集团财务管控
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作者： 王吉鹏，杨涛，王栋 编著
出 版 社： 中信出版社
出版时间： 2008-6-1字数：版次： 1页数： 268印刷时间：开本： 16开印次：纸张：I S B N ： 9787508611877包装： 平装编辑推荐
“集团管控系列”丛书不仅系统地介绍了有关集团管控的理论，还汇集了大量国内外最新的集团变革和管控的案例，涉及众多行业，囊括了国企、民企和一些外资企业等所有制形式，为企业提供了一套理论兼顾实践的好书。
中国矿业大学管理学院副院长安景文教授
该丛书最鲜明的特点是将企业管理理论和实践进行了很好的结合，案例新颖、可操作性强。丛书结构完整，内容翔实，是一套指导大企业、大集团高层管理者实践工作的优秀思想库和方法库。对企业的领导者来说，有这样一套丛书来做参考，多一些借鉴，就有可能在实际工作中少走弯路。
中国机械工业集团公司总裁任洪斌
集团管控不是“管”，也不是“控”，是一种集团管理的系统思维。“仁达方略集团管控系列”丛书告诉我们集团管控是什么，如何以战略为导向进行组织结构设计，如何通过财务管控解决财务失控状态，如何塑造集团品牌等。该丛书为大家提供了全面、科学、系统的集团管控方案。
烟台冰轮集团有限公司董事长兼总经理于元波
在集团化、国际化的进程中，我国企业急需加强集团管控能力，提升核心竞争力。仁达方略恰逢其时推出“集团管控系列”丛书，该套丛书将为企业答疑解惑。
山西晋城无烟煤矿业集团有限责任公司党委副书记贾国华
内容简介
财务管控是现在集团公司最为关注的管控问题之一。也是其管控的主要领域。而巴林银行、中航油（新加坡）和法国兴业银行的问题，也主要是以财务失控为表现。
本书在分析财务管控现状的基础上，详细介绍集团财务管控体系的建立和实施。从框架设计、财务管控方法运用、绩效评价以及财务风险预警与控制几方面进行论述。并提供了集团财务管控的实际案例作为参考。另外，本书提供的相关法律条文，也是一个很好的资料。
作者简介
王吉鹏，北京仁达方略管理咨询有限公司董事长，国内知名管理咨询专家。
中国人民大学、北京大学、华北电刀大学MBA特聘教授，长期从事组织变革的实证研究与咨询实践，战略型企业文化理论和集团管控概念
的首倡者。多年企业管理经验，对企业的管理和运营有深刻的理解，能够深度把握现象和规律，将管理思想与企业实态融会贯通。
劳动部特聘专家，国家电网公司、辽宁省财政厅、大连市公安局、北车集团、华融集团、信息早报等多家大型企业集团高级顾问。《中国经营报》、《经济观察报》、《财经时报》、《中外管理》、《中外企业文化》、《商业文化》等多家管理媒体特约撰稿人，现已发表文章200余万字。
主编、主笔的丛书包括集团组织运行系列、企业文化系列、人力资源系列和学习型组织系列。
服务过的大型企业有：中国航天、中国航油、中国长城资产、国家电网、中国铁路、华电国际、大唐电力集团、中华通信、蒙牛乳业、伊利股份、大庆油田、北京金融街、天桥投资、天鸿集团、泰康人寿、云南万裕集团等。
目录
第1篇现状分析篇
第1章国内外集团企业财务管控现状分析
1.1我国集团企业财务管控的背景
1.2我国集团企业财务管控的现状
1.3国外集团企业财务管控的现状
第2篇理论概要篇
第2章集团战略与财务战略
2.1企业战略的概念
2.2集团财务战略与集团战略的关系
2.3集团财务战略的含义和类型
第3章集团管控与财务管控
3.1集团管控理论
3.2集团财务管控理论
第4章集团治理结构与财务管控
4.1集团组织结构理论
4.2公司治理下的财务管控
第3篇实践指南篇
第5章集团财务管控体系的设计框架
5.1集团财务管控体系的设计原则
5.2集团财务管控模式的选择
5.3集团财务控制权的分配
第6章集团财务管控方式
6.1集团财务管控职能
6.2集团财务管控功能配置
6.3财务管控的组织’
6.4财务管控的人事安排
第7章集团财务管控风险预警控制
7.1集团财务风险的预警控制
