系统思考（珍藏版）
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作者： （美）舍伍德 著，邱昭良，刘昕 译
出 版 社： 机械工业出版社
出版时间： 2008-5-1字数：版次： 2页数： 285印刷时间： 2008/05/01开本： 16开印次： 2纸张： 胶版纸I S B N ： 9787111141266包装： 平装编辑推荐
两个和尚分别住在东西相邻的两座山上。两座山之间有一条小溪，两个和尚每天都会在同一时间下山去溪边挑水。久而久之，他们便成了好朋友。就这样，时间在每天挑水中不知不觉地过去了5年。
突然有一天，东边这座山的和尚没有下山挑水，西边那座山的和尚心想：“他大概是睡过头了。”便不以为意，哪知第二天，东边这座山的和尚还是没有下山挑水，第三天也一样……直到过了一个月，西边那座山的和尚终于受不了了。他心想：“我的朋友可能生病了，我要过去看看他，或许能帮上什么忙。”
于是，他爬上了东边这座山去探望他的老朋友。等他到达东边山上的庙，看到他的老友之后，大吃一惊，因为他的老友正在庙前打太极拳，一点也不像一个月没喝水的人。 他好奇地问：“你已经一个月没有下山挑水了，难道你可以不用喝水了吗？” 东边这座山的和尚说：“来来来，我带你去看。”
于是，他带着西边那座山的和尚走到庙的后院，指着一口井说：“这5年来，我每天做完功课后，都会抽空挖这口井。即使有时很忙，也能挖多少算多少。如今，我终于挖出了井水，再也不必下山挑水了。这样我就有了更多时间练我喜欢的太极拳了。”
如果你想更轻松且更有效地生活与工作，有机会比别人有更多时间练你喜欢的“太极拳”，系统思考很可能就是你要挖的那口“井”。
系统思考是一个类似广角镜的工具，它协助我们打破多年来形成的思维定势，了解整个事情的来龙去脉，培养组织成员看清复杂系统的能力，降低我们因不了解系统而做出错误决定的比率。更重要的是，它是一种预防问题发生的手法。
——刘兆岩 台湾羽白国际管理顾问公司总经理
“从创建学习型组织的实践经验看，系统思考和系统循环图有助于改善个体或团队的心智模式。然而，人们在学习系统思考方法的过程中，常常感到很困难，缺乏一般人都能看得懂的实用参考指南。本书弥补了这一遗憾，对于学习掌握系统思考的技能大有裨益。”
——张金栋 中国联合水泥集团有限公司总经理
“全面、整体、动态、连续地思考问题，既是一种能力，更是一种智慧。”
“在波谲云诡的市场经济大潮中，唯有炼就一双洞察商潮、洞悉商情的慧眼，才能把若隐若现的暗礁、不期而遇的风浪看得清清楚楚，从而把握变幻无穷的市场风云。如何在纷繁复杂的事件背后抽丝剥茧出简单的结构，从而引导我们做正确的决定，系统思考正是帮助我们走向成功的睿智的‘慧眼’。”
——康易成 江淮汽车集团有限公司JAC大学校长
“东方人的智慧中蕴涵着系统思考的理念，借助本书中提供的应对复杂问题的有效方法与工具，使我们作为一家民营企业，能够发现并驱动‘成长引擎’，制定科学的决策，克服‘成长上限’，实现快速健康的成长。我认为，系统思考是每一位企业家都应该学习并掌握的‘法宝’。”
——孙 冰 北京东方道迩信息技术有限责任公司总裁
“在系统思考领域，本书是完整地阐述系统思考原理、工具与技术应用方面不可多得的一本好书。”
——宋 铠 台湾中央大学管理学院资深教授
“如果你正在信息泛滥但分析肤浅、凌乱的困境中挣扎，或正在试图解决繁忙业务中的复杂问题，或是想寻找更好的决策方法，《系统思考》正是一本适合你的书。”
——帕特里克麦克纳 Edge International公司合伙人
“作者从实用的角度审视了复杂的问题，其中许多都可能和你有关。这是所有经理人的必读书。”
——蒂姆库珀-约翰斯 联合利华公司欧洲NPI项目总监
“作者以一种非常吸引人的方式介绍了大量美妙，甚至是幽默的案例，阅读这本书不需要具备任何专业知识，但书中融会着超凡的智慧。”
——克里斯德奎斯特 Pontifex咨询公司
内容简介
系统思考是纵观全局，看清事件背后的结构及要素之间的互动关系并主动地“建构”和“解构”的思维能力。对相同的现象，不同人有不同的见解和观点，有人熟视无睹，有人却看到了其中隐藏的商机和变化的规律。在波谲云诡的市场经济大潮中，唯有炼就一双洞察商潮、洞悉商情的慧眼，才能把若隐若现的暗礁、不期而遇的风浪看得清清楚楚，从而把握变幻无穷的市场风云。如何在纷繁复杂的事件背后抽丝剥茧出简单的结构，从而引导我们做正确的决定，系统思考正是帮助我们走向成功的睿智的“慧眼”。
正如彼得圣吉博士所言，“系统思考是一项非常自然的修炼，但是我们很多人没有得到进一步培育，正如，假如我们从来不去玩一种乐器，我们的音乐才能就没有机会得到发挥。”丹尼斯舍伍德所著的这本《系统思考》为我们在修炼“系统思考”能力的征途中，提供了思考和实践的锦囊。
这本书填补了理论与实践的鸿沟，它是一本难得的帮助您缜密思考、有效决策、迈向成功的指导工具和育成指南。
