上任第一年：从业务骨干到主管的成功转型
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作者： （美）艾柏林著，传神翻译公司译
出 版 社： 机械工业出版社
出版时间： 2008-6-1字数： 161000版次： 1页数： 171印刷时间： 2008/06/01开本： 16开印次： 1纸张： 胶版纸I S B N ： 9787111240068包装： 平装编辑推荐
本书作者史考特艾伯林是曾任财富500强公司人力资源主管的管理教练。他在书中向新任主管和希望进一步成长的人士介绍了哪些是取得成功的关键因素。依据20多年与新任和资深主管共事的经验，他确定了九对行为和观念，主管们要在主管阶层获得成功，就要分别择取和舍弃这九对行为和观念。为了加以说明，他采访了30名成绩斐然的高级主管，他们坦诚地讨论了人们对主管的期望以及如何实现转变。艾伯林还提供了有效的工具，即主管成功计划，帮助你尽快步入正轨。
本书就像你的私人教练一样帮你获得勇气与自信，舍弃不再适用的行为，选择新的有益行为。艾柏林清晰实用的建议，再加上成功主管们的真知灼见，这些都将帮助你成功转移到主管阶层。
内容简介
40％的新任主管在晋升后的18个月内都会遭遇失败。问题出在哪里？怎样才能保证你在主管层的职位上取得成功？
要成为高效的主管，就需要明白，在较低职位帮助你取得成功的因素并不一定保证你能取得未来的成功。你需要选择新的思维方式和行动方式。更重要的是。要舍弃旧的方式。作为主管，成功需要经历一个转变的历程，这一点和其他职务并不相同。在本书中，资深人力资源主管史考特艾伯林帮你提供了一个实现转变的框架。
作者简介
艾伯林，作为全国著名的财富500强主管中的革新者，史考特艾伯林（Scott Eblin）用自己的亲身经历指导领导者们成功地晋级。作为艾伯林集团（The Eblin Group）的总裁，他和国内国际的客户一起工作，帮助他们成功地掌控需要具备的不同领导能力。现在，他在诸如美国在线（AOL）、美国第一资本金融公司（Capital One）、诺斯洛普格拉曼公司（Northrop Grumman）、美斯萨莉（Sallie Mae）、赛诺菲-安万特公司（Sanofi-Aventis）和世界银行（The World Bank）等机构中为主管们提供指导和建议。
艾伯林在私营、公共和非营利部门的不同组织中指导高级主管发展领导能力已有20多年的资历。在成立自己的公司之前，他曾担任一家财富500强能源公司最大部门的人力资源副总裁，在任期间，他成功地实施了改变管理策略，将这个部门由一个破产了的指挥控制公共事业公司改造成以客户为中心、以员工为导向的盈利的行业旗舰。因为艾伯林的工作，他所在的人力资源部门在全国竞赛中被视为最具创新能力的部门之一。
艾伯林为一系列组织和部门工作，他职业生涯的基本共通点是：以特殊能力帮助各组织机构发展领导者能力，实现战略目标。他职业生涯中最耀眼的经历是出任快速发展的金融服务公司最年轻的副总裁，这家公司曾被《美国银行家》（U.S. Banker）提名为全国十大最佳大型银行之一。他还在公共部门工作，包括为西弗吉尼亚州的州长提供服务、负责发展基层人员领导能力、促进经济发展。在他的职业生涯早期，艾伯林领导了一个由美洲委员会发起的项目，帮助加勒比盆地的发展中国家建构商会的领导力。他还曾供职于一家领先的华尔街投资银行的公共财政管理部门。
艾伯林毕业于戴维森学院，获得国际关系学荣誉学位，他还获得了哈佛大学的公共管理硕士学位。他读完乔治敦大学领导能力发展教练证书课程后供职于开设此课程的院系。他是经过认证的专业教练，并且是国际教练联盟的成员。
