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　　分類: 图书,管理,一般管理学,项目管理/目标管理,

作者： （英）琼斯著，龚敏玲译

出 版 社： 中国铁道出版社

出版时间： 2008-5-1字数： 180000版次： 1页数： 165印刷时间： 2008/05/01开本： 16开印次： 1纸张： 胶版纸I S B N ： 9787113085216包装： 平装编辑推荐

本书的实用性很强，尤其适合那些缺乏项目经验的管理人员，如果你发现自己负责的项目要求很苛刻，觉得自己很难在既定的期限和预算内顺利完成项目。那么本书一定能助你一臂之力。基于作者丰富的项目管理经验，本书将向你传授项目管理的高超技巧与实用策略。

通过对本书的学习。你将掌握：

如何了解项目内容

如何为项目把关

如何对既有的项目进行诊断

如何启动新项目

如何完善既有的项目

如何拟定切实可行的项目计划

如何获取资源

如何管理项目团队

如何保持项目的良性运作

如何控制项目风险

本书的指导内容实用而高效，通过阅读本书，即使是面对最为复杂的项目，你依然能掌控自如，做到最好。

内容简介

你可能对项目管理一窍不通，想学习相关知识；也可能手里有一个重要的企业项目，想成功却无从下手，并为此焦头烂额。如果你正处于此种境况，请马上拿起本书吧！

这不是一本充满晦涩词汇的专业教科书，那些诸如“项目里程碑”、“任务分解结构”、“甘特图”、“门径管理”“石川图”的概念在作者的笔下生动起来。轻松的阅读会让很多问题迎刃而解。

本书详述了在资源和时间越来越少的情况下如何顺利完成项目，其间的技巧十分实用而且易用。一贯主张务实的作者将从各个方面对项目进行剖析，他对项目管理的独到见解将教会你如何把关项目流程，如何及时发现潜在风险并解决现有问题。

作者简介

理查德琼斯曾为许多技术型公司设计、管理和完善研发项目。其创新的项目管理理念也被很多公司广为采用并取得了良好的效果。

理查德琼斯还领导过全球众多优秀的项目团队。曾负责的项目涵盖了电信、电子、软件、石油、医疗器械等领域。他曾担任多家大型技术公司的顾问、主管和首席执行官。凭借丰富的管理经验。他帮这些公司盈利总计达75次。在他的领导下，这些技术型公司与英国电信（Bdtisth Telecom）、英国广播公司（BBC）、环球娱乐（Universal）等企业顺利开展了合作。

理查德琼斯拥有工商管理学硕士、电子学和工程学学位证书。除了渊博的学识，他本人积极、开朗且极富幽默感。也许这才是他成功的关键所在。

你可以登录www.richardiones.com下载本书中相关的文件模板并了解更多项目管理知识。

目录

第一部分 了解项目

第1章 什么是项目

什么是项目

什么是项目管理

为何保持一个项目的良性运作至关重要

“项目杀手”

第2章 有些项目必须终止

为何终将失败的项目还在占用资源

第二部分 我们的位置

第3章 诊断旧项目

为何要诊断项目状况

掌握项目的真实状况

研究项目计划

如何诊断多个公司共同参与的项目

第三部分 草拟项目计划

第4章 领导项目

糟糕的项目经理

做一个优秀的项目经理

权力的合理分配

“矩阵型组织”的项目管理

巧妙地获取项目资源

完成“不可能的任务”

洞察问题所在

第5章 项目范围与项目启动

导论

项目启动

组建团队

项目章 程

制定项目章 程

避免“亡羊补牢”