7.2集团财务危机预警控制系统的建立
第8章集团财务管控绩效管理
8.1集团财务管控绩效考核的重要性
8.2集团财务管控绩效考核原则
8.3集团财务管控绩效考核标准
第4篇咨询案例篇
第9章H公交集团财务管控体系建设
9.1H公交集团简介
9.2H公交集团集中财务管控体系建设
第10章Z集团企业财务管控制度
10.1Z集团财务会计管理组织机构及其职责制度
10.2Z集团资金筹集管理制度
10.3Z集团投资管理制度
10.4Z集团国有资产评估管理制度
10.5Z集团固定资产管理制度
10.6Z集团企业资产减值准备管理制度
10.7Z集团企业资金集中结算管理制度
10.8Z集团资金集中结算操作办法
10.9Z集团成本费用管理制度
10.10Z集团收入管理制度
10.11Z集团利润及利润分配管理制度
10.12Z集团预算管理制度
10.13Z集团企业财务总监管理暂行办法
10.14Z集团企业担保管理办法
第5篇法律、法规指引篇
第11章企业财务通则
第12章中华人民共和国会计法
第13章企业财务会计报告条例
第14章企业国有资本与财务管理暂行办法
第15章关于企业实行财务预算管理的指导意见
参考资料
书摘插图
第1章国内外集团企业财务管控现状分析
1.1我国集团企业财务管控的背景
集团企业作为财务管控的主体，其发展状况、组织结构以及运营模式在很大程度上决定着财务管控工作的实施。我国的集团企业发展历程较短，其形成有着明显的计划经济痕迹，受体制束缚比较大，缺乏集团运营经验，集分权控制不利，组织结构及管控方式很不成熟，这些状况也决定了我国集团企业的财务管控工作存在着很多问题，将会阻碍集团企业的持续发展。
1.1.1我国集团企业的发展历程
集团企业在我国发展的历史较短，从20世纪80年代初的企业横向联合至今，大约经历了二十多年的时间。这一发展历程大致可以分为四个阶段，即孕育阶段、起步阶段、发展阶段和大型集团企业阶段，如图1-1所示。
1.孕育阶段（1980-1986年）
改革开放以来，随着国有企业自主权的逐步扩大，我国开始组建、形成最初的“横向经济联合体”。1980年7月，国务院发布了《关于推动经济联合的暂行规定》，明确提出了在“三不变”原则下，鼓励企业发展横向联合。1986年，国务院颁布《关于进一步推动横向经济联合的若干问题的规定》，首次提出要通过企业之间的横向经济联合，逐步形成新型的经济联合组织，发展一批企业群体或集团企业。这一阶段是我国集团企业的孕育阶段，企业的横向经济联合为集团企业的组建和发展提供了思想和组织基础，中国集团企业开始萌芽。
2.起步阶段（1987-1991年）
1987年，国家体改委和原国家经委联合发布了《关于组建和发展集团企业的几点意见》，对集团企业的含义、组建、条件、内部管理等问题第一次做了原则性的明确规定。之后，各种形式的集团企业迅速涌现。1989年，国家体改委印发了《集团企业组织和管理座谈会纪要》，首次对集团企业的基本特征做了初步的界定，强调集团企业要以产权为主要联结纽带。这一阶段的集团企业绝大多数仍然是不规范的，但已有集团企业开始以产权为主要联结纽带，集团企业真正开始出现。
3.发展阶段（1992～1997年）
集团企业的发展到1991年年底，由于组建和发展过急，组建工作存在很大的盲目性和草率性，多数集团企业都没有突破原来行政性公司和一般经济联合体的格局。1991年12月，国务院发布了《批转国家计委、国家体改委、国务院生产办公室关于选择一批大型集团企业进行试点的请示的通知》，对试点集团企业的有关问题做出了明确规定，并确定了首批55家试点集团企业。1997年，国务院又提出了集团企业要建立以资本为主要联结纽带的母子和总分公司体制，并将试点集团企业数扩大到120家。同年，在党的十五大报告中，又强调要以资本为纽带，通过市场形成具有较强竞争力的“四跨”大型集团企业。在这一阶段，我国集团企业进入了发展轨道。
4.大型集团企业阶段（1998年至今）
