毒苹果（世界五百强企业的大败局）
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作者： （美）罗伯特赫柏德著，洪懿妍译
出 版 社： 东方出版社
出版时间： 2008-8-1字数：版次： 1页数： 280印刷时间： 2008/08/01开本： 16开印次： 1纸张： 胶版纸I S B N ： 9787506032049包装： 线装编辑推荐
成功企业抵制9大陷阱的诱惑，保持企业基业长青的秘诀，小心！！！别让成功将企业推向毁灭。
胜利以及获得重大成就往往开启了一段通往失败的漫长而又痛苦的旅程。企业的历史往往充满了令人扼腕的故事。曾经盛极一时的企业，在到达巅峰之后往往无法持续前进，继续获得成功。成功变成了企业的致命伤，它可以摧毁一个人或一个企业洞悉改变的能力，也会破坏一个人或一个企业寻求创新的动力。企业和个人会被所谓“因循”（legacy）的做法与思维给绊住，成功的后遗症是个人及企业所面临的最严重的问题。
意识到个人与企业陷入这种成功的陷阱，是一件很重要的事情。作者写这本书的目的是为了帮助个人及企业获得成功，并保持住成功而写的。
内容简介
你一定没想过，成功也会是企业的致命弱点。它可以摧毁组织或个人洞悉改变的能力，同时还会破坏不断创新的动力。本书以知名企业为例，告诉你如何避开九大陷阱，帮助企业远离成功后的傲慢自大与疏忽。本书是使企业维持成长、保有市场地位、确保自身经久不衰的最佳读物。
作者简介
罗伯特赫柏德 曾担任微软公司首席运营官。在1994~2001年，他担任首席执行官的7年期间，微软的营业收入增长了4倍，利润增长了7倍。在微软之前，他在宝洁公司服务了26年，最后5年，担任资深营销副总裁。赫柏德现为赫柏德集团的常务董事，同时也是INSEAD管理学院新加坡分校的资深行政官员、布什总统科技顾问团的一员以及多家企业董事会董事。
目录
推荐序 最大的敌人是自己
前言别让成功成为企业的致命伤
第一章 经典案例：通用汽车
弱点开始浮现
衰退动能加快
严重的设计、成本及劳工问题
组织切割
希望落空
第二章 为何发生这种事情
第三章避免因循的思维与行为：丰田汽车
对新进员工进行大规模的“改善”训练
努力不懈追求成效
丰田的实时生产模式
全球车身生产线
卓越的产品
销售成果
第四章小心成功的九大陷阱
陷阱一 疏忽：固守昨日的商业模式
陷阱二傲慢：让产品过时
陷阱三 乏味：创新速度缓慢
陷阱四 复杂：坐视日益烦琐的商业流程
陷阱五 自大：为缓慢与迟钝找借口
陷阱六 平庸：宽恕拙劣的表现，让杰出员工凋零
陷阱七 了无生气：生于忧患，死于安乐
陷阱八胆怯：无力招架竞争对手
陷阱九 混淆：传递矛盾的信息
陷阱一 疏忽：固守昨日的商业模式
第五章面对现实，积极处理弱点
IBM
郭士纳策略
下一个挑战
易趣
安捷伦
安捷伦的大问题
面对现实
结果
索尼
第六章重复运用有效的做法
富达投资公司
麦哲伦年代
扩大业务
地域扩张
新的流通机会
纽柯
日本的方法
小型钢铁厂概念
结果
沃尔玛百货
丰田汽车
陷阱二 傲慢：让产品变得过时
第七章独特性：绝不可或缺的要素
克莱斯勒
合并
新领导
独特的新产品
Hemi引擎
克莱斯勒的成果
第八章 缜密分析后下大赌注
Verizon电信公司
大赌注
面面俱到的计划
对大赌注的态度
微软
基本原理
指派顶尖人才投入
第九章不断活化核心产品，善用转折点
德州仪器的故事
淡化失误
彻底清除
艰难时刻
丰田汽车
组织的努力
加拿大能源公司的抉择
陷阱三 乏味：创新速度迟缓
第十章 保持晶牌特色
宝洁的品牌策略
宝洁洗涤剂
佳洁士牙膏
以麦当劳为例
成功出击的哈雷摩托车
广泛的市场营销攻击
新鲜但一致的意见
第十一章 强调细节与执行，绝不懈怠
星巴克的成功之道
星巴克的诞生
那是什么
完整的训练
产品与咖啡店
保护品牌
第十二章 保持在状态之内
可口可乐的教训