艾伯林与他的妻子和两个儿子生活在华盛顿特区弗吉尼亚北部的郊区。您可以登录www.eblingroup.com网站，通过电子邮件与他联系。
目录
前言
1 披荆斩棘，迈向未知的领域
第一部分 个人风格的建立
2 选择对自己个人实力的信心
3 选择对自己身心两方面的定期充电
4 选择恰到好处的沟通方式
第二部分 团队风格的建立
5 选择对团队的信赖
6 选择总体明确要做什么
7 选择对多数结果负责
第三部分 公司风格的建立
8 选择在领路时兼顾左右
9 选择从组织外的角度向内看
10 选择担当大角色的观念
附录A 创建自己的主管成功计划（ESPTM）
附录B 情景解决方案指南
后记 上任之后
媒体评论
晋升到主管层后获得了成功的人们和未获成功的人们相比有哪些特质呢？根据二十多年来与担任企业领导的新手和老手们共同工作的经验，史考特艾伯林得出了成功的主管们选择和舍弃的关键行为和信条。艾伯林针对所有成长中的主管提出的实用指导意见融合了来自最高主管们的诚恳忠告，这对帮助人们在上任之后获得成功具有无可估量的价值。
本书提出了优秀的主管们到达组织中最高层时所应该择取和舍弃的行为和信条。是一本不可错过的好书。
——肯布兰佳（KenBlanchard），《一分钟经理人》作者
对新任主管和需要“充电”的有经验的专业人士们来说都是一本十分优秀的指南。很好地融合了实用技巧和概念，帮助主管们集中构建工作上的关键成功技能。 、
——迈克尔斯坦福（Michael Stafford），星巴克咖啡有限公司高级副总裁
作为一名富有实际经验的教练，作者提供了非常实用并发人深省的提示和工具。
——大卫乌瑞克（DaveUlrich），美国密歇根大学罗斯商学院教授
书摘插图
1披荆斩棘，迈向未知的领域
祝贺你！你已经被公司提升为主管人员。或者，你已被告知，在未来6到12个月，你会被提升为主管。或者，你已经是主管，但是角色又有了改变。所有这些事件都是你职业生涯中的重大里程碑，值得你好好思量是什么让你走这么远。
如果你的情况和你大多数同事一样，那么你到达主管级别的路程很有可能是从团队单个出色成员这一起点开始的。或许你随后被提升，要每天管理这个团队，确保团队准时完成生产任务并且超出预期。在公司，当你开始负责管理多个团队时，你就已经进入了主管这一级别。这也许是你现在所处或马上要处的位置。或者，当你开始负责一个主要的利润中心或为整个公司提供支持的部门，如财务或人力资源部门时，也意味着你成为了公司主管团队的成员。就本书而言，我将主管层角色定义为直接向公司总裁或总裁直接下属报告的人。如果你在一家财富1000强公司的主要子公司工作并且直接向子公司总裁报告，你就很有可能被看作是主管人员，至少是在你所处的子公司。如果你处在这样的位置，或者直接向一家较小公司的高级主管报告，你就是此书的目标读者。
如果你很幸运，在整个过程中有一个或多个导师指导你如何在不同阶段取得成功，或许你仍有这样一个导师，那么你晋级之后的转变就会是顺畅的、无阻碍和极其成功的。如果你有这样的好运气，你就不需要读这本书。如果你像公司99％的人一样，没有这绝好的运气，那就继续往下读，从非常成功的主管那里获得建议和真言，他们全都会成为你的导师，指导你成功地晋级从而向未知领域前进。
持续学习
作为前财富500强人力资源部主管和现任主管教练，我在如何向主管层转变这个问题上有许多直接和间接的经验。我看过一些人成功地转型为最高领导，而许多人的道路崎岖不平，也有相当一些失败了。在过去几年，我总结出，要成功地转型为主管层，需要清楚地认识到应该保持何种行为和信念，以及选择或舍弃何种行为和信念。我自己以及我的同事和客户向主管转型的过程中遇到的挫折根源于两种截然不同的持续学习的状态，第一种是，你真的不知道自己有哪些东西不懂，或者称为不自觉能力不足。根据“无知即是快乐”的理论，你或许很喜欢这种状态。毕竟你刚刚被任命为主管，生活很美好！