十五大以后，在“以资本为纽带，通过市场形成跨地区、跨行业、跨所有制、跨国经营的大型集团企业”方针的指导下，一批大型集团企业迅速成长起来。至2000年年底，经省部级单位批准的比较大型的集团企业已经达到2655家；资产总额达106984亿元，营业收入达到53260亿元。到2000年年底，营业收入和年末资产总值均在50亿元以上的大型企、世已达到140家。在《财富》杂志2002年公布的全球500家大企业排名中，中国内地已有11家上榜。2000年年底，集团企业总部为特大型、大型企业的共计1697家，占2655家的63.9％；其资产总计达到97257亿元，占全部资产总额的90.9％，发展大型集团企业的工作取得了很大成就。
1.1.2我国集团企业的形成模式
根据集团企业形成过程中集团公司的形成方式和发挥主导作用的主体不同，中国大型集团企业的形成模式大致可以分为三种模式：行政机构演变型、联合改组型和企业成长型，如图1-2所示。
1.行政机构演变型
这种模式的集团企业主要集中在自然垄断产业和军工行业。它们原先都是国有企业，规模比较大，这种集团企业大多经历了工业部一行政性总公司一集团企业的演变过程。在集团改组过程中起主导作用的是政府，所以它又可以称为政府主导型集团企业。中国石油天然气集团企业、中国石油化工集团企业、中国兵器装备集团企业、中国船舶工业集团、中国航空工业第一集团企业等，都是中央政府直接做出决策改组成立的。
2.联合改组型
这种模式多集中在规模经济效益比较明显的行业，如钢铁、汽车、外贸等行业。在形成过程中由政府和企业共同起作用，所以也可以称为政府一企业主导型。它在形成过程中又有商种方式：一种是以一家大企业为中心，把在生产经营上相关联的企业联合在一起组成一家集团企业，比如宝钢、首钢等集团；另外一种是强弱联合，就是将几个生产经营上有联系的大型企业或集团企业联合在一起，形成一个大型集团企业，如湖南华菱钢铁集团、天津渤海化工集团等。
3.企业成长型
这种类型的集团企业多集中在竞争性行业，集团总部自主权大，产品较早进入市场，市场化程度高，非国有占相当大的比重。一汽集团、方正、联想、海尔、三九、万向、希望等都属于这种类型的集团企业。
1.1.3我国集团企业存在的主要问题
从我国集团企业的发展历程来看，我国大部分集团企业的形成不是市场自然选择和发展的结果，而很大程度上受到行政的干预和捏合，有着明显的计划经济痕迹，受体制束缚比较多。同时因发展经验和实践感悟的沉积过少而带来发展理念和行为上的浮躁与“急功近利”，最为明显的是集团企业的发展战略目标和战略规划缺乏科学性，集团企业的组织结构不完善。主要表现在以下几个方面：
1.集团企业组织结构先天性缺陷
我国现实中运行的集团企业，大多是在行政性公司解散时通过行政干预组合成立的，起点较低，集团内部企业构成不合理，联系程度不紧密。集团总部与下属分、子公司之间没有建立明晰的产权关系，无法实行有效的统一规划和管理，集团内部各构成企业之间没有形成集群优势，不能发挥集团企业的协同效应，形成规模效益。具体表现在以下方面：
（1）大多数集团企业经济实力还比较小，不能发挥投资中心功能，起到集团的主导作用。
（2）与集团总部紧密联合的企业，特别是靠资产作为联结纽带的企业太少。调查资料表明，我国一半以上的集团企业，紧密层企业数在3个以上10个以下，而且紧密层企业资产占集团企业资产总和的比重也不大。
（3）从分布来看，集团企业中多数企业分布在同一地区、同一行业。
（4）资产联结纽带薄弱。有相当多的集团企业的总部与紧密层企业之间
靠的是政府划转集团公司管理，或采用承包、租赁的方法，不少集团与其说是集团化经营，不如说是托拉斯式大公司的一体化经营，谈不上发挥集团企业独特组织的作用，更谈不上集团企业特殊功能的发挥。目前我国许多集团企业多采用U型结构，运作方式类似于单个大型企业，而不是以资产为纽带由诸多法人组成的经济联合体。
2.集团企业缺乏科学的整体战略规划。发展进程贪大图快