小结

第6章 目标一致

为何目标至关重要

制定明确的目标

模糊的目标与明确的目标

小结

第7章 项目里程碑

项目里程碑不合理产生的问题

合理的项目里程碑

制定项目里程碑

项目里程碑与项目门径的区别

小结

第8章 完善项目里程碑

制定的项目里程碑是否合理

效果路径的重要性

建立效果路径

评估效果路径

项目子里程碑

随后的工作

小结

第9章 任务分解结构

什么是任务分解结构

利用任务分解结构巩固项目计划

滚动计划法

滚动计划法对项目评估的影响

小结

第10章 分配资源

确定所需的资源

小结

第11章 时间估算

估算失误的原因

为何“完成比”难以奏效

用工时法来估算

精确地估算工时

记录估算时的假定条件

小结

第12章 资源的可用性

根据工时估算任务工期

小结

第13章 依赖关系

各种类型的依赖关系

滞后

前导任务与后续任务

任务与子任务

关键路径

时差

小结

第14章 风险与减轻风险

简易风险

确定与处理风险

风险识别

风险评估

风险降低

风险管理

小结

第四部分 完善项目计划

第15章 优化计划

更加有效地使用资源

改善资源的使用情况以缩短任务工期

缩短关键路径上的任务工期

平行任务

优化与风险

项目赶工

制定项目预算

是终点，也是起点

第五部分 按照计划实项目

第16章 角色、职责与沟通

项目经理

工作包经理

项目团队成员

项目发起人

项目办公室人员

项目指导小组

各角色间的沟通

项目经理的每周检查清单

第17章 更新项目计划

更新计划所需的信息

汇总更新数据

与完成比的区别

更新项目计划

更新项目计划的频率

第18章 监控项目进度

导论

如何掌控项目进度

挣值分析

通过挣值分析监控项目进度

挣值分析的局限性

第19章 处理项目问题

导论

什么是项目问题

为项目问题划分优先等级

处理问题

第20章 变更控制

批准变更

变更申请表

第21章 项目报告

向下级通报

向上级汇报

第22章 项目收尾

附录

附录1 项目性质的不断演变

附录2 项目管理软件

甘特图和计划评审技术图

附录3 项目管理体系及标准

PMBOK

PRINCE2

敏捷开发

ISO10006

附录4 解决问题的方法

石川图

“5个为什么”法

附录5 相关参考及资料来源

书摘插图

第1章什么是项目

让我们从第一步开始快速地明确“项目”这个概念，弄清项目失败的典型因素。

什么是项目

所有项目都具有以下特点（包括优点与缺点）。

每个项目都有一个临时团队

这里所说的临时团队指的是为共同完成一个项目而一起工作的一个特定群体，其成员有可能是全职工作者、也可能是兼职工作者，这个团队会随着项目的完成而自动解散。有时项目的持续时问会长达数年之久。例如英吉利海峡海底隧道的建造者们就是因为这一历史性的项目而一起工作，项目结束后，这个团体就自动解散了。

项目本身是唯一的，不具有重复性

如果一个项目似乎总重复之前的项目，那么事实上每次重复时你都需对之前的项目进行调节和完善。这样的项目更具有挑战性，因为它们的特性决定了你从未接触过它们的特殊状况，因而也难以预见将会发生的问题。

例如设计与开发“空中巨无霸”空客A380飞机、随后设计A380系列模型机、最后制造A380系列飞机，这三个步骤虽都各自独立成一个项目，但它们之间却是渐进式的重复关系，而每次重复事实上都是对设计方案的完善。

