企业教练：发挥员工潜能的管理艺术
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作者： （日）榎本英刚著，崔柳译
出 版 社： 机械工业出版社
出版时间： 2008-6-1字数：版次： 1页数： 143印刷时间： 2008/06/01开本： 32开印次： 1纸张： 胶版纸I S B N ： 9787111239253包装： 平装编辑推荐
从“指令型管理”到“引导型管理”的转变。
内容简介
本书所说的教练（coaching），不是体育教练，也不是汽车教练，而是企业教练。
企业教练起源于20世纪90年代初的美国，是一种新兴、有效的管理技术，能使被教练者洞察自我，发挥个人的潜能，有效地激发团队并发挥整体的力量，从而提升企业的生产力。
教练通过一系列有方向性、有策略性的过程，洞察被指导者的心智模式，向内挖掘潜能、向外发现可能性，令被指导者有效达到目标。
美国职业与个人教练协会（ACA）把coaching定义为一种动态关系，coaching来源于coach，它意在从客户自身的角度和目的出发，由专人教授他们采取行动的步骤和实现目标的方法，做这种指导的人就是教练（coach）。
简而言之，教练就是以技术反映学员的心态，激发学员的潜能，帮助学员及时调整到最佳状态去创造成果的人。企业教练将帮助你成为事业和生活上的赢家。
作者简介
榎本英刚，1964年生于日本兵库县。1988年一桥大学法学院毕业后随即参加工作。1994年留美，在加州完整研究学院（California institute of Integral Studies）专攻组织的开发与变革，1997年获得硕士学位。留学期间加入CTI（The Coaches Training Institute）学习，并于1996年取得CPCC资格认证（Certified Professional Co-Active Coach）。2000年，成立CTI日本分部，在日本国内开始管理艺术的相关培训，现任该公司顾问。
目录
译者序
前言
第1章无答案时代的管理
答案隐藏在哪里
从上游产业到下游产业的答案转移
答案变动的实质是权力的转移
部下为本的管理模式
分散化的答案
搭建便于收集答案的组织结构
上司与部下是亲密的合作伙伴
第2章什么是企业教练
支持部下个性发展的管理体系
每个部下都具有无限的潜能
所有答案都掌握在部下手中
上司的提问是激发部下潜能的最好方法
上司为本的管理模式 VS 部下为本的管理模式
第3章企业教练的5种核心技巧
企业教练的技巧
第4章企业教练能够让企业得到更好的发展
什么是成果
怎样增加成果
企业导入企业教练的理由
企业教练的终极目标是“整个组织的潜能发挥”
书摘插图
第1章无答案时代的管理
答案隐藏在哪里
从某种意义上来说，现代社会是一个“无答案的时代”。
别说我们普通老百姓，就连那些长期以来一直被视为权威发言人的专家或者是高踞领导地位的政府官员，也很少有人能够做到用通俗易懂的语言让周围的人立刻明白自己想表达的意思。
当今社会的大多数人似乎都处于这样一种状态，要么是“不知道怎么办才好”、“无所谓，怎么样都行”，要么就是走向另一个极端，大胆地宣称自己“无所不知”，丝毫不顾忌实际的能力与水平。
在企业界更是如此。那些被称为“上司”的管理者们，长期以来都是以“权威人士”自居，他们的工作内容似乎就是对部下大吼“应该这样、不应该那样”。而作为部下，也早已经对这种唯命是从的关系习以为常。
不过，随着时代的变迁，这些上司们也渐渐地感到了苦恼。若是从前，只要将自己固有的经验或练就的技术、积累的知识从记忆库中调出来讲给部下听就可以了。可是现在，这些经验一类的东西却表现得越来越不受用。
在当今这个迅猛变化的时代，人们似乎对于自己的未来或者说发展方向越来越没有明晰的把握。可是，作为上司，还要一如既往地面对部下们的问题。而且，万一没有答复到位，就立刻会被部下们视为能力不足或者经验欠缺，从而失去原有的信任和依赖。所以说，现在的上司也不好做啊！
那么，关于这些问题的答案都跑到哪里去了呢？或者说，这些答案都隐藏在哪里呢？
从上游产业到下游产业的答案转移
