谁都能成为一流员工：丰田成功学
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作者： （日）若松义人著，裴立杰译
出 版 社： 中信出版社
出版时间： 2008-9-1字数：版次： 1页数： 186印刷时间：开本： 16开印次：纸张：I S B N ： 9787508612034包装： 平装编辑推荐
为“做不到”找100条理由，不如为“做得到”找1种可能。丰田生产方式独步全球，秘诀在于懂得如何培育最强员工！今天的工作和昨天的不会一样，制造产品就是在培育人才，为30年内要发生的事情做好准备，别放弃，有人正在注意你！
内容简介
丰田生产方式独步全球，是各行各业的学习典范。但是，丰田的成功，核心要归功于培育人才的独特哲学。在丰田成功的背后，究竟有一群什么样的员工在默默努力？
记住丰田的名言：“制造产品就是在培育人才！”“先培育人才，在经营事业，商机由此而生。”——其实，在丰田看来，“培育人才”比“经营事业”更重要！
在丰田公司，谁都能想出一流的点子，都能变成一流的人才。这是怎么做到的呢？这种员工培养方式是否适合其他公司借鉴使用呢？别急，马上告诉你最后的谜底。
在这本书中，大野耐一的学生，丰田研究专家若松义人先生将为您将娓娓道来，从丰田的员工培养三要素到其他企业践行丰田的案例，一一为您清晰呈现。通过分享丰田独到的人才观点，加上其他行业借鉴丰田的实证，可供各行各业作为典范。相信通过这本书的学习，谁都能成为一流员工，做出最大的贡献！
作者简介
若松义人，丰田研究专家，著有《丰田生产力》、《丰田处世力》、《丰田工作哲学》等十余本有关丰田生产方式的著作。1937年生于日本宫城县。进入丰田汽车后，在生产、成本、销售各部门任职，在著名丰田生产方式创始人大野耐一的指导下开始致力于“丰田生产方式”的实践、改善、普及。1991年就任韩国大宇汽车顾问。1992年成立卡尔曼(KARUMANG)株式会社。现为西安交通大学客座教授。
目录
前言
第1章“成功的方式”也需改进
§不要期望立即找到答案
让员工学会如何动脑
员工为何懒得动脑
§没有包治百病的妙药
全盘接受行不通
改进“改进方法”
§改变是人为的
别从辉煌历史中找创意
自己确定改进程序的重要性
§并非学到的一切都有用
在此处投资人生，将得到巨大的回报
有知识不如有智慧
§“自我决策”与“他人决策”
丰田式“理所当然”的过人之处
被动地工作难以提高水平
§不要让别人代替自己思考
绝不说“替我想想办法”
自己思考，自己负责
第2章从自身找原因
§工作中不要只考虑自己的方便
为何忽视顾客
老顾客并非“不会跑”
§求诸自己，找出原因
从医院排长队想到的
偷懒省事，失去顾客
§改革从顾客身边人手
触及痛处，才能产生智慧
先改变自己，才能要求别人改变
§找出不应改变的部分
“降低成本、提高质量”的出发点
一时疏忽，将导致决策失误
§“为顾客着想”的真伪
“特别订制商品”的产生
不可以“为你着想”为借口
§不要从最容易的事做起
看不见的步骤将左右改进的结果
为什么把工作交给忙碌的人
第3章别太强调“要努力”
§成功之时更需要反思
能否把偶然转变为“下一个必然”
越成功，越应该深究原因
§不要为“懂了”而满足
所有人都这么想，却没有一个人行动
明白即意味着执行
§工作时间长≠工作努力
“汗水”并非业绩
把“更努力工作”转变为“更节省人力”
§砍五成比砍一成容易
采取“解决型改进”
从根本点思考问题更轻松
与满足相比，不足更有利于自己的发展
§多收集小点子
多提方案比提出好的方案更有价值