如果你幸运的话，第一种状态会持续一到两周，随后会出现第二种状态。这是一种痛苦的状态，即自觉能力不足，你开始察觉有你需要知道却不知道的事情。尽管持续不足听起来不好，但至少你正在这个新的领域前行并在进步。多数情况是，如果你会变得能力不足的话，意识到这一点总比无意识要好！
向有能力转化
此书的目的是引导你这个新任主管快速地从两种能力不足的状态转为后面两种学习的状态。一种是自觉有能力，即你知道自己需要了解什么，但这种状态并不是十分自然地出现；另一种是不自觉有能力，即你知道自己需要了解什么，你精于此道并且能以最好的状态轻松工作。
在深入探讨之前，让我们先简单谈谈显而易见的一点。你多半是个很能干的人，否则你不会有现在的成绩。然而，你现在进入了职业生涯的一个新阶段，要继续取得成功，你必须舍弃一些信念和处世方式，尽管迄今为止它们一直很奏效。要成为一名成功的主管，你还必须选择一些新的信念和行为方式。根据我做主管和教练的经验，对于你应选择和舍弃的东西我有自己的一些意见，但如果我换做你，我就会想知道不止一个人的看法。所以，我这本书里收录了大约30位成功的高级主管的看法，在成为一名成功主管需选择和舍弃哪些东西这一问题上分享他们的观点。他们会一起指导你成为一名成功的主管。
艾米：新任主管案例
在听取他们的建议之前，先让我们一起看看艾米的例子。她刚刚被提升为副总裁，负责产品开发工作。
她曾在一家著名的管理咨询公司做了三年助理。五年前，她来到一家金融服务公司，成为了模范员工。两年半后，艾米从一个产品开发团队的核心成员发展成为这个团队的首领。又过了一年，她成为总监，负责两个主要的产品线。
做总监的时候，艾米仍未辜负她的高级副总裁对她的期望。她是一位出色的分析师，有着分析筛选数据的天赋，能根据情况预测哪些新产品将会吸引高收入、高余额的客户，即她的业务部门的目标客户。艾米担任总监期间，提升了个人的声誉，人们认为她能够洞悉一切细节，当她的队员遇到问题或者出现方向错误时，她能提供正确的解决方案来推动团队继续进步。她有充沛的精力和专注投入的工作态度，一天常常能在办公室工作10或11个小时，并且晚上常会多花一两个小时回复电子邮件和语音邮件。在周末，她通常会花至少五六个小时阅读与工作相关的书籍和为下周的工作做计划。由于艾米一门心思投身于产品开发的工作，她把大部分时间都用来和团队成员交流，没有太多剩余的时间联络她擅长领域以外的同事和业务主管。因为她的接触面不广，使得她的高级副总裁在推荐她担任主管时遇到阻力。然而，艾米在过去几年里的工作成果最终还是占了上风，她被任命为公司副总裁。
到现在，艾米担任副总已经四个月了，然而她感觉到自己必须非常努力才能够勉强应付。有了副总的头衔，她就要承担管理三条新的产品线的责任，再加上她原先开发并正在负责的两条线。她发现，为了了解五条核心产品线的情况，她工作的时间越来越长，却依旧不能洞悉所有细节。
有许多因素迫使她增加工作时间，一些是在意料之中，一些则是在意料之外。她的责任越大，对目前已扩大的团队就要给予更多的关注，这点并没有出乎艾米的意料。艾米是她所处领域的专家，她会经常性地介入，为她的团队成员提出细节性的建议，帮助他们解决项目中遇到的难题。让她感到苦恼和困惑的是，她发现她的新下属常常采用她在“想到什么就说什么”时说出的意见，连艾米都没意识到自己曾向他们提出过这些看法。这种现象引发的结果并不尽如人意，艾米需要投入时间来解决出现的问题。
另外一件艾米没预料到的事是：她要花非常多的时间准备与她的高级副总裁和其他三位副总的每周例会。艾米十分清楚高级副总裁对她和其他三位副总的期望，高级副总裁希望副总们能够对他们部门发生的事情了如指掌，并且不管他在何时提问，副总们都能说出自己的看法。他还希望下属能就各自的责任提出看法和建议。艾米每周都会花几个小时收集她认为会在高级副总裁工作会议上用到的信息。这让她感觉像是在为每周的突击测验做准备。
