人脉决定成败
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作者： 博达编著
出 版 社： 北京工业大学出版社
出版时间： 2008-5-1字数： 230000版次： 1页数： 278印刷时间： 2008/05/01开本： 16开印次： 1纸张： 胶版纸I S B N ： 9787563919345包装： 平装编辑推荐
领导工作，不光是靠一己的力量单打独斗就可以了，还必须综合各方面的力量配合，才有可能获得成功。因此作为领导者，必须经常思考这样的问题：我该与什么样的人交往，并与其发展什么样的关系？如何进一步处理好、利用好这种关系？
本书集领导人脉关系之大成，立意高远，剖析透彻，见解入木三分，能够帮助你把“关系”这门学问做得有声有色，运用起来得心应手！
内容简介
作为领导者，身处社会大环境中，如果忽视人脉关系的重要性，甚至把各种“关系”置之度外而只注重自身的“完美”，就可能为领导工作和事业发展带来巨大障碍。领导者不能以任何理由去厌烦和拒绝“关系”。因为你的职责就是在上下左右之间建立关系、协调关系，包括化被动为主动、化矛盾为和解、化失败为成功。一句话，领导必须在关系学上成为一名游刃有余的高手。
目录
第一章 领导者人际关系八项法则
法则1：掌握人际关系的基本点
法则2：尊重他人，才能赢得合作
法则3：与下属保持等距离接触
法则4：研究个性，学会看人
法则5：用倾听拉近与下属的距离
法则6：提前放贷人情债
法则7：不要恃才傲物
法则8：靠自己的真实能力获得权力
第二章 对上关系：打造坚实的权力后盾
如何与新上司搞好关系
成为上司的好助手
谈论前任领导需谨慎
升职后如何管理老上级
如何摆平元老级人物
明白主角与配角的关系
正职如何赢得副职的支持
副职如何当好正职的助手
第三章 寸下关系：培养自己的追随者
与员工近距离接触
做一个了解下属的领导
调动骨干积极性的十种手段
培养接班人应回避四种人
善用不同性格的人
精心挑选和训练秘书
提高员工的自信心
以铁的手腕贯彻团队纪律
如何用好有毛病的人
批评的分寸与技巧
第四章 同级关系：表面要冷心要热
如何处理好同级之间的关系
与新老搭档合作的技巧
请客吃饭有学问
升职领导怎样与旧同事相处
警惕七种危险同事
第五章 社会关系：要有一本人情账
如何处理好朋友关系
对待多层朋友的技巧
如何与生意人打交道
建立主要客户的个人档案
如何与陌生人打交道
第六章 家庭关系：永久的栖息港湾
让妻子助你成功
家和万事兴
把企业和家庭都装在心中
家庭教育不可少
教育子女的三大原则
第七章 化敌为友：理顺身边的乱麻
别让“小别扭”演变为“心腹之患”
如何对待犯过错的下属
让别扭的人不再别扭
如何应付脾气暴躁的人
厌恶事而不能厌恶人
把下属的怨恨消灭在萌芽之中
与竞争对手良性竞争
怎样与形形色色的“问题下属”相处
第八章 识人、用人八项注意
知人善任
选人做到“由表及里”，全面了解
既善于用兵，也善于用将
领导者不能没有防人之心
不要让“马屁精”搞昏了头
当心人言的杀伤力
谨防员工中的害群之马
这样的人可以大胆使用
书摘插图
第一章领导者人际关系八项法则
法则1：掌握人际关系的基本点
人人都希望自己能有一个美好的人际关系世界，都希望能拥有多一些朋友，并与他们保持真挚的友谊。尽管每个人的交往动机都不同，对朋友的要求与期望也不尽相同，但是，心理学家仍然从研究中得出了赢得朋友、保持友谊、避免人际关系破裂的一般原则。这些原则都是维持人际关系稳定的最基本要求，下面将人际交往的原则归纳为以下五点。
1.真诚
真诚是人际交往中最基本的要求，所有人际交往的手段、技巧都应该是建立在真诚的基础之上的。尔虞我诈的欺骗和虚伪的敷衍都是对人际关系的亵渎。真诚不是写在脸上的，而是发自内心的，伪装出来的真诚比真正的欺骗更令人厌恶。
2.爱人者，人恒爱之
人人都希望别人能够承认自己的价值，希望别人能够接纳自己、喜欢自己。出于这个目的，我们在社会交往中往往更注意自己的表现，注意吸引别人的注意力，期待别人首先接纳自己。这种从单方面出发考虑问题的方式本无可厚非，可是它却实实在在地影响了我们的交往。