“先把提案交上来”意义重大
§没有代替方案就别轻言反对
成为问题的“主人”
避免成为“评论家”
§以图表思考，用事实说话
“形象直观”的重要性
绘图要简洁明快
第4章今天的工作不会和昨天一样
§前往有问题亟待解决的现场
思想枯竭和运气不好不能混为一谈
别把自己置于“死地”
§每一个成功都有所不同
不要遵循过去的定论
不要满足于成功，而要把成功作为进步的起点
§质疑多年的习惯
比规则更重要的
找出令人无法理解的“常识”
§别想依赖“好运”
不要以“运气不好”为借口停止反思
为什么同样的错误容易再犯
§不要总认为自己是正确的
“忙碌而赚不到钱的人“的共同点
不要忘记”尚有可完善之处”
§改变自我封闭的工作态度
互相谴责是没有前景的
自认为已经达到鼎盛的企业将走向末路
第5章相信“再试一次”的力量
§积极地微笑
“微笑带来活力”的工作技巧
为“做不到”找100条理由，不如为“做得到“找1种可能
§别放弃，有人正在注意你
做称心如意的工作很好，喜欢自己的工作更好
轻松才能想出好主意
机会潜藏在思考中
§冷静地对待可原谅的失败
改进就是“再来一次”
畏惧“不该犯的错”
§执著追求成功
为什么不能满足于99％
不要划地自限
§千方百计让工作轻松起来
允许自己失败的人与不允许的人有何不同
抱怨在置之不理中滋长
§信念决定一切
不要被环境影响
多余的解释是无法解决问题的
第6章重视“小成就”
§认为正确就要坚持
持久力可强化“生产能力”
秘诀是在忍耐中进行微调
§确立目标是为了完成
不可满足于蓝图
目标=数字+完成的期限
计划只有实现才有意义
§不要把不明白或不明确的问题搁置起来
无知尚可原谅，漠不关心不能容忍
改进是没有终点的
§挑战更难的目标
逐步实现远大目标
增强自信
§满足意味着走到终点
不要沉溺于成功
不改变是错误的
第7章抢占先机
§让问“为什么”成为习惯
愿景让人动起来
丰田为何能时刻保持危机意识
§做的比别人要求的更多
为什么经常疲于应对工作
在抱怨出现之前改进
§不要成为“重病号”
无法感知事物的变化才会觉得突然
把小事当做大事
§为30年后要发生的事做准备
为何预测未来很简单
“目前应该做的事”的推算方法
§培养敏锐的感官
数据让人的感觉迟钝
无论信息如何丰富，都要依靠自己的感觉做出判断
§错误是能够消灭的
所谓“人性化”的意义
预防在前，没有“下次注意”
第8章心态决定行为
§面对面沟通，直到确认对方已经理解
想让员工满意，必须先让其理解
工作中没有“不言自明”这回事
§建构通达的关系网
当抱怨转变为建议
你是靠其他部门吃饭的
§成为值得信赖的领导者
改进工作不可缺少人际交往能力
“人格魅力”比”奇思妙想”更能调动员工的积极性
§倾听比询问更有效
凭借权力无法建立起和谐的人际关系
处理投诉好处多
§不要孤立自己
“个体竞争，整体繁荣”的方法
避免自我意识膨胀
§不要增加别人的负担
智慧无边
为什么让员工思考反而让他轻松
§前道工序是上帝，后道工序是顾客
是否把负担转嫁给了别人
巧妙地让更多的人参与进来
后记
媒体评论
企业如何发展
我觉得一个企业的发展离不开有用的人才,而人才不是天生的,需要优秀的管理者赔养.
现如今好多企业无论大小型,都一口咬定需要有经验之才,刚出社会的牛赎根本不给予机会,试问:哪位人才天生什么都会,不都是经过后天的赠送和锻炼的吗?不给别人机会就是不给自己机会.
有多少人才是被骂出来的,人可以为了那一句瞧不起的话发奋图强.一句话可以激励人的一生.
有用之才是需要时间的砺炼的.当然也在于自己的心态.
希望各位伯乐给千里马一个机会,不要让他们失去对社会的信心.
