理、公共事务管理、组织管理等方面。另外，本书还结合国内研究的成果，详述了地区视角跨国企业管理的理论框架。
本书的最大特点是战略思路清晰。企业视角的跨国企业管理理论主要从标准化和差异化的角度出发，详细阐述了国际化战略、多国化战略、全球化战略和跨国化战略。
本书的另一大特点在于实用性强，着重介绍了各种操作方法。例如在第二章战略管理方面，仅仅市场选择和所在地选择一项，就介绍了四种方法以及获取国外市场信息的各种渠道和网址。在有关人事管理的第三章，介绍了跨国企业的各种人员选拔方法、晋升模式、薪酬标准、融入当地和回国再融入的具体操作方案。第四章说明了跨文化管理与人事管理的密切关系，结合欧美国家的实例进行了细致阐述。在第五章组织管理中，详细介绍了跨国企业的组织管理工具和组织结构方式。第六章介绍了国际支付往来和信贷交易方式、长中短期融资方式、国外子公司调拨价格制定等方面。在第七章公共事务管理中，则介绍了东道国利益集团及公共事务管理工具。第八章地区视角的跨国企业管理理论侧重于从各地区的实际情况出发，制定战略原则。
本书案例丰富，欧洲企业与美国企业有很多不同。所以作者在本书中主要采用了欧洲企业，让读者能对比二者的差别。
作者简介
左元，江苏南京人。毕业于南京东南大学新闻学专业，后取得德国多特蒙德大学经济系企业管理专业硕士学位。曾多次在内参和著名政府刊物上发表有关跨国企业战略管理和宏观经济政策的专业文章，供有关领导决策时参考。代表作包括《壳牌的场景化思维》、《如何让员工公私一致》、《德国当前环境政策思路》、《德国工会体制简介》等。在德国留学期间，对国际企业管理和企业战略管理产生了浓厚兴趣。本书是作者数年的潜心研究和经济积累的一个精辟诠释和总结。
目录
第一章 跨国企业管理概述
第一节 跨国企业管理导论
第二节 “国际化”的概念
第三节 当今跨国企业活动的规模
第二章 跨国企业战略管理
第一节 市场选择和所在地选择的方法
第二节 选择国际化形式
第三节 跨国企业的战略选择
第三章 跨国企业人事管理
第一节 国外子公司中的人事管理
第二节 跨国企业中的人事管理
第四章 跨国企业的跨文化管理
第一节 文化理论
第二节 跨文化培训
第三节 跨文化员工管理
第四节 跨文化项目管理
第五节 团队的发展
第五章 跨国企业的组织
第一节 母公司与子公司关系的设计
第二节 跨国企业的组织
第六章 跨国企业财务管理
第一节 跨国企业开展国际支付往来和信贷交易的方式
第二节 短期融资形式
第三节 中长期融资形式
第四节 国外子公司的财务管理
第五节 跨国企业中的财务管理战略选择
第七章 跨国企业中的公共事务管理
第一节 国外子公司的公共事务管理
第二节 跨国企业中的公共事务管理
第八章 东亚、拉美和非洲的跨国企业管理
第一节 当代东亚、拉美和非洲的宏观企业环境
第二节 在东亚、拉美、非洲地区内狭义上的企业环境
第三节 在东亚、拉美、非洲三地的各项原则决策
第九章 跨国企业案例分析
案例1 非财务绩效判断标准——惠普公司案例
案例2 跨国界组合研发活动——诺华公司案例
案例3 国际人事安排——博世公司案例
案例4 跨国界人事发展——西门子公司案例
案例5 国际企业合作管理——星空联盟案例
案例6 国际化的组织发展——ABB公司案例
案例7 跨国企业合作的文化调适——安万特公司案例
案例8 从世界市场上召回药品——拜耳股份公司案例
案例9 为国际化调整组织结构——巴斯夫股份公司案例
案例10 德国公司的英国子公司的财务报表——汉高公司案例
书摘插图
第二章 跨国企业战略管理
第三节 跨国企业的战略选择
一、战略设计
(一)国际化战略
国际化战略也称为母公司中心主义战略。该战略是指，把母公司的结构、系统、资源、流程移植到所有子公司去，并通过命令和指示进行控制。
中央领导计划往往通过总部派遣人员贯彻，由他们确保实现母公司的战略目标。在20世纪六七十年代，美国公司成功实行了这一战略。随着经济全球化程度的加深，国际化战略正逐渐淡出历史舞台。
(二)多国化战略
多国化战略又称为多中心战略或本土适应战略。这种战略的特点是考虑并适应各所在国的条件。通过建立合资子公司，树立本土公司的形象。国外子公司的业务领导岗位由所在国本土人员担任，这样可以利用当地市场特点、成本结构、法律规范的知识。从母公司的角度看，就是优化各国战略，放弃战略上的一致化。由此可以在子公司层面上提高效率，却不得不放弃各子公司间的协同作用和联合效果。
(三)全球化战略
全球化战略包含了结构、资源、流程、系统的正规化和标准化。为了实现标准化优势，母公司要把战略决策职权收归中央，以确保对全资子公司的控制。该战略的另一个特征是，从母公司向子公司大规模转移技术，然而在子公司之间却很少进行商品和信息的交换。母公司也不再把自己视为根植于母国的、在国外开展业务的企业，而是作为其历史起源碰巧发生于某国的世界型企业。
直到20世纪80年代初，全球化战略仍势不可挡。之后其在经济、企业家、制度上的劣势就逐渐显现出来了。对美、日、欧企业的调查显示，全球化战略在子公司层面上造成效率低下，因为其当地业务领导不能及时把握市场机会。跨国企业也就不再像以前那样强调世界范围内的标准化了。
(四)跨国化战略
跨国化战略也称多焦点战略，其中心特征是同时利用各国间的差异、规模效应和联合优势。这种战略强调，放弃标准化优势不仅是由于政府规定和法律限制，也是要服务于实现企业特别的资源优势，所以与全球化战略相反，对于每个业务领域、每个企业部门和每个任务而言，必须逐个检验，了解其标准化优势和差异化优势。
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