至关重要的决定
商业含意
宝洁的例子
深刻的教训
陷阱四 复杂：坐视日益烦琐的商业流程
第十三章不要坐等危机
施奈德公司
第一银行整装再发
简化策略
精简机构
丰美的成果
第十四章为既有的流程寻找新的做法
宝洁的做法
经证实的过程
新波折
三星集团
戴尔计算机
戴尔的优势
企业文化与市场成果
陷阱五 自大：为缓慢与迟钝找借口
第十五章 你是否对公司目前的做法麻木不仁
柯达的教训
20世纪90年代
1999年
2002年
2003年
2005年
花旗集团
挑战
训练、灵活性和成果
第十六章指派顶尖人才处理棘手问题，并充分授权
宝洁
微软
耐克
耐克的诞生
授权
果断的人事决策
灵感
陷阱六平庸：宽恕拙劣的表现，让杰出员工凋零
第十七章 速度与灵活性的关键在于领导
第十八章 提高人才选任标准
第十九章 不要害怕引进新人才
第二十章 经验愈广泛愈好
陷阱七了无生气：生于忧患，死于安乐
第二十一章 清楚、简单与重复的企业文化
第二十二章 创新，激发企业活力
第二十三章 避开以自我为中心的灾难
陷阱八胆怯：无力招架竞争对手
第二十四章 打破地盘，推动计划
第二十五章 组织一支你信任的团队
第二十六章 理清责任归属，避免孤立主义
陷阱九混淆：传递矛盾的信息
第二十七章 我们要往哪儿去，又该怎么做
第二十八章 把期望讲清楚
结论成功不坠的关键：存疑的态度
第二十九章 绝不能依靠胜利
书摘插图
第一章 经典案例：通用汽车
成功所造成的弱点会弄垮个人以及任何规模的企业。我们来看看在20世纪美国最受重视的企业里所发生的事情。
通用汽车公司（简称通用汽车或通用）是一家拥有久远历史的公司，于20世纪20年代从福特汽车手中抢走了汽车领导品牌的宝座。20世纪50年代，成为汽车行业里最大的劳工雇主，也是第一家年收入突破10亿美元的企业。到了20世纪70年代中期，通用汽车公司在美国的市场占有份额几近50％，拥有关国境内最畅销的车种奥斯摩比尔（Oldsmobile Cutlass）。当年，人们提到通用汽车时，最爱说：“通用汽车起飞，美国也随之起飞。”
接下来的30年，通用汽车每况愈下。2006年年初，它的财务问题已经大到令人难以置信的地步——前一年亏损了86亿美元，市值跌到110亿美元，大约和莎莉公司（Sara Lee）相当，是计算机游戏公司电艺（Electronic Arts）的2/3。
这么成功的一家企业为何会经历长达30年的衰退呢？我们近来已阅读过许多通用汽车公司的相关报道。现在，就让我们回到这段历史的开端，快速浏览每隔几年所发生的事情，再顺便看看我们可以从中学到什么教训。
弱点开始浮现
时序推回到20世纪70年代末期、80年代初期，通用生产汽车的成本高得惊人。举例来说，日本人生产一辆同款汽车的成本比通用的美国工厂少1500～2 000美元。此外，通用还有很严重的质量问题。根据《消费者报告》（Consumer Reports）在1983年的报道，它所调查过的每辆通用汽车的维修频率都“高于当时的平均值”。
根据《财富》杂志1983年的报道，日本人拥有一套与通用截然不同、可以创造出高质量与高效率的汽车生产工艺。举例来说，日本工程师在设计一辆汽车时，会与下游汽车零配件的供货商密切合作。因此，他们在设计汽车时，就会先将供货商的所有限制与需求纳入考虑范围之内。就本质上来说，他们是在问题尚未发生之前，就先构思好所有可能发生的情况。
这跟通用的做法恰恰相反。通用是将汽车整个设计好，准备要生产时，才去找供货商，要求他们竞标供应汽车零配件。这时，再来对供货商所提出的问题做出反应，或是整合他们对降低成本、易于生产所提出的建议，都已经为时太晚。
显然，通用的因循做法以及前朝遗老阻碍了公司推行日本公司的做法。当通用在20世纪80年代初期宣称自己正致力于改善产品性能之际，其实仍紧抓着旧有的生产方式不放。当时，通用的一位高层主管表示，公司绝大多数的经理人从不曾真正领悟到他们必须改变旧有的运营模式。当时的一位记者写下了这样的一句话：“自负很难根除，特别是在通用这么守旧的企业里。”