----来源 价值中国网 臧婷婷
我所认识的丰田是从“有路就有丰田车”开始的，丰田的成功不仅仅是丰田汽车驰骋全球的成功，更是丰田员工培养的成功。它以自己独特的人性化的创意和卓有远见的创造力引领着世界潮流。若松义人先生的这本著作，向人们展示了丰田成功的重要因素，即培育一流的员工、放眼三十年的战略准备和造就持续的成功，他为我们揭示了丰田成功背后的真正原因。
青岛啤酒股份有限公司董事长 金志国
丰田为什么能放眼几十年的长远目标？为什么能持续地取得成功？这是全球企业学习丰田的话题。丰田的成功多被归因为“丰田生产模式”，实际上，当我们更深入地探讨这一话题时，就会发现，丰田的成功归根结底是人才培育的成功，这种“谁都能成为一流员工”的智慧才是我们需要深入思考的。这本书向人们展现了丰田的独特观念，并提供了很多企业学习丰田的实践经验，值得不同行业借鉴。
亿达集团有限公司董事长 孙荫环
书摘插图
第1章“成功的方式”也需改进
不要期望立即找到答案
“这条生产线上有7名员工，效率太低了，请想办法减少到5名。”一位丰田的基层管理人员接到了上级的命令，他感到手足无措。于是他只好请求上级给出更具体的指示，但得到的答复却是：
“请你自己寻找答案吧。”
让员工学会如何动脑
某期电视宣传节目曾介绍了“5+4=口”和“口+口=9”这两种教育方法的差异，之后有一本书还就此发表过感想。该书的作者认为，“5+4=口”是日本的教育方法，而有些国家采用的是“口+口=9”的教育方法。前者的正确答案只有一个，即“9”，后者则有多组正确解答。至于哪一种教育方法更好，我无法对此做出评价，不过从能够得出“多组正确解答”这一点而言，可以肯定地说，后一种思考方式确实与商业活动非常相似。
那么，在推动企业改革的过程中，最重要的是什么呢？这就是“自己寻找答案”。
急于早日解决问题的人，自然希望尽早找到答案，因此他们总是希望上级给出明确的指示，诸如“这里效率低下，请这样改进”。这样一来，生产效率的确会迅速得到提高。然而，这种做法却有碍于个人的成长。
丰田式的改革，首先从员工开动脑筋思考问题开始，经营者并不要求员工必须拿出正确的改进方案。上级对员工的改进方案进行说明，如“还有些问题”，或者“这一点考虑得非常好”，从而使员工对问题的理解逐步加深。采用这样的方式，上级需要耐着性子，下属则需要尽量独立地思考问题。
前文提到那位接到上级命令把生产线上的员工从7名减少到5名的丰田员工，起初完全不知该从何下手，于是只好到其他生产线参观，然后再征求上级的意见，如此循环往复。
终于有一天，他苦干无法找到正确的做法，决定去请示上级。走到楼道时，他转念又一想：“还是不去请示了，先按照自己的想法尝试一下吧。”于是他掉头返回，开始实施自己的改进方案，最终取得了理想的成果。此后遇到问题时，他就不需要事事都请示上级了。
这位丰田员工切身体会到：“让员工自己寻找答案，上级加以指点，这种做法非常有利于员工个人的发展。”
员工为何懒得动脑
在指导下属进行生产改革的过程中，有些经营者总是缺乏忍耐力。
我所推进的生产改革采用的也是丰田的方式，即让员工“自己寻找答案”。员工在反复的试验和失败中不断摸索，这一过程多少需要耗费些时间。有时候，上级会觉得还是直接下达命令，告诉员工“这里应该这样做”速度更快。事实上，的确有不少希望早日看到改革成果的经营者更愿意采取这种直接的方式。
然而，这样的生产改革无法真正帮助企业成长。如果各项工作都为员工铺平道路，员工就不会再独立思考问题。即便短期内能够看到成效，但那只是暂时的，经营者一旦离开，企业便会迅速恢复原来的状态。
改革的效果是短期性的，还是永久性的，这取决于经营者的忍耐力。
希望立刻找到答案的人往往认为“正确答案是唯一的”。正因为如此，他们就不想说出其他答案，以免当众出丑。而且他们还认为思考多种答案本身也是徒劳无功的。
这种想法是非常错误的。
丰田生产方式十分注重工作效率，但经营者并不认为员工发挥自己的聪明才智，不断摸索解决问题的方法是效率低下的表现。
有人曾经以登山路线为例发表过自己的看法。一旦确定了登顶的路线，就很少有人偏离这一路线。那么，这条路线果真是最好的吗？恐怕并非如此。有的路线虽然迂回曲折，但能够欣赏到沿途美丽的风景；而有的路线则能够满足我们探险的欲望。
他想告诉我们的是，不要认为事先确定的路线是登顶的唯一途径，应该去尝试开辟新的路线。
丰田生产方式最看重的正是“自己寻找答案”。