我始终坚信，答案不可能凭空消失，它们只是改变了栖息的场所而已。或者说，答案只是在我们没有察觉的情况下悄悄地发生了转移。
如果必须用一句话来总结这种答案的转移，我想它应该与整个工业界的变化相似，那就是“从上游产业到下游产业”。
经常会听到“上游产业”与“下游产业”的提法，我们对这两个词并不陌生。如果非要给它们一个准确的定义，那么前者应该是指那些拥有自主产品的生产加工性产业，而后者则是指那些将产品扩展到消费领域的商社或流通性产业。
不过，近年来这种提法的局限性似乎也表现得越来越明显。因为传统意义上的“上游产业”已经渐渐地丧失了其原有的地位，而“下游产业”的位置也正在悄悄地转移。更为极端地说就是，“上游与下游的逆转现象”正发生在我们的周围（见图1-1）。
虽然上游产业与下游产业的表达方式已经落后于当今的时代，不过，为了更好地表达对于“答案所处的位置”这个问题的理解，我仍然选择使用这两个概念。
至于为什么将生产者一端称为“上游”，而将消费者一端称为“下游”，我想这可能与传统的“生产至上”的经济模式有关。虽然现在的生产厂商大都在极力推崇“迎合消费者需求组织产品生产”的经营理念，可是在此之前，类似“只要有产品就能够销售出去”的生产哲学着实也畅行了很长一段时间。
不过，社会发展到今天，这种无视消费者的生产模式早已被视为制造商的致命伤。那些凭借主观判断生产出来的产品再也不可能轻易地销售出去。现在，世界各地的制造商们都在不遗余力地开展着关于消费心理以及消费趋势的相关调查，并且在逐年加大调查的力度。一切生产加工的起点都是消费者，这样的提法一点也不为过。
站在另外一个角度，这种变化还可以看做是此前一直掌握在制造商手中的“答案”向消费者一端的转移。实际上，这种“上游与下游的逆转现象”已经蔓延至很多领域。例如，与生产者和消费者的关系相似，销售人员和顾客的关系也发生了同样性质的变化。“顾客至上”的销售理念已经广为我们所熟识，CS（customer satisfaction，顾客满意）等词语的出现也代表了商业界内提早实现的市民权力的确立。
一提到销售，人们头脑中印象最深的往往还是“卖东西”。确实，长期以来销售部门的工作都只与一个课题相关，那就是想办法把产品推销出去，不管顾客对这种商品或服务是否有需求。可是，顾客毕竟是一个拥有理性思维的群体，他们不可能永远停留在任由销售人员说服和鼓动的购物状态。
因此，随着泡沫经济的衰退，产品销售的模式也以此为契机发生了巨大的改变。“顾客意愿”已经成为当今销售界的核心词，与此相对应，销售人员的工作内容也从“卖东西”转化为“通过提问寻找顾客的潜在需求”，即我们常说的“从咨询到销售”。
前面提到了生产者和消费者的关系变化，同样道理，我们也必须承认，与营业成绩相关的答案已经从居于上游位置的销售方转向了处于下游位置的客户方手中。
答案变动的实质是权力的转移
1990年，美国学者阿尔文托夫勒出版了《权力的转移》一书，立即在全社会范围内引起了极大的轰动。他指出，许多国家的许多领域内都在发生着权力的转移现象，并详细分析了导致这种现象发生的根本原因。
另外，他还提出一个观点，那就是“权威”之所以存在是因为少数人掌握着其他大多数人无从了解或无法得到的信息及知识。更直观地说，也就是，在任何时代里实际上都存在着这样一种潜规则——掌握着“答案”的人同时掌控着权威，或者说掌控着某种权力。
我认为，虽然当今时代的变化速度非常快，可是这种规则仍然适用并普遍存在。只不过是在答案的居所从上游转移到下游的过程中，权力的分布也随之发生了变化。我们可以从各个领域感受到这些转移（见图1-2）。
除了前面提到过的“消费者为本的生产加工”以及“顾客为本的销售”，实际上，这种权力的变化在其他行业内的蔓延同样势头强劲。比如说“学生为本的教育”、“患者为本的医疗”等，类似的例子数不胜数。这些变化都证实了一点，那就是之前一直处于下游位置的学者、市民、患者等受众群体已经渐渐夺回了其应有的主导权。
前些天，在报纸上看到了一条与此相关的新闻报道，介绍的是最近频繁发生在日本小学校园的“学级断层”现象。报道引用了许多教师和学生的观点，其中一位五年级小学生的话让我记忆犹新。当记者问到“你认为为什么会出现学级断层现象”的时候，他的回答竟然是“因为老师从来就听不进我们的意见，遇到问题总是喜欢一个人做主”。