一个好的项目通常会被分成几个阶段，每个阶段都影响着整个项目的实施。

项目的目标必须要明确

项目的目标必须简单明了，它应包括：项目的结果，本项目与其他项目间的整体关系以及怎样合理地配置资源来运作项目。

项目都有具体的预算，资源和时间期限

每个准备充分的项目都会对将要消耗的资源（包括人力、物力、财力资源等等）有一个明确的预算标准，对项目的起止时间也有具体的规定。

什么是项目管理

项目管理常常被比作饲养家猫和操作纺纱机等等，所有的这些比喻都突出了项目管理的复杂性。对项目管理更合理的描述可以分为以下几个要点。

项目规划——明确工作任务

你要对项目的结果、期限、将要利用的资源等因素进行规划。

项目组织——安排具体工作

对项目进行资源配置，合理地做出工作安排，包括筛选项目团队成员、安排资源设备和通信器材、组织施工方案、举行会议等等。

项目实施——开展项目

按照计划开展项目的建设。

项目控制——维护项目运作

为了保持项目的良性运作，你需要对项目的过程进行监控。这包括：①找出并解决项目中存在的问题；②对项目每个里程碑的进展、未来的资源要求和潜在的危机等提供反馈信息。

本书将在后面的章节更为详细地探讨这些项目管理要点。

为了达到项目最理想的效果，一个项目有四个因素可以改变：①项目规范（项目结果）；②项目质量（项目结果的质量）；③项目周期（达到理想效果的时间期限）；④项目资源（人力、财力、技术、设备等等）。

以上四个因素相互影响，相互制约。例如：在项目规范和质量都不变的前提下，如果缩短项目期限，那么对项目资源的消耗就要增加；而如果不增加项目资源，那么、在项目质量和项目期限都不变的前提下，项目规范就会降低。

通过改变一个或多个因素，项目经理可以对项目的效果施加控制。

项目经理可以利用这些假设来寻找最高效的项目计划。选择针对这些因素的不同假设会产生相应的不同结果，但这并不意味着单纯地依靠它们就能真正地控制好成本。四个因素的调节一定要与项目的实际情况相结合才能产生最好的效果。这些假设也可作为高级管理人员和客户评估项目潜在变化将产生哪些影响的依据。

为何保持一个项目的良性运作至关重要

良性的项目管理可以为你提供能帮助决策的重要信息，并保持项目的正常运作。这些信息包括在项目进程中与原计划（例如：预计的每个关键里程碑的结束时间，预计的整个项目的结束时间，资源需求评估——现在的资源需求、当前里程碑的资源需求以及整个项目的资源需求）相悖的反馈信息（即哪个地方违反了原来的计划）。

同时，良性的项目管理可以在你处理危机及一些不确定因素时助你一臂之力，帮你找出项目中的潜在危机，了解这些危机会带来的影响，并帮你采取措施来减小或化解危机。

“项目杀手”

失败的项目总会有许多不同的、有时甚至是微妙的特性，要使自己的项目不失败，就有必要来了解一下这些特性。项目团队成员的能力及工作态度关乎整个项目的成败，因此弄清成员们有时无法让人满意的原因就至关重要。

无能的团队

无能的团队就算深陷困境也浑然不知。尽管成员们不是恶意为之，但由于缺乏经验，或者说还不够开窍，他们根本意识不到项目正在出错。他们无法对项目做出预警，更糟的是，他们也许会认为一切都进展顺利，而事实并非如此。

胆小的团队

这样的团队成员们能意识到自己深陷困境，但他们却不会透露真实的情况。

有些团队对透露项目的真实情况极为敏感，对出现的状况采用消极的处理方式。他们不敢如实反映项目中的不良状况，生怕公司管理层或客户会怪罪到自己头上。他们采取的最简单的办法就是不告诉任何人项目的问题所在。我将这称之为“胆小团队综合症”。他们害怕（且不管这样的害怕是对还是错）问题暴露后自己会无能为力，更害怕自己会受到相应的惩罚，因而虽知道项目出了问题却采取不闻不问的态度。

被忽视的团队

通常团队被忽略的情况会出现在将一些“漫无边际”的工作目标强加于员工的公司里，此类公司的管理者不会考虑工作目标的合理性，也不会认真听取对于问题的反馈。就这样，目标的完成期限被强行地压到员工头上，即使团队成员对其合理性持有异议，管理者也通常是采取置之不理的态度。

团队成员有时会反映工作强度太大，但这常常无法得到管理者的同情。事实上，管理者们会反过来抱怨自己的工作强度也很大。“你觉得自己工作的太累，可我连星期天都在加班！”诸如此类的抱怨并不鲜见。管理者所采取的这种态度并不能使情况好转，他们试图通过这种方式让自己的团队回到岗位上继续加班加点，徒然地希望着这样就能按时完成任务。其实，这是一种自欺的管理方式，它缺少了对员工应有的体恤和对问题的深入分析。这样的管理者不但观念陈腐，而且要求苛刻。