社会心理学家通过大量的研究发现，人际关系的基础是人与人之间的相互重视、相互支持。任何人都不会无缘无故地接纳我们、喜欢我们。别人喜欢我们往往是建立在我们喜欢他们、承认他们价值的前提下的。人际交往中的喜欢与厌恶、接近与疏远都是相互的。喜欢和我们接近的人，我们才喜欢与他们接近；疏远我们的人，我们也会疏远他们。只有那种真心接纳、喜欢我们的人，我们才会接纳和喜欢他们，愿意同他们建立和维持良好的人际关系。这就是人际交往中的互动原则。
人际互动的产生有两个原因。
（1）任何人都有保持自己心理平衡的倾向。为了对自己的行为以及别人的关系作出合理的解释，我们倾向于同他人保持适当而合理的关系。也正因如此，当别人对我们做出一个友好的动作，对我们表示接纳或喜欢时，我们会觉得“应该”给别人以相应的友好回报。这种“应该”的意识对于我们来说是一种心理压力，它驱使我们做出相应的接纳行动。否则，我们的心理压力就会使心理上的平衡受到破坏。
（2）我们会把自己的心理投射到与我们发生联系的人身上。当我们对别人做出一个友好的举动，对别人表示接纳以后，我们也会产生一种希望别人做出相应回答的期望。如果别人的回答不符合我们的期望，我们往往会认为别人不通情理，认为对方不值得我们报以友好，从而对对方产生一种不愉快的情感体验，产生排斥对方的情绪。一位著名的人际关系心理学家在作报告时举了一个常会发生在我们身边的例子。一次，他到某办公楼去，当他推开办公楼的大门就要走进去时，发现身后有一个人也想进门，于是就撑住玻璃门，让那个人先进去，以免有弹簧的门反弹回来伤人。结果，后面的那位仁兄昂首挺胸，大摇大摆地走了进去，连瞟都没瞟一眼为他撑门的人，更不用说感谢了。这位心理学家形容他自己当时的心情：“恨不得将门狠狠地砸到对方背上。”所有听报告的人都为他喝彩。可见，人人都有相似的心情。
由此可见，我们在人际关系的建立与维护中，必须首先注意人际互动的原则，首先去接纳别人、喜欢别人。记住一句话：“爱人者，人恒爱之；敬人者，人恒敬之。”
3.让别人觉得与你交往值得
著名的社会心理学家霍曼斯提出，人际交往在本质上是一个社会交换的过程。长期以来，人们最忌讳将人际交往和交换联系起来，认为一谈交换，就很庸俗，亵渎了人与人之问真挚的感情。其实，在交往中总是在交换着某些东西，或者是物质，或者是情感，或者是其他。人们都希望交换对自己来说是值得的，希望在交换过程中得大于失或至少等于失。对自己不值得的，或者失大于得的人际关系，人们就倾向于逃避、疏远或终止这种关系。
正是交往的这种社会交换本质，要求我们在人际交往中必须注意，让别人觉得与我们的交往值得。无论怎样亲密的关系，都应该注意从物质、感情等各方面“投资”，否则，原来亲密的关系也会转化为疏远的关系，使我们面临人际交往困境。
在我们积极“投资”的同时，还要注意不要急于获得回报。现实生活中，只问付出，不问回报的人只占少数，大多数人在付出而没有得到期望中的回报时，就会产生吃亏的感觉。
心理学家提醒我们，不要害怕吃亏。郑板桥的“吃亏是福”的拓片为很多人所珍爱，然而真正领悟其中真意的，恐怕为数不多。实际上，许多人在交往中都是唯恐自己吃亏，甚至期待占到一点便宜。然而“吃亏是福”确实有它的心理学依据。“吃亏”是一种明智的、积极的交往方式，在这种交往方式中，由“吃亏”所带来的“福”，其价值远远超过了所吃的亏。究其原因，有两方面。
一方面，人际交往中的吃亏会使自己觉得自己很大度、豪爽、有自我牺牲的精神、重感情、乐于助人等，从而提高了自己的精神境界。同时，这种强化也有利于增加自信和自我接受。这些心理上的收获，不付出是得不到的。
另一方面，天下没有白吃的亏。与我们交往的无非都是普通人，在人际交往中都遵循着相类似的原则。我们所给予对方的，会形成一种社会存储，而不会消失，一切终将以某种我们常常意想不到的方式回报我们。而且，这种吃亏还会赢得别人的尊重，反过来将增加我们的自尊与自信。显然，吃亏带给我们的将是一个美好的人际交往世界。而那些喜欢占便宜的人，每占了别人一份便宜，就丧失了一份人格的尊严，就少了一份自信，长此以往，必将在人际交往中找不到立足之地。