这个回答让我大吃了一惊。想到自己是小学生的时候，这种话真是从不敢想更绝不敢说的。当然，我的意思并不是要批评现在学生胆大妄为，恰恰相反，我想这不过是居于下游地位的学生们捍卫自身权力的开始。
此外，就像我们市民要争取自己的政治主导权，患者要争取自己的医疗主导权一样，这些都是权力变化的具体表现。
部下为本的管理模式
在企业中，这种“上游”与“下游”的关系又是怎样变化的呢？
长期以来，处于下游位置的一直都是“员工”或者说是“部下”，而居于上游地位的自然就是那些“管理者”或者说“上司”。那么，如果我们强调的这种“权力的转移”也就是“上游与下游的逆转现象”在企业中已经发生，它又会以怎样的形式表现出来呢？
答案与前面提到的几个例子相似，那就是“员工为本的雇用关系”或“下属为本的管理模式”。之前我们在讲销售体系的时候曾经提到过CS（顾客满意），现在我想进一步引出ES（员工满意）的概念，这可能会在整个管理领域内掀起轩然大波。
首先，我们有必要在此明确“部下为本”的含义。前文中提到的“以某人为本”是指“某人占据着主导地位”，而不是人们在通常意义上理解的“对某人的意见言听计从”。如果更深入一些地解释，“以某人为本”仅仅表示了一种“答案的源头”，就像好的生产加工灵感总是会出现在消费者一端，好的销售经验总是来自于一线员工，而好的管理经验也总是源自于部下一样。
接下来，关于本章开篇后一直在强调的“答案”一词，我想也有必要将它的含义确定下来。本文中所说的“答案”，并不是普通意义上的对于一些问题的回答，而是针对“怎样最大限度地释放某个个体或者某个组织本来就具有的潜力”这个特定问题的答案。
比如“答案掌握在顾客而不是销售人员手中”，这句话的意思就是，最大限度地发挥顾客潜能的答案，并没有掌握在销售人员手中，而是顾客自身。
同样道理，“答案掌握在部下而不是上司手中”，它的意思就应该是最大限度地发挥部下潜能的答案，并没有掌握在上司一方，而是部下自身。
因此，在这种答案的所在从上游转移到下游的过崔中，那些无视员工的经营方法或者无视部下的管理模式，最终只能与前面提到过的无视消费者的生产加上体制一样，沦为企业生存与发展的致命伤。
分散化的答案
可是，到底是什么引发了这种上游与下游的逆转现象呢？
我想最大的一个原因恐怕就是近100年来革命性的电信技术的发展。“电信技术”既包括现在已经普及的电话和电视，更包含那些正在推广中的网络和多媒体。
随着电信技术在全世界的普及，我们在日常生活中能够接触到的信息量越来越大。同样是一生的时间，100年前的人们与我们现代人所获取的信息量显然已经是天壤之别。
按照阿尔文托夫勒的观点，如果信息的普及真的会引起权力的转移，那么，随着之前一直掌握在少数权力者手中的信息被大多数的非权力者所获取，前者的权力范围就必然会缩小。
由于此前一直掌握在生产者手中的信息落到了消费者一端，因此二者的权力关系发生了巨大的转变。同样道理，掌握在销售人员手中的信息被采购方获取之后，两者的关系也一定会发生戏剧性的转变。所以说，一旦那些紧握在上司手中的信息被部下们所掌控，两者的关系也必然会发生某种程度的转变。
更为重要的是，这种转变宣告了一个只能由少数人掌握权威信息的时代的结束。所谓河流，一定是越到下游越宽阔，最终形成浩瀚无际的海洋。因此，在这种答案的所在从上游转移到下游的过程中，能够掌握信息的人数也必然会随之大比重增加。
从另外一个角度，这还可以看做是“答案的分散化”。这种由少数人扩展到大多数人的答案的分散化趋势，实际上也是答案难以收集的另一个重要原因（见图1-3）。
搭建便于收集答案的组织结构
面对答案所在从上游到下游的转移以及答案的分散化趋势，企业应该采取怎样的策略去应对呢？
显然，如果朝着答案所在的反方向去努力，无论如何也不可能实现优质的经营或管理。所以说，作为企业，此时最重要的课题就是如何快速有效地找到“分散在下游的答案”。
那么，怎样才能够做到这点呢？
我想，最行之有效的方法应该就是“尽可能地接近答案”。也就是说，企业自身同样需要实现一个从上游到下游的转型。怎样才能够达到最佳的生产状态或者最理想的销售业绩，这些问题只能由消费者来回答。因此，对于企业来说，必须立刻开始行动，努力加大与消费者以及客户的“接触面”。