请记住，本书与你讨论的是如何建立起对整个项目的掌控。要做到这点，你必须取得团队成员对你的绝对信任，让他们确信你有绝对的资格参与到关于项目期限、项目目标及项目资源的讨论之中，以便于在做项目时显示出你的决策力（甚至显示你的决策力是否不足）。在与公司的管理层（或者你的上司）交流时，你不应一味地含糊其辞，推脱自己的责任。你应该诚恳而简洁地列出你为完善这个项目计划所做出的所有努力，这样你的交流才能达到预期的效果。你对项目的掌控能力不仅能在必要时成为保护团队的有力武器，同时也能巩固你在他人心目中的地位。假如你缺乏这种掌控力，那么任何突如其来的变故都会导致你的项目无法完成。

注定失败的团队

从表面看，注定失败的团队与胆小的团队相似，他们都隐瞒了项目的真实情况。不同的是，后者是因为害怕承担责任，而前者是因为将项目失败看成了必然。即使事实上他们完全能顺利完成项目，他们也早已对此失去了信心。

我们一起来看看这个例子：一个团队计划在一年内建成一座52层的摩天大楼，按照一周一层楼的进度他们就能按时完成任务，但事实上完成一层楼他们花了一个月的时间，这时，团队中可能有一两个成员开始怀疑能否按时完成任务。两个月过去了，只建成了4层楼，团队中又有一些成员认为这个项目可能会以失败告终。渐渐地，团队成员们开始质疑自己按时完成计划的能力。但同时，他们不会将这些顾虑告诉项目经理。

注定失败团队存在最致命的问题在于：他们常常在项目还有希望的时候已失去了信心，开始停止一些为项目顺利进行而做的额外努力。他们周五下班的时候会将最后需要解决的问题遗留在办公桌上。他们认为，反正项目横竖都是完不成了，做这些无用功也没有意义！这种错误的观念会迅速体现在他们的工作表现中。

在这里我需要强调一点，并不是说注定失败的团队不在乎手头的项目。以我个人经验来看，注定失败团队放弃项目的原因是他们不期望（或不认为）自己会得到任何的帮助，即使项目还有挽回的余地。这种情况下就非常需要一个能够重建团队信心，而不是只会简单换人的项目经理。

松懈的团队

松懈团队的成员们对于项目成功与否并不十分在意，导致这种情况的原因包括：①他们很快就将退休，或者将要离职；②认为自己的公司很庞大，人员众多，即使项目失败了也不会怪罪到自己头上；③他们被一些艰难的项目搞得疲惫不堪，以至于他们对于问题的发生已经有了天然的“免疫力”，认为“问题总是会有的”；④觉得自己的工作状态非常稳定。

事无巨细的项目报告

有些团队向上司递交的项目报告长篇累牍，过于详细，使公司管理层根本无法了解报告的主要内容，更别说针对所提出的问题做出决策了。这种过于详细却言之无物的文件对任何一方都没有丝毫的价值。

在项目开展过程中，项目团队需要与其上司分析，交流项目进度，并将一些需要上司决策的问题汇报上去。递交的项目报告必须要调理清晰、重点突出，这样你的上司才能一目了然。每周都写出长达100页的项目总结显然不切实际。即便你真的写出来，上司也很难抽出时间来审阅。对于项目团队来说，想要通过这种冗长的报告来让上司决策某个项目环节更是难上加难，因为领导根本不清楚项目的具体情况。

“一帆风顺”的计划

“一帆风顺”的计划在现实中极为普遍。这种计划事先就假设项目不会出现任何问题，事事都会依计划进行。制定这种计划往往是为了赶上项目周期，或为了满足有限资源条件，并且在计划的执行当中不允许出现任何差错。