我国不少集团企业缺乏整体发展战略规划，集团成员企业各自追求自身发展，无法集中资源发展优势产业，形成核心竞争力，使得集团很难做强做大。同时一些集团企业贪大图快，忽视了集团内部的自身发展壮大，一味吸收外部资源加速扩张，兼并没有优势的企业进人集团，虽然扩大了产业规模，但是没有形成规模经济和核心优势，反而给集团企业的整体管理和资源分配造成巨大的压力，阻碍发展，欲速则不达。在此方面反映出几个误区：
（1）把规模经济等同于经济规模。
将我国集团企业与国外大企业相比，一些集团企业和有关部门从资产、销售额等方面看到其规模小、规模不经济，认为使我国企业实现规模经济的一个重要途径就是把相关企业放在一起，形成一个集团企业。这实质上误解了规模经济的含义，把规模经济等同于经济规模了。规模经济包含的是一个适度规模、有效规模，既不是越大越经济，也不是越小越经济。
（2）过分追求多元化经营。
目前不少集团企业为了迅速扩张，不仅在本行业大量购并，而且进入别的行业。不少集团企业提出发展自己的几大支柱产业，并认为这可以使企业的经营风险分散，利于企业稳定发展。很明显，这种过分追求多元化经营的做法，大大加大了企业的经营风险。
（3）过分强调低成本扩张。
很多集团企业通过购并和资产重组取得了迅速发展，带动了大量中小企业的发展。但与此同时，一些集团企业过分强调低成本扩张，大量新建和购并中小企业，子、孙、重孙公司几十个，乃至几百个，集团迅速膨胀，而管理体制没有相应改进，导致集团管理链条过长，管理成本大量增加，企业效率下降。
重要的是，企业扩张成本的高低必须同能否实施正确的发展战略相比较。在涉及企业长远发展、战略方针贯彻时，高成本扩张可能带来理想的收益，这种扩张的成本从长期看就是低的。相反，如果妨碍了实施正确的战略规划，或执行了错误的战略，低成本扩张的结果可能是惨重的代价、极高昂的成本。发展战略的实施不能计较一时一地的得失，必须胸怀全局。在已经取得竞争优势的行业，应进行研究与开发、市场开拓等多方面工作。
（4）认为资产经营高于生产经营。
目前，相当一部分人士认为资产经营是一种高级经营形式，企业要从生产经营转向资产经营等等。在目前的实业界和理论界，似乎不谈资产经营就跟不上形势。许多企业把资产经营理解为企业的一个独立业务构成，甚至盲目地进入金融业，热衷于证券、期货这些金融企业的活动，忽视了自己的主业。
在资产经营中，与生产企业有关的只是购并业务。对生产企业而言，资产经营不过是服务于生产经营的一种手段。购并、融资和资产重组的目的是把生产规模、技术水平搞上去。生产经营是基础，资产经营是手段。目前许多企业不是把资产经营作为搞好主业的手段，而是作为一项业务来发展，抓住资产经营题材，在行业内外、地区内外大举扩张。不可否认，作为独立的法人实体和竞争主体，生产企业有权这样做。问题在于，生产企业对于资产经营这些属于投资银行领域的业务知之甚少，人才不足；而且，这类业务对企业而言不是经常发生的事，可能不值得专门培训和维持有关人员。目前，大部分企业认为资产经营、购并和资产重组很容易做，一般不找投资银行，这无形中加大了企业的运营成本和风险。资产经营属于金融企业如投资银行、基金等机构的业务，对非金融企业，特别是生产企业而言，资产经营只是企业全部管理工作的一部分，绝不是一种高级形式，更不是企业的目的。
3.集团企业内部管理体制不完善
我国很多集团企业转制后沿用了原有的管理体制，以行政方式指挥管理成员和企业的生产经营活动，不能根据市场情况、行业特征、产业特点和生产经营实际来制定集团的发展战略和设置内部管理机构。多数集团总部与下属分、子公司之间没有建立规范的产权关系，集团总部的主导地位没有确立，综合管控和协调能力不强，难以发挥集团的整体优势。
（1）多数集团企业总部与下属分、子公司间没有建立规范的产权关系，核心企业的主导地位没有确立，综合协调功能不强。由于缺乏产权纽带，集分权掌握不好，有的集团公司集权过多、统得过死，影响了成员企业的积极性，而有的集团企业则分权过多，难以发挥集团的优势。（2）大多数集团企业以产品为纽带：当市场行情好的时候，集团发展就好；当产品落后、市场发生变化时，集团企业就可能解体。这些集团企业尚未掌握现代公司的管理运营方式，协调内部利益关系能力不强。