艾米开始注意到让她新工作变得这么复杂的其他原因。她的团队扩大了，她接过来一些新的下属。然而，其中有一位叫布赖恩（Brian）的员工不断让艾米感到失望，不仅仅是因为他的工作质量，还因为他经常表现出的消极态度。他因为技术优秀为人称道，他很可能将自己看作是填补艾米之前所在职位空缺的人选。经历的事情越来越多之后，艾米发现，自己必须盯住布赖恩，确保他把承诺的工作做好。在做重要决定的时候，布赖恩不止一次把艾米晾在一边，没有和她商量。艾米没有很多时间来想清楚这件事，她开始得出结论，布赖恩也许不适合待在她的团队，但是她却不愿花费时间和精力整理出一个策略应对布赖恩。现在，她只希望布赖恩能自己发生改变。
还有一种情况增加了艾米的压力，她感觉到老板希望她对如何增加公司的整体收入这个问题有切合实际的看法，而不仅仅是针对她管理的产品线。在艾米第一次与她的老板、公司总裁和总裁的其他下属做季度业务总结（QBR）时，她对这种预期的感觉更加明显了。为了为会议做好准备，艾米让她的职员准备了数周，做了30张幻灯片，并准备将其展示给最高级别的管理团队。但是，轮到她发言时，才讲到第三张，她就感觉没什么人听了。她快速讲完了下面的几张幻灯片，省略掉中间的一些内容，并试图在跳入到总结的幻灯片时补充说明她的主要观点。这次季度业务总结后，艾米的信心动摇了。除了在展示过程中的发言，她就没有在会上说话。坦白地说，她感觉自己好像是一个冒名顶替的人，在扮演着她还没准备好的角色。
尽管她的老板没把她看作冒名顶替人员，但自从艾米担任副总裁以后，他就开始关注她和她的扩大了的团队的表现。他很惊讶地发现，艾米的表现好像不如以前，他开始想自己是不是太快把艾米提升到这么高的位置了。
艾米该怎么办？
显而易见，艾米在经历一段艰难的旅程。几乎同样显而易见的是，她并没有从她的老板那里得到很多支持和指导。表现很好的人往往被提升到主管位置，然后他们就要自己思考如何胜任这个新的角色。老板对主管人员的期望往往很高，但又没有被明确地表述出来。让我们花些时间，假定自己是艾米的教练，帮助她作出一些需要的改变，让她重新回到升任副总裁之前良好的工作状态。
对她的实力要有信心
艾米必须摆脱紧张不安的心情，紧张不安会动摇她做新主管的信心，她应该有一种摆正自己位置的信念。许多新任主管面对的首要挑战之一便是要舍弃这样一种想法，即他们的升迁肯定带有一些意外的侥幸。在艾米的案例中，她遇到的情况像新任主管们经常遇到的一样，除了这种不确定性之外，还有从不自觉能力不足转向不自觉有能力这一未知领域的挑战。
尽管她是在未知领域前进，但重要的是，她要记住，选择她担任新的职务是有充分的理由的。艾米要相信，她之所以被邀请参加会议，是因为老板预想她能提出一些有益的建议。在她向同事展示自己时要始终怀有这个信念。主管人员要具有实力，就需要放松心态，充满信心，这样才能让他人放松，并让自己的论断充满自信。这要求你打消任何内心的评判，即质疑自己是不是为这个角色做好了准备或者是不是配得上“主管”这个头衔。艾米确有一些战术性的机会让她在日常工作中建立自信（你很可能也是这样）。也会有转折性的机会来强化你的主管职能，使你自然地保持住自己的最好状态。本书后面会讲到战术性机会和转折性机会这两种情况。
对结果承担总体责任而不是具体责任
作为一个客观的观察者，你很可能会得出这样的结论：艾米对她的能力有不切实际的预期，而且在她管理的范围内事必躬亲。当艾米是一个有能力的团队成员和有能力的管理者时，她负责交付具体的项目或者保持业务的连续运营。而作为一个主管，她现在承担的责任是确保其他人履行责任并交付结果。