在企业内部进行改革的过程中，首先让员工尽可能地提交改革方案，然后从中选出最佳方案。日常工作也是一样，员工要养成自己不断思考多种工作方法的习惯，然后再研究每种做法的利弊，并确定哪一种方法最为行之有效。
不愿花时间独立思考，照搬别人的正确答案，员工就不会成长。
没有包治百病的妙药
在经营、生产、销售以及学习等各个领域，都有不少理论或方法。有些理论或方法甚至会掀起一股巨大的学习热潮，让人觉得似乎只要引进这种理论或方法，一切问题都会迎刃而解。
全盘接受行不通
有一位职业体育教练，人送绰号“卡乐B虾条”，据说他只要开始指导运动员，必定像卡乐8虾条的广告词所说的那样“欲罢不能”。他这样做完全是出于“望子成龙”之心，希望运动员早出成绩。事实上，他也的确培养出了几名优秀运动员。
不过，过分的指导有时却是有害的！
职业运动员普遍具有超人的素质。当他们遇到无法跨越的难关，请求教练指导时，教练会要求他们在运动姿势或捕捉时机方面进行调整，但在这一过程中，运动员很可能丧失自身原有的优势。真正优秀的运动员只把教练的话作为一种建议，最终依靠自己做出判断，而不是百分之百地服从。
在商业领域，有些人盲目推崇最新理论。当他们听说美国流行某种理论，并使企业获得了巨大成功时，便会立刻引进。
努力探求新事物是好的，引进最新理论也并非错误。尤其在当今这个时代，不少企业或商业人士由于看不到未来的发展前景而忧心忡忡，他们渴望找到某种理论或方法，在一夜之间解决所有的问题，这种心情是可以理解的。
但问题在于，认为这种理论或方法是包治百病的良药，丝毫不加批判地全盘接受，则是不明智的。
曾经有一家企业率先采用了“成果主义”理论，这种理论本来能够极大地激发员工的干劲，但企业过于注重目标的达成，把目标设定得非常易于实现，结果员工失去了向较难实现的目标以及长期性目标挑战的欲望。“成果主义”本身并不存在问题，错误在于这家企业把美国的制度照搬到了文化与民族性格与之截然不同的日本。
改进“改进方法”
世界上的一切方法都是利弊共存的，只利用好的一面就能得到好的结果。但有人往往认为，既然别人利用这种方法获得了成功，自己也可以不加批判地全方位照搬过来，结果却可能出现各种问题。发现新事物迅速接受，出现问题后立刻放弃，之后再去寻找新事物，如此周而复始，最终连自己的优势也丧失殆尽。
丰田改革活动的支柱是“创意提案制度”，这一制度是受美国福特公司“建议制度”(Suggestion System)的启发而制定的。丰田以其他企业为目标改进自己的经营方式，不断学习其他企业的优势，不过并不照搬那些在其他公司取得成功的制度。例如，企业改进了以发放奖金为核心的奖励方式，制定出一套适合于丰田的制度，让员工感到贡献智慧比得到奖金更能实现自身的价值。
只利用新方法中有利的方面，并且根据自己公司的实际情况进行调整，这就是丰田式的改进方式。在日常工作中，丰田公司彻底贯彻这种改进方式。
当上级指出工作中存在的问题与需要改进之处，如果下属按照上级的指示去做，反而会遭到上级的指责：“为什么完全按照我的话做？”丰田要求员工不只是按照上级的指示去做，而是希望下属“开动脑筋，找出更好的方法”。
如果听到其他工厂或合作公司的改革取得了令人瞩目的成功，丰田就会立刻去参观学习。丰田经常把某方面改革成功的经验应用于其他方面，不过，在应用的过程中，它并不是把亲眼目睹的做法照搬过来，而是按照自己的风格加以改进，并形成一套更加完备的体系。此后，其他岗位的员工前来参观，回去后也按照上述过程改进工作。丰田的每一位员工都绝不会原样照搬上级的指示和所见所闻。
学习世界上的最新理论非常重要，博闻多识、听取别人的建议也是好的，但是不可不加批判地全盘接受。要学会独立判断事物的好坏，在接受好的方面的同时，根据自己的实际情况加以改进，这样才更有利于个人的发展。
改变是人为的
制造商A公司有一位权势人物。在创建新的生产线时，只要这个人一声令下，一条崭新的传送带一夜之间便安装完毕。然而，如今已经进入品种多样化、产品少量化的时代，如何使生产脱离传送带正在成为研究的课题。员工已经习惯了由这个人安排生产线的工作，他们不知道该如何摆脱传统的生产方式。
别从辉煌历史中找创意
“我们特意引进了这套软件，可为什么根本赚不到钱呢？”某公司一位经营者为了跟上IT时代的步伐，引进了一套非常有名的应用软件，并认为，这样一来，公司的工作就不会有问题了。然而，自从采用这套系统后，工作效率不但丝毫不见提高，甚至还使工作变得更加烦琐。销售额不见增加，公司也并未获得更多的盈利。于是这位经营者向软件公司提出索赔要求。