（3）由于我国集团企业的成员企业在多数情况下，不是企业自身选择的结果，具有不同隶属背景的企业的利益变得难以融合，甚至一些下属分、子公司各自为政，相互竞争，没能发挥整体优势。
我们看到，尽管目前不少集团企业规模较大，成员企业较多，但由于集团总部功能薄弱，总部与成员企业的集分权关系没有处理好，缺乏一个有强大吸引力的核心，无法协调成员企业的经济活动，不能产生强大的合力，普遍是“集而不团”，缺乏凝聚力，没有产生1+12的规模效应。
综上所述，我国集团企业的发展历程比较短，缺少管理和运营经验，同时受到原有体制的束缚，结构不合理，管理不规范，集团总部对下属分、子公司的管控存在很多问题，没有明晰产权关系，集分权掌握不利，影响了集团企业整体优势的发挥，阻碍了集团企业的进一步发展壮大。
集团管控模式的选择和建立对集团企业的发展至关重要，而财务管控是集团管控的核心问题，集团企业无论采取何种管控模式，都无法回避财务管控，这是集团管控的底线。我国集团企业的发展特点决定了财务管控工作的状况，以下我们就来介绍我国集团企业财务管控的现状。
1.2我国集团企业财务管控的现状
对应我国集团企业发展的历程以及存在的问题，审视我国集团企业的财务管控，存在着集团下属分、子公司的财务管理各自为政，集团企业财务管控观念落后、财务管控内容不足、配合机制不全、监管不力以及财务信息不准确等问题，造成了集团企业整体费用支出失控、对外投资泛滥、融资混乱、财务控制失效，影响着集团企业的持续经营和健康发展。分析我国集团企业财务管控的现状，主要存在以下问题，如图1-3所示。
1.2.1集团下属分、子公司财务管理各自为政，缺乏一体性
目前，不少集团企业在财务管控上过度分权，造成集团总部驾驭不力，难以从集团整体发展战略的高度来统一安排投资和融资等活动，结果是下属分、子公司各自为政、各行其是，追求局部利益“最大化”，损害了集团的整体利益。这些体现在投资上，便是整个集团的投资规模失控，投资结构欠佳，投资收益下降，经营风险加大；体现在融资上，便是整个集团缺乏内部资金的融通，对外举债规模失控，资本结构欠合理，利息支出增大，财务风险加大。这种缺乏一体化的财务管控，阻滞了资源的合理配置和要素的优化组合，使得维系集团的重要纽带--资金纽带松弛，导致了集团企业内部缺乏凝聚力，削弱了集团的整体优势和综合能力的发挥。
1.2.2集团企业财务管控观念落后，缺乏科学性
这一点表现在两个方面。首先集团企业总部管理人员和财务工作者对集团财务管控缺乏了解，集团总部只是做好自身的财务管理工作，而对下属分、子公司的财务状况缺乏有效的引导、管理和监督，整个集团没有形成规范、统一、科学的财务制度和管理体系。其次，市场经济体制的逐步确立和《企业财务通则》的颁布实施，使集团企业面临着一个全新的财务管理环境。但由于长期以来在思想上受到旧的财务制度的约束，集团各成员企业财务人员的观念比较滞后，尚未建立起诸如时间价值、风险价值、边际成本、机会成本等科学管理的概念。这一切反映在财务管理目标上，就是未能确立起成本控制与资源优化配置的思想；反映在财务管理实践中，便是滋生了许多不科学的做法，比如筹资时不权衡资本成本，不考虑资本结构；投资时不测算风险报酬，不分析现金流量。
1.2.3集团企业财务管控配合机制不全，缺乏全面性
在旧体制下，人们形成了财务管理无足轻重的观念，集团各级财务人员往往是孤军作战且人轻言微，同时，其他职能部门的管理人员对财务管理也知之甚少，甚至漠不关心，难以与财务人员配合默契。这就导致了全面的财务管理势必难以进行，为集团总部提升对下属分、子公司财务管控的成效造成了障碍。
1.2.4集团企业财务管控内容不足，缺乏动态性
从目前的情况来看，有些集团企业的财务管控通常缺乏全面、动态的财务体系建设和管理，至关重要的事前预算和事中控制缺失。事前的预算与经营业绩的比较也难以进行，事中控制流于空谈。至于事后分析，虽基于年终考核的需要能得到一定的重视，并在年度利润规划的基础上辅以相关的会计资料，但其有效性也颇受影响。既然事前预算无从谈起，事中控制甚为薄弱，事后分析未必有效，则下属分、子公司对决策的整个执行过程便超出了集团总部财务管控的视野，游离于集团的财务控制之外。