所谓“接触面”，就是接触区域的面积。企业在从上游到下游的转变过程中，应该尽可能地扩大与消费者以及客户的接触面，这样才能够更快速、更全面地得到所需的信息。这个道理很容易理解，就像是在除去桌面积水时我们会首选大木桶一样，因为它的效率更高。
实际上，很多企业都早已经以各种形式开始了这种从上游到下游的转变实践。
最常见的做法应该就是精简职能部门，扩大一线员工比例。除此之外，一些厂家还会选择直接在人流量较大的地方设置临时促销铺面，或者是让之前一直封闭在办公室里的研究人员亲自体验一线销售等方法，这些都是厂商们尝试转变的表现。还有，最近经常会看到一些企业将自身的职能部门外置或者承包给该领域的专业公司，这实际上也是转变的另一种形式。
上面介绍的都是企业如何扩大与外部的接触面，那么，在企业内部，这个问题又该怎样处理呢？
前面曾多次提到过，在企业内部处于下游位置的正是那些普通的员工或者说为数众多的部下。因此，为了实现从上游到下游的转变，管理者或者上司必须努力接近他们，扩大与他们的接触面。
现在，整个业界都在推进组织结构的“扁平化”，对于这个现象，我们可以从两个方面来分析。坏的方面是，它会带来某种程度的人员精简，进而致使很多人失业。不过，如果从好的方面来看，它又克服了多层级组织结构的庞大、复杂等缺点，更加有利于信息的迅速、有效传递。
显而易见，组织结构中的层级越多，居于上方层级的管理者与处于下方层级的员工之间的距离就越大，双方的接触机会就越小，管理者与答案的距离也就越远。
因此，我们需要一种“尽可能扩大与员工接触面积”的便于答案收集的组织结构类型（见图1-4），这不正是现代企业所追求的吗！
从纵向组织结构到横向组织结构的转变
搭建便于收集答案的组织结构，实际上还可以看做是从纵向组织结构向横向组织结构的转变。因为无论如何，只要企业的管理者希望与答案接近，就必须重新审视之前传统的纵向组织结构类型，将趋向扁平化的横向组织结构作为改善的目标。
横向组织结构不仅能够扩大上司与部下的接触面，同时还可以促进员工与员工之间的交流。
京瓷公司的“阿米巴模式”以及花王公司的“矩阵型组织”都是横向组织结构的典型代表。仔细观察图1-5就会发现，横向组织结构并不是简单地对于组织层级的精简，而是一种对于如何最大限度地扩展员工间接触机会的尝试与探索。
最近又出现了一种新的工作模式，叫做“项目组”，实际上它也是横向组织类型的一种。这种模式打破了部门、上下级等一些传统的概念，员工可以根据自身情况灵活地参与到单个或多个项目中。这无疑促进了员工间接触面积的扩大，因此，一经推出就引起了业界的广泛关注与学习。
随着横向组织结构的发展，“上司”与“部下”的界限似乎越来越模糊。在美国著名的公司Associates里，甚至完全抛弃了这种上下级的概念，正如其公司的名称Associates，所有人之间都是同事或者说合作伙伴。而且，在这家公司，项目负责人的选择不是通过自荐，而是凭借其他同事的推选，并且有一定的任期。
对于日本企业来说，可能暂时还接受不了Associates公司的模式，不过，大多数管理者还是希望能够借鉴京瓷或者花王。以便于答案收集为目的，努力促进从纵向组织结构到横向组织结构的转变，我想这一定是今后组织管理模式变革的大势所趋。
从支配从属型人际关系到协作互助型人际关系的转变
那么，随着组织形态从纵向到横向的转变，上司与下属的关系又会发生怎样的变化呢？
首先，所谓组织，一定是人的集合。可是，它又绝不是人与人的简单组合或搭配，而是一种带有特定的目的并尽可能地让这个特定目的迅速、高效达成的人际关系的总和。
在之前那个上游主导的时代里，企业的最大目标就是将自己的想法迅速地传达给处于下游位置的消费者。所以管理者们必然会首选纵向的组织结构，因为这样的架构模式能够让自上而下的信息传递更加顺畅，更符合当时的时代需求。
不过，支撑这种纵向组织结构的实际上是一种支配从属型的人际关系，是一种由掌控着信息的上司单方向地向其部下发布命令的“发号施令型的沟通”。
现在，随着答案所处的位置从上游到下游的转移，企业本身的目标也发生了很大的转变。怎样获取掌握在消费者以及客户手中的答案，已经成为企业面临的最重要课题。