不怕吃亏的同时，我们还应注意不要过多地付出。过多地付出，对于对方来说是一笔无法偿还的债，会给对方带来巨大的心理压力，使人觉得很累，同时导致双方心理天平失衡。这同样会损害已经形成的人际关系。这种例子屡见不鲜，我们常常会听人抱怨：“我对他那么好，付出了那么多，为什么他反倒开始不喜欢我了？”殊不知，正是自己付出的太多，才损害了两个人的关系。
4.维护别人的自尊心
人有脸，树有皮。
每一个人都有自尊心，都希望别人的言行不伤及自己的自尊心。自尊心的高低是以自我价值感来衡量的。自我价值感强烈，则自尊心水平较高；自我价值感不强，则自尊心水平较低。大量的心理学研究证明，任何人在人际交往过程中都有明显地对自我价值感维护的倾向。例如，当取得了成绩时，我们会解释为这是自己的能力优于别人的缘故；当别人取得了成绩而我们没有取得成绩时，我们就会解释为别人仅仅是机遇好而已。这样的解释就不至于降低自我价值感和伤及自尊心。
人的自我价值感主要来自于人际交往过程中，来自于他人对自己的反馈。因此，他人在人们的自我价值感确立方面具有特殊的意义。别人的肯定会增加人们的自我价值感，而别人的否定会直接威胁到人们的自我价值感。因此，人们对来自人际关系世界的否定性的信息特别敏感，别人的否定会激起强烈的自我价值保护的倾向，表现为逃避这个否定自己的人，以维护个人的自尊心。
根据上述原理，心理学家强调，我们在同别人交往时，必须对他人的自我价值感起积极的支持作用，维护别人的自尊心。如果我们在人际交往中威胁到了别人的自我价值感，那么就会激起对方强烈的自我价值保护倾向，引起人们对我们的强烈拒绝和排斥情绪。在这种情况下，我们是无法同别人建立良好的人际关系的，而已经建立起来的人际关系也可能因此遭到破坏。
需要指出的是，强调维护别人的自尊心，并不意味着在人际交往中要处处逢迎别人。在不危及他人自尊心的情况下，陈述与对方不同的意见，或者委婉地指出对方的不足是不会影响人际交往的。
5.让别人觉得能够控制情境
人对一个新的情境，总是要有一个适应的过程。这个适应过程的本身，就是一个逐渐地对情境实现自我控制的过程。情境不明确，或不能达到对情境的把握，就会引起机体强烈的焦虑，并处于高度紧张的自我防卫状态，使人们倾向于逃避这样的情境。比如，我们新人学或新到某一工作单位时，由于对周围的人和周围的环境都缺乏了解，因而机体会在相当长的一段时间内都处于高度紧张的自我防卫状态。直到我们熟悉了周围的环境，了解了经常发生联系的同学、同事，我们才能放松下来，逐渐适应。
在人际交往的过程中，如果要使别人从内心深处接纳我们，就必须保证别人在与我们相处时能够实现对情境的自我控制。也就是说，要让别人在一个平等、自由的气氛中与我们进行交往。如果交往的双方对情境的控制是不均衡的，一方必须受到另一方的限制，那么这种关系就注定不能深人，必定缺乏深刻的情感联系。
法则2：尊重他人，才能赢得合作
要使你的工作得到别人的支持而不是反对，必须唤起别人合作的愿望，使他们直接或间接地看到自己的利益。人们都希望得到赏识，但这并不意味着可以通过奉承获得他们的合作。人们想要得到的是这样的一种赏识：承认他们正在做的工作是很有价值的，是值得花时间和精力去做的；他们所做的事情，对其人生旅程非常重要。因此，获得最佳合作的关键，是给予人们与其才能相称的、有意义的工作，并且承认和肯定他们迈出的每一步。这同时证明了一个事实，即要不断地实现合作，就必须让人们做有意义的事情。
当然，合作有着不同的层次。如果善于运用心理学，你甚至可以得到从事次要工作人员的合作。要做到这一点，应使他们认识到他们所做的工作与自己的幸福和前途是密切相关的。
人们如果喜欢你，当你要求他们合作时，就易于取得他们的赞同，因为喜欢你，就不会怀疑你的动机。有的时候，和你一道工作的雇员帮助你，仅仅是因为不忍看你处于困境。人们因为喜欢你而与你合作，所举的理由并不总是很讲得通的，但是人家既愿为你效力，你又何必多追究呢？