具体责任和总体责任的区别在于：一个是“做”，一个是“领导”。有太多新任主管继续花时间在他们专长的领域直接发挥作用，因为他们在那种环境下觉得很舒服，毕竟他们在那里一直是成功的。作为主管，艾米的责任是要确保她的下属完成任务。她不能自己来完成这一切，因为要想达到她的新角色带来的更多期望，她无法什么事都亲历亲为。
确定做什么，而不是如何做
与混淆具体责任和总体责任密切相关的一个问题，就是艾米有种习惯去介入团队成员的工作，为他们面临的困难提供详尽的解决方案。艾米的方法带来了许多问题。首先，随着她的责任不断增加，艾米完全没有时间在履行主管责任的同时亲自处理每一个问题。第二点也同样重要，由于她经常为队员提供解决办法，她也就限制了团队成员和团队经理的发展。艾米作为主管的关键职能之一就是为她的公司培养下一代领导人员，但是她却忽略了达成这种预期的最好方式之一，即界定要达成的结果而不是如何去实现这种结果。还是那句话，艾米是要对她的团队作出的结果承担总体责任，而要由她的团队具体负责达成结果。她的工作是界定结果应该是什么，而不是如何去实现这些结果。
领路时要左右兼顾
要让她的表现恢复正常，艾米需要意识到在她担任主管后哪些方面发生了变化，并且对这些变化作出反应。她的提升带来的最重要的改变和机遇之一就是：艾米现在是新团队，也就是主管团队的一部分。艾米需要有意识地左右兼顾，与她的新管理同事合作。相比几个月之前，作为主管的艾米有了更多的门路。如果她选择利用这些门路，她就有更多更好的机会在其他方面与她的同事合作，为公司更多的业务作出贡献。反过来，她还可以带给她的职能团队更多切合实际的观点，使他们更好地认识到自己的行为是如何为公司目标服务的。她的职能团队中没有一个人像艾米一样有这种机会，她是唯一可以以副总裁身份将这些更广泛的观点应用于产品开发的人。艾米需要培养一些新的行为习惯，抓住机会与她的同事合作。
由外及内的视角
艾米有很多明显的优势，最显著的就是她坚忍不拔履行承诺的毅力。这么多年来，大家都知道，她从不会让任何事情阻止她完成责任范围以内的工作。不幸的是，她的情况典型地说明了这样一个真理：如果过分使用某种优势，优势便会转化为弱势。艾米在她的职能工作上集中精力，使她对周围的事物关注太少。在过去几年，她没有留给自己多少时间，与那些可以在重要的公司问题上给她新鲜观点或就她应注意的关键机会提供建议和忠告的人结成和发展关系。她需要重新安排时间和改变视角，从而更清楚地认识到，哪些事情对整个业务来说是重要的，以及如何将她的职能融入到更大的全局之中。
培养一种“大角色”的观念
作为主管，艾米要知道她在公司已经有了更高的职位，相应地，她的言辞和行为相比以前也有更大的影响和作用。如果运用得当，这个更高的职位可以使她通过他人为公司创造更多、成就更多。但她要明白，她的言辞和行为可能会有一些预料不到的结果，因为公司中有很多人想快速行动起来给她这个主管留下好印象。这就是致使艾米感觉到她的新下属倾向于过快行动的原因。
在学习如何管理她在下属面前的新形象的同时，艾米需要提升自己，以符合公司其他主管的预期。要成为一名成功的主管，艾米必须快速形成一种有关价值创造的观点，并且在表达这种观点时表现得很自信。你在自己的领域里已经形成了一种观点，在进入管理团队时就要为此付出代价。一旦你成为团队成员，你所表述的观点会和其他领域相互作用，推动公司进步，而这也把你和他人区别开来。对于新任主管，比如艾米，与总裁进行季度业务总结以及与高级主管们一起参加每周例会都是重要的论坛，可以表现出经过深思熟虑之后的自信和采取行动的决心。
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