衰退动能加快
到了1986年，通用的问题开始对运营造成极大的影响。它在美国的市场占有率从1980年的48％，降到了1986年的41％。进口车，特别是来自日本的进口车开始攻城略地，但福特与克莱斯勒多少还能守住一些市场阵地。
1986年，安妮．费希尔（Anne Fisher）根据她的观察，在《财富》杂志中对这个状况做出了总结：“通用最大的障碍可能就是它单调的款式。除了少数几个例外之外，这家公司的汽车实在单调得可以。”当年，蒙哥马利证券（Montgmery Securities）的一位通用汽车研究员罗恩•葛兰兹（Ron Glantz）指出：“通用汽车庞大的层级体系——一层又一层的经理人、部门主管以及委员会——必须批准、再批准、交叉批准汽车部门的每一项动作。”即便是自己人也会对这家公司提出批判。据报道，当时的财务官F•艾伦•史密斯（F•Al—an smith）曾说：“通用汽车仅是投资在工厂建设及设备更新方面的400亿美元，就足以买下丰田（Toyota）和日产（Nissan）。但是，这家公司却失去了市场占有率，这显然是很有问题的。”当时负责别克、奥斯摩比尔、凯迪拉克系列的人士指出：“在通用，改变的最大障碍可以总结为一个词——历史。”
严重的设计、成本及劳工问题
1989年时，通用的市场占有率已经从1986年的41％下滑到36％。问题出在通用所生产的汽车看起来愈来愈相像。当时的财务顾问约翰•史奈普（John Schnapp）指出：“通用辉煌时期的差异化实际上已消失殆尽了。”艾尔费雷德•P•斯隆（Alfred P.Sloan）在20世纪30年代一手催生了雪佛兰、庞帝克、奥斯摩比尔、别克以及凯迪拉克，这些车被视为是经济实力一层高过一层的象征，慢慢地，通用取消了这些差异。举例来说，所有上市的雪佛兰、庞帝克、别克以及奥斯摩比尔的迷你车型，都用相同的底盘，零配件也一模一样。最后，这套做法也放到了凯迪拉克的生产上面。虽然这么做带来了制造上的弹性，却迫使不同系列的汽车看起来非常地相像，就连开起来也没什么两样。正如《财富》杂志的亚历克斯•泰勒（Alex Taylor）为这个现象所做出的结论一样：“别克汽车的工程师将时间花在次要的门面装饰上，并且在与雪佛兰共享的平台上控制质量，而不是花心思为顾客开发性格独特的汽车。”
1992年，泰勒点出了通用的状况：“通用如果打算活下去的话，就必须进行彻底的重组。”当年的会计年度结算结果显示：通用在北美洲每生产一辆汽车平均就会亏损1500美元。它的市场占有率持续下滑，此外，过去打造品牌特色的“史隆模式”显然已陷入窘境。奥斯摩比尔的销量从1983年的超过100万辆，下滑到1991年的40万辆出头。
20世纪90年代初期，通用的许多制造工厂出现了庞大的赤字，因为产能利用率只有50％。遗憾的是，1990年，通用首席执行官与美国汽车工会签订了一纸三年的合约，合约载明，就算员工因为汽车需求下滑而必须被暂时解雇时，公司也要支付超过30万名蓝领工人的薪水。这种做法至今仍然存在。
与美国汽车工会的合约还载明一条明确的退休金计划，亦即通用必须支付劳工终生的退休金。日本汽车制造商实行的则是捐款计划，公司会在劳工的在职期间捐出款项到劳工的退休户头里，等到劳工退休时再领取，这样做可以让公司免背负庞大的退休金债务。
整个20世纪80年代，丰田汽车在美国开创了为数众多的汽车生产设备。根据路透社的报道，这些设备拥有“更有效率的制造能力、更低的成本以及一群多数不属于工会的劳工”。在20世纪80年代末期和90年代初期，每个人都知道通用的劳工合约存有严重的问题，但通用却一意孤行地坚持己见。为什么通用没有注意到更好的日本生产工艺、管理模式，做出虽然痛苦但却绝对必要的改变呢？原因正是它坚守因循的做法而不愿放手。