如果万事真的如预期般顺利，那这个计划当然是很好，但是却往往事与愿违。这种计划太过理想化，根本没有建立在现实的基础上，它容不得半点意外，因此也就不可能成功。

一旦项目发生意外，此类计划往往就形同虚设，从而加速了项目的恶化。如果一个团队不会去考虑意外的因素，不懂得未雨绸缪的道理，那么当危机真正来临时，他们也不会妥善地处理它。

第2章有些项目必须终止

有些公司非常善于创造新的理念，我指的是那些世界级的理念，但是往往这些新理念都难以付诸实践，其中一个重要原因是公司经常拿不到需要的资源。其实资源并不是不存在，只是很多时候这些资源都被其他一些事物占用了。

如果与被耽搁了的项目相比，占用这些资源的项目更有价值，因为这些资源可以说是物尽其用。但如果相反，那么占用了资源的这个项目就是在做无用功了。

即便资源的配置出现了差错，但至少这种配置是经过考虑的。对于公司来说，更让人沮丧的是宝贵资源流失到了不好的或已经完成了的项目上。

我有几个同事曾在视察一个研发部门时惊奇地发现，该部门90％的时间都花在了整理一个已经完成的项目上。然而，公司管理者们完全不知道这个情况，因为他们的资源管理体系不能合理地分配工作任务，他们根本不清楚每个员工具体的工作内容。

为何终将失败的项目还在占用资源

当公司管理者不知道员工在具体做什么的时候就会出现这种情况。听起来似乎荒谬，但这种情况却是屡见不鲜。我从中意识到：资源管理不当所产生的后果不会立即显现，而是会慢慢地在无声无息中瓦解掉一个公司。尽管这个公司从表面上看可能运行得非常顺利，但事实上却已病入膏肓。

胆小的项目经理

在对项目团队成员进行“政治迫害”之前，允许我先介绍一下“胆小的项目经理”。

也许是被公司老总钦点做一个特定项目，也许项目本身在公司非常受重视，不管出于什么样的原因，当负责一个项目时，项目经理肩上所担的压力是非常巨大的。他就像被放在了聚光灯下一样，项目出现任何的失误最终都会归咎于他。不断地自我加压往往导致项目经理不敢向外界传递任何坏消息。一旦项目垮台，他们也就随之崩溃，抑或不得不离开公司。

“输急了”的项目经理

在扑克赌博游戏中有这么一种术语，叫做“输急了”，意思是指某人因为屡次输牌而情绪失控，开始胡乱下注。我曾见识过几位项目经理人，他们的行为与“输急了”如出一辙。

虽然已意识到项目正在朝坏的方向发展，但他们还是盲目地乐观，认为情况总有一天会好转，并且对于自己的成功继续下注。这就意味着他们有时会在注定要失败的项目上继续投钱，而事实上，这个项目应该被及时终止。然而，此时的他们已经失去了判断能力，不愿放弃这个应该被放弃的项目。也许他们担心放弃的话会影响他们的信誉，也许不放弃是因为他们过于自负，但是不管怎样，对于项目的评估一定要理性，该收手的时候必须及时收手。

沉没成本

在经济学中有一条原则是忽视“沉没成本”。这一成本是指为了达到特定目标而事先支付了的费用。为了达到项目目标，你为项目花掉的钱可以是1英镑也可以是5000万英镑。但是，如果你花费了的成本高于项目未来的收益，那么这个项目就应该被终止。

觉得自己看错了？不，你没看错！即使到现在为止你已经在项目上花了5000万英镑，但假如项目收益低于这个数目，你还是应该理智地终止该项目，至于公司最后肯不肯下这个决心就是另一回事了。

行政因素

试想一个部门只做唯一一个项目，比如说一个造船厂只需要造一艘船，那么即使项目严重超支，从公司行政上来考虑也无法将项目停掉。因为一旦这样做，公司就会面临严重的员工失业及人员冗余的情况。

同样，如果公司的执行总裁对外宣布了一个重要项目，那么取消此项目就会严重影响总裁信誉以及公司股价。除非万不得已，项目在这种情况下最好不予取消。

 

 

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