在人的本性中，有许多共同的品质和习惯性反应。比如，在生活中有很多相同的需要，用许多相同的方法表示友好、真诚和对同情的理解。由于有这些共同点，我们完全可以通过一些可行的途径，来促进大多数人的合作。
这种能赢得别人合作的与人交往的方法，简单得出乎意料，以致总是被人们所忽略。任何人与别人打交道时都应该表示友好，即使彼此间曾发生过某些不愉快的事，也应该如此。同时，除了同行相见时拍拍肩膀，或捏碎骨头似的紧紧握手以表示特别亲热之外，在与人相遇时，对任何人都可以致以亲切的问候和诚挚的敬意，表现出真诚的高兴。这样做有两方面的效果：一方面，说明你很有教养；另一方面，也创造了一种有利于合作的气氛。如果你这种友好态度是一贯的、持久的，人们同样会对你报之以友好。
反应迅速、能言善辩的人，往往通过践踏别人的自尊心来表现自己的能力。这种人恰恰会造成一种对合作不利的气氛，迫使别人赔礼道歉，要别人公开声明自己是错误的，打击别人同时抬高自己。然而，这些过失都是人际关系中的毒药。如果你想建立一支有效的“团队”的话，这些过失是必须避免的。如果这些过失是由于漫不经心而造成的，则更应受到指责，因为这样做违反了一条基本原则：任何人，都应该受到作为一个人所应该受到的尊重。
为了得到与他人的合作，你首先必须从他人的角度和观点观察事物：什么是他感兴趣的？是否有他感兴趣的事因合作而受到损害？如果从他那方面看有明显的异议，你准备采取什么措施来改变这种状况？
在准备与合作者交谈时，要考虑好方法，谈论他所关注的问题，同时使他与你共处中心位置。
对一个人说明他对一个企业或一项事业的重要性，讨论和说服的手段是绝对不可缺少的。不成熟的讨论往往引起争吵，这对谋求对方的合作来说，是最不愿见到的气氛。为了更好地讨论和说服对方，要养成这样一种习惯：在某一特定情况下要设法找出并强调彼此的共同兴趣和利益。应该坦率地进行这种讨论，面对现实，毫不掩饰困难。但是，讨论的重点应该放在对他有吸引力的方面，而不是困难方面。
除了强调共同的利益之外，往往还必须采用说服手段才能使人愿意与你合作。在这种情况下，推销工作的技巧将被证明是有效的。一个推销员，总是用生动的语言来说服他的听众。通常，他从描述一种听众生活中所缺乏的、很想弄到手的东西人手，接着，他告诉听众怎样做才能达到这个目的，或者说，如果按照他 指出的办法行动，你的要求就将开始得到满足。最后，推销员鼓励他的听众按他的建议行事。
法则3：与下属保持等距离接触
现代用人行为有别于传统用人行为的一个显著特点，就是更加重视被使用对象的“自主性”，公开承认并且尊重这样一个事实，即：不仅领导者能够选择下属，下属同样也能够选择上司；不仅领导者能够控制下属，下属同样也能够巧妙地控制上司。这种由于现代领导活动日趋复杂和被领导者的素质大幅度提高所决定的“双向选择”和“双向控制”的上下级关系新格局，迫使各级领导者在尽力掌握高超的用人艺术的同时，从来没有像今天这样重视在下属心目中塑造自己的理想形象，千方百计去建立良好的人际关系。因为他们知道，假如做不到这一点，即使掌握了再高超的用人艺术，在使用下属时也是不会“灵”的。
要使自己尽量接近下属心目中理想的领导形象，建立互相信任、互相体谅的良好的上下级关系，首要一条，就是使每个下属确信，“我们”的领导者是公道正派、光明磊落的，作为一个地区、一个单位、一个部门的“内核”，他对谁都一视同仁，从来不分亲疏远近，因而这样的领导者是可以为大家办事的，他是“属于”我们大家的。与此相反，倘若大家发现（哪怕仅仅表象上“发现”）领导者与某几个下属格外“亲近”，谈话办事表现出明显的“倾向性”，那么，领导者在大家心目中的“可信”程度就会一落千丈。因为大家完全有理由怀疑他已经不属于“我们”，而只属于“某几个”亲信了。
鉴于此，等距接触原则，便产生了。
所谓等距接触原则，就是指在用人行为中，领导者应该凭理智控制和约束自己的行为，与所有的下属保持等距离接触，秉公办事，不徇私情，不分亲疏，一碗水端平，做到“公事以外才是朋友”。
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