通用不只忽视了更有效率及弹性的日本劳工做法，而且还忽视了像卡特彼勒（Caterpillar）这样的公司的做事方法——终止沉重的美国汽车工会合约，改用日本式的做法。1984年，后来成为首席执行官的卡特彼勒财务官吉姆•欧文斯（Jim Owens）回忆：“日本人会宰了我们。”工会的合约让卡特彼勒因应产业自然起落的弹性降到最低，如《福布斯》（Forbes）杂志中琼•马勒（Joann Muller）所言：“卡特彼勒开始将制造基地延伸到非工会管辖的美国东南部，成立了20家规模较小、专业化水平较高、薪资行情较低的工厂。”当然，津贴也较有弹性。
想当然，这些新的卡特彼勒工厂大大地激怒了美国汽车工会。欧文斯当时的看法是：“嗯，我们可以撑过去的。”接下来的是长达数年的劳工动荡不安，但最终的结果是新的合约产生，卡特彼勒传统工厂里的新进员工薪资行情调低了42％，还有最高限度的退休医疗成本，部分由员工分担。同时，卡特彼勒有权力将高达15％的劳工界定为“补充人力”，薪资较一般员工低30％，津贴也比较少。
为什么通用没有从卡特彼勒身上学到经验，在20世纪80年代末期实行这一套做法呢？
组织切割
20世纪90年代中、末期，通用的组织切割明确，完全承袭了过去的做法。机能性的资源如市场营销、工程设计、人力资源管理、企业宣传策划等组织，存在于每个部门内，部门之间完全没有协调性。因此，通用在这些领域中苦于没有整体的领导力量。分析报告指出：在所有的员工里，因为绩效不佳而被解雇的比例不到0.1％，也没有人真正地在积极处理这个问题。事实上，当时通用有一则备忘录写道：“我们的文化不鼓励坦率、公开地辩论，通用的基层员工都看得出来高层主管并不欢迎坏消息。”
1997年年初，通用的市场占有率已经下滑至30％，所有相同的问题在不断地摧毁着公司的运营机制。如同泰勒所言：“缺乏整合与方向，所有部门很快就会穷于应付强势的独立关系人：供货商、经销商以及工会。”这个企业的运作没有任何制造、采购、数据处理、广告或市场调研的中央领导阶层存在。
缺少纪律对生产部门的伤害最大。举例来说，通用让每个卡车与汽车部门做自己的车身钣金，这表示每个部门都要自己买模具机械，但这些极为昂贵的机械产能却发挥不到50％，因为它们只是在为了一个部门的需求而进行运作。
希望落空
到了2000年，通用的市场占有率依然持续下降，汽车顾问公司总裁苏珊•雅各布斯（Susan Jacobs）指出：“通用对于公司在多变市场中的潜力缺少现实感。”2001年2月21日出版的《财富》杂志指出了一个核心问题：“通用极少有产品会让60岁以下的人感到兴奋，实际上，它已经是工会的囚犯了。底特律有更机警、更具创造力的竞争对手（福特、戴姆勒一克莱斯勒），太平洋的另一边亦然（丰田、本田）。虽然过去10年来企业不断重组，但它仍旧错综复杂、官僚化、政治化。”
2005年秋天，这段漫长、持续的衰退已经持续整整30年，通用的市场占有率也创下30年来的新低，降到了22％。通用原本对2004年年底的新车型如庞蒂克G6、别克LaCrosse以及雪佛兰Co—balt寄予厚望，然而，这些车型还是无力终止漫长而持续的衰退。泰勒在提到这些车型时指出：“它们太保守了，完全引不起消费者的兴趣。”
提到通用的市场占有率，有件事情特别值得一提。2005年，通用的销量已经非常仰赖汽车租赁代理商及其员工和亲属。可想而知，卖车给汽车租赁代理商和公司员工及其亲属，对通用来讲利润极低。
另一个问题是，通用花了太长的时间重新设计车型。举例来说，通用花了9年的时间才推出新型的雪佛兰Cobalt来取代雪佛兰Cav—alier。相反的，本田喜美汽车每隔4～5年就会对产品全部进行重新设计。在美国，通用也深受车型过多之苦：雪佛兰、庞蒂克、别克、凯迪拉克、萨博（Saab）、GMC、钍星（Saturn）以及悍马（Hum—mer）。丰田则只有三种：丰田、凌志与塞恩（Scion）。此外，通用的经销商也太多（7500家，丰田只有1422家）。这7 500家经销商每年平均售出587辆汽车，丰田的经销商每年平均售出1617辆汽车。