1.2.5集团企业财务管控监管不力，缺乏力度
新的财会制度实施以来，从总体上看，基本上达到了预期的效果。但由于集团会计核算失真、财务管理混乱，尤其是财务监管的力度不够，导致了集团效益的滑坡和资产的大量流失，其主要原因是：集团各级会计人员不能依法行使核算和监督的职能，只能按照本企业领导的意图办事；集团财务控制权放权过多，下属分、子公司处置资产的权力不受约束，导致资产的大量流失；下属企业法人代表的权力过大，约束机制没有形成；法规不完善，不配套，《会计法》难以贯彻执行等等。
1.2.6集团企业财务信息不准确，经营风险无法有效控制
由于各种原因，集团总部对下属分、子公司的财务信息缺乏监管和审计，下属分、子公司的管理者通过一些方式对财务数据信息进行合法和非合法的操作，从而使财务信息的真实性受到影响，集团总部无法掌握下属分、子公司真实的财务状况，经营风险难以得到有效预警和控制，当客观经济环境发生变化时，就可能导致集团陷入困境，甚至面临崩溃的危险。
为了解决这些问题，就必须要重新设计集团企业财务管控模式，以适应当前企业竞争环境的变化。
1.3 国外集团企业财务管控的现状
国内的集团企业在财务管控上基本上都是采用完全独立的分权模式，即各下属分、子公司负责自己的财务核算与财务管理，集团总部一般只对下属分、子公司进行工作指导并在一定时期组织对下属分、子公司进行事后审计，这种模式会带来很大的问题。而国外集团企业的财务管控模式最初也与我国目前的财务管控模式相类似，但是随着时代的发展逐渐发生了改变。
在20世纪80年代中期以前，国外集团企业的财务管控基本上与我国目前的这种管控模式相似。然而，随着现代计算机信息处理技术的飞速发展，国外集团企业在引入现代化管理手段的同时，在20世纪80年代后期开始对原有的财务管控模式进行了彻底的重新设计。特别是1993年以后，在全球掀起以BPR（业务流程重组）为主要内容的管理革命风潮后，全球绝大多数大型集团企业（全球500强中的80％以上）几乎都进行了公司业务流程重组，并建立了集中式财务管控模式。
以美国杨森制药集团（在中国设有西安杨森）为例，其集团财务管控模式是一个二级的集中管理模式。设在各地或各国的制药公司，在本地将财务与业务数据输入后直接通过远程通信传递到集团总部，集团总部按不同的岗位职责分别设专人进行审核，审核后进行记账处理。业务正常进行均以年初预算为依据，非常规性的成本或费用支出均要申述理由报集团批准后执行。
可以说集团总部完全掌握和控制各地下属分、子公司的业务与财务信息，各地分、子公司按当地本位币进行财务核算，集团总部则可以按不同的货币进行记账处理，并进行各种成本与收益的比较分析，同时可以随时生成合并报表，掌握整个集团的财务状况。
又如摩托罗拉公司也是全球性大型集团企业，由于受到诺基亚、西门子等公司的竞争压力，摩托罗拉公司从l997年开始公司业务流程重组。在进行时，摩托罗拉公司对以前的管理模式进行了彻底的重新设计，最后形成的管理模式也是三级集中式财务管控模式。
摩托罗拉公司在美国总部设立一级财务管理中心，负责全球的投资、融资、贷款与全球结算工作。在全球各大区分设二级财务管理与结算中心，负责本区域的预算审批、财务管理、成本与费用控制、地区级结算等工作。亚太区的财务与结算中心设在中国的天津。各地的集团下属分、子公司只单纯负责财务与业务数据的录入与处理工作。
国外的集团企业随着时代的发展，逐步完善和改变了集团财务管控模式，建立了集权式的财务管控模式，提升了集团企业的财务管理和控制能力，建立了规范的财务管控流程，这对于集团企业的持续经营与不断发展起到了至关重要的作用，为我国集团企业完善和建立科学、合理的财务管控模式提供了很好的借鉴。
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