在IT的热潮中，人们普遍意识到，如果不进行IT革命，就会被时代所淘汰。与此同时，大家的头脑中也充满美丽的幻想：只要进行IT革命，无论是规模多么小的企业，都能在全球范围内开展贸易活动。
只需稍加思考，我们即可明白这是不可能的。再先进的软件，它本身并不会帮我们赚到钱。尽管道理显而易见，但人们有时候还是容易被幻想所迷惑。
为数众多的经营者曾经前往制造业发达的美国参观访问。面对令人瞠目的大型设备，他们暗想：“引进这种机器设备，我们的公司也能获得巨大的发展。”
在经济的高速发展期，这种想法无可指责。在批量生产同一种商品的情况下，通过传送带上的流水作业以及新型设备的充分运转，生产率是有可能得到提高的。因此，经营者们不约而同地把目光盯在机器设备上是可以理解的。
然而，如今已进入品种多样化、产品少量化的时代，上述生产方式必然带来极大的浪费。人们已经习惯了依赖设备的生产方式，一时不知该何去何从。不仅是前面提到的A公司，很多企业都是如此，它们一旦认为引进最新设备能提高生产率，便会不断引进最新设备。
自己确定改进程序的重要性
A公司想借鉴丰田的生产方式，以谋求企业的发展。最后他们终于意识到，只有生产出满足不同客户需求的特色产品，企业才有发展前途。传送带的方式的确是企业发展的障碍，但企业却无处买到传送带的替代品。
丰田的生产方式认为，生产线不是引进的，而是自己设计的。即便是购买进来的机器设备，也不能原封不动地使用，而是要对其进行各种改进，以便于自己的企业使用。
A公司的员工习惯了使用专业人员设计的生产线，从未尝试过凭借自己的智慧改进生产线。因此在开发新生产线的过程中，它们首先要尝试寻找最适合自己企业的生产线。为了找到理想的生产线，它们采用目标经营改善的方法，到多家企业取经。
当然，很难找到完全符合自己企业情况的理想的生产线。不过，A公司的员工并没有半途而废，他们力求依靠自己的努力设计出理想的生产线，这一点难能可贵。大部分企业都会把自己的要求转述给设备制造商，请他们帮助企业设计生产线。但这种做法需要耗费高额成本，结果与使用现有生产线的效率差别不大。
A公司终于依靠自己的技术，成功地创建了自己的生产线。起初，这条生产线并不完美，但正因为是自己研制开发的，发现问题后很容易改进。在不断摸索的过程中，一条理想的生产线逐渐形成，如今已经达到能够出售给其他公司的水平。
无论是软件，还是机器设备，新产品总是层出不穷。新产品看似能够解决企业所面临的一切难题，但事实上，工作的方式、企业的组织结构以及产品的生产方式千差万别，没有任何一种产品能够完全满足企业各方面的需求。因此，最重要的是不要让自己的企业去适应购买来的产品，而是对购买来的产品进行改进，使其满足自己的意愿，或是组装成符合自己企业实际需求的产品。只有依靠自己的实力建立生产线，企业才能灵活地应对一切变化。
并非学到的一切都有用
曾经有许多日本企业的负责人去美国考察，面对其大型厂房和庞大的生产规模，感叹自己的企业无法与之媲美。而丰田英二先生在参观过福特公司之后却认为：“福特所做的一切都是丰田已经知晓的。”那一年是1950年。
在此处投资人生，将得到巨大的回报
位于日本茨城县十王町鹈之岬的一家旅店在日本非常有名，十几年间一直保持着日本第一旅店的地位，电话铃声从开始预订的当天起就持续不断，预订那里的房间并非易事。如今，不少旅店都陷入赤字经营，能在十几年间持续得到游客的青睐实属不易。
我未曾光顾过那家旅店，只是在电视节目中看到过。据介绍，旅店的经理H先生是一位非常了不起的人物。他从二十多岁开始工作起，就自费周游过全国的多家旅馆或饭店，体验了形形色色的服务方式，并借此改进自己旅店的服务，成功地提高了入住率。后来，H先生离开旅店，去其他地方任职，旅店仍旧按照同样的方法进行改进，但入住率却大幅降低，最终面临经营危机。在H先生三十多岁时，他以经理的身份再次受聘于这家旅店。此后，他不断进行各种改进，使这家旅店稳坐日本第一旅店的宝座。
如今，这家旅店已经按游览胜地旅店标准进行改造，但在H先生受聘之初，其结构却非常普通。这里受到青睐的秘密恐怕在于工作人员的行为举止以及细致周到的服务。我不曾亲身体验，无法得出更多的结论。总之，H先生以及每一名工作人员不受“公共旅店”这一定位的束缚，通过各方面坚持不懈地改进，最终取得了卓越的成绩。
二十多岁是既无权力又无金钱的时期，H先生自费奔走于全国的旅馆和饭店之间，其辛苦可想而知，他的所见所闻也不一定全部都能派上用场。但是，正是因为有了当年的这段经历，H先生才取得了现在的成功。
……