为了让人们了解通用有多么混乱，戴维•韦尔奇（David Welch）在美国《商业周刊》（BusinessWeek）的一篇文章中列举了一个令人瞠目结舌的例子：通用在决定推出较小型的悍马H3时，打算让新车拥有和成功的大型悍马一样宽阔、具有侵略性的架势。然而，为了让H3更符合成本效益，通用强迫设计师使用和通用的小卡车一样的狭窄平台。这个决策显然可以省下一些工程费用，让公司充分利用小卡车的生产线，但却对悍马H3带来严重的打击。尤其是，工程师无法使用他们想放进悍马、极受欢迎的I-6卡车引擎，于是这款车子变得动力不足。基本上，顾客买到的只是穿上悍马外衣的小卡车。对多数消费者来说，一试驾就会发现这项缺点，从而浇灭了他们的购买热情。
30年来，通用看着日本汽车公司进入美国，建立起不受工会控制的工厂，生产出外型独具特色、拥有世界级品质的汽车，生产效率也居业界之冠。这几十年，通用从不曾设法处理因为僵化的做法与思维而加诸的限制。除了“太胆怯而引不起消费者兴趣”的车型，通用在劳工阵地的毫无作为也会害死自己。截至2005年为止，通用有将近70万名退休员工与家属依赖公司的退休金与医疗照顾。平均每生产一辆汽车，就有将近2 200美元的退休金与医疗支出，这是它在北美洲每卖出一辆车就亏损1227美元的主要原因。年复一年，十年接着又一个十年，通用一路盲目到底，生产单调乏味的汽车，签署近乎长期财务自杀式的工会合约。很明显，它被自己的因循做法给俘虏了。
第二章 为何发生这种事情
回顾通用的所有历史，眼见美国20世纪70年代的龙头企业一路衰退，确实令人震惊不已。《华尔街日报》（The Wall Street Jour—nal）的约瑟夫•怀特（Joseph White）在2005年一篇通用汽车的报道中，对这30年做出了很好的论述：“当前的灾难因为因循的做法而加剧，这些做法可以追溯到当年他们还是美国产业龙头象征的时代。尽管数十年来一直试图适应新的现实，但旧时代的思维却依然挥之不去。”
具有讽刺意味的是，曾经将这家公司推上巅峰的通用前领导人艾尔弗雷德•P•斯隆有句名言：“无论多大或多成功的汽车制造商，任何僵化作为都会让它在市场上失利。”这是他在1965年出版的回忆录《我在通用汽车的日子》（My Years with General Motors）中所写的一段话。戴维•韦尔奇在美国《商业周刊》的文章中指出：“斯隆其实是在讲亨利•福特（Henry Ford），他在20世纪20年代时拒绝改变商业模式，打造不同的汽车以迎合美国境内不同的需求。斯隆并不知道，这句评语几十年后竞也适用于通用身上。”
通用汽车这段长达30年的故事是一个经典教材，让我们知道企业可以被过去成功时期的因循做法俘虏至此，让运营产生极为严重的问题。在年复一年地观察之后，我认为它终究还是人类行为的问题。从无数的个案研究中，我发现成功会造就三种极具毁灭性的行为，而这些行为会让人们固守传统的思维及做法不放。这三种行为分别是：
一、缺乏危机感。
安迪•格鲁夫（Andy Grove）在他的《只有偏执狂才能生存》（Only the Paranoid Survive）一书就曾提到过这种行为上的问题。成功似乎会让人们回避任何压力，而陶醉在前一时期的光辉里。个人、任何规模的企业、政府部门、非营利性组织以及教育团体等都很容易陷入这种行为模式当中。
以柯达为例。20世纪90年代早期，以高度获利的胶卷事业来看，它绝对是摄影界之王。后来，数字摄影出现了，但柯达没有看在眼里。等到媒体开始报道这项科技时，该公司也只是成立了一组实力薄弱的团队，学习这种革命性的摄影新技未，开发出一款试图结合数字与胶卷技术，名为Advantix的简陋相机。显然，柯达的思维充满防御性，目的在于保护它的胶卷事业。
……