作者简介
丹尼斯舍伍德曾就读于剑桥大学、耶鲁大学、加州大学以及伦敦商学院。丹尼斯在学术界享有盛名，著述颇丰。他曾以合伙人身份在德勤、普华永道任职12年，后担任高盛的执行总监。现在丹尼斯是SILVER BULLET机器制造有限公司的管理总监，该公司专注于通过创新构建竞争优势，客户包括FREMANTLE传媒（前尔尔森电视台）、WEDGWOOD、MARKS & SPENCER、ALSTON、LIOYDS TSB银行、NATI-ONAL GRID、RAC以及QINETIQ（前防御评估研究所）。
目录
致中国读者
越洋专访
推荐序一
推荐序二
推荐序三
导读
绪论什么是系统思考
系统思考是个重要概念
什么是系统思考
连接
为什么必须从整体上研究系统
系统思考工具箱
系统思考的益处
本书的结构
第一部分处理复杂性
第1章系统视角
系统
涌现与自组织
反馈
系统思考
继续我们的学习之旅
第2章撬起内勤之石
故事
环境
问题
图表表示
让图表充实起来
错误带来的恶果
恶性循环
还有哪些处理能力的驱动力
成本如何
仍然遗漏了一个东西
重归睿智
第3章质量、创造力和削减成本
故事
环境
图表表示
另一个恶性循环
我们应该做些什么
谁是正确的
制定政策
第二部分工具和技术
第4章反馈回路
反馈回路的重要角色
增强回路
调节回路
悬摆、边界和真实系统
只存在两种连接：S型连接和O型连接
分辨调节回路和增强回路
两种基本构造块
语言的重要性
是否所有的连接都是非S即O
模糊变量
单方向起作用的S/O型连接
最后一点思考
第5章增长引擎，也是衰退引擎
恶性循环和良性循环
它们具有相同的结构
增长引擎
增长的模式
指数增长非常快
明确的悬摆和隐含的悬摆
繁荣和衰退
增强回路可以相互连接
第6章制定目标，寻找目标
关于调节回路的更多内容
商业中的调节回路
调节回路通常相互关联
调节回路和时滞
差异的定义
用武之地马上到了
第7章如何绘制系统循环图
法则1：了解问题的边界
法则2：从有趣的地方开始
法则3：询问“它将驱动什么”以及“它的驱动力是什么”
法则4：不要陷入混乱
法则5：不要使用动词，请使用名词
法则6：不要使用类似于“在……方面增长/降低”这样的词
法则7：不要害怕从未出现过的项目
法则8：随着进展及时确定连接类型
法则9：坚持就是胜利，持续前进吧
法则10：好图表必须反映实况
法则11：不要爱上你的图表
法则12：没有“已经完成”的图表
第三部分应用
第8章刺激增长
现实生活中，指数增长无法永续
突破限制
城市人口增长
不用猛踩油门，松开刹车就够了
第9章决策、团队工作和领导力
人才问题
太明显了
心智模式
团队工作
外包、合伙以及跨边界冲突
第10章控制杆、成果和战略
控制杆
成果
控制杆和成果是如何连接的
控制杆、成果和系统思考
控制杆、成果和回路
将两个回路连接起来
最后一个连接
其他控制杆作用如何
通用商业模型
完整的图像
激发雄心、远见和想像力
如何具有创造性
回到控制杆和成果
第11章公共政策
系统思考同样适用于公共政策事务
重提人口
经济活动的后果
系统的结构和行为
盖亚
全球变暖
将回路连接到一起
暴风雨的影响
“天启四骑士”再次降临
超越全球变暖
我们能做些什么
第四部分创建“未来实验室”
第12章加速系统思考
系统动力学
系统动力学和电子数据表
存量和流量
商业中的存量和流量
另外两个概念
系统循环图和水管图
用ithink建模
第13章业务增长建模
一个业务例子
模糊变量
为答案而建模，为学习而建模
管理营销组合
寻找优化业务的对策
80∶20的分配比例是否最佳
结束语驾驭复杂性
参考书目
网站
致谢
译者后记
译者简介
书摘插图
第一部分处理复杂性
第1章系统视角
系统
一群相互连接的实体构成了系统。以系统的观点研究系统是本书的主题，在关注企业中的系统时要特别关注这一点。
如何预测系统的行为？
系统由一系列相互连接的实体组成。如果你希望从整体上理解，进而能够预测、影响并最终控制系统的行为，仅仅依靠对系统中各个实体的了解能实现这一点吗？
就像我们在绪论中所看到的那样，对于这个问题，我们禁不住诱惑想回答“是”。归纳起来，主要出自三方面的原因：
第一个原因非常人性化：由于生活在简单的世界中远比生活在复杂的世界中来得轻松，所以，有时候我们不希望看清楚这种复杂性。我们倾向于否认复杂性的存在，试图相信我们的行动总是会产生我们想要的效果，而且没有副作用，即便是存在着强烈的、反方向的证据。
第二个原因则是出于务实的考虑：理解一些小而简单的事情肯定要比从整体上理解那些复杂的事情更容易。
最后一个原因则归因于在过去的四个世纪中，人们大量采用化整为零、各个击破的科学研究方法。人们精心设计一个实验，控制特定的条件，细心观察实验所产生的结果。这样可以排除其他干扰因素，以便于关注我们最感兴趣的内容。这种通过剖析目标对象的某些特殊部分从而达到对其进行详细研究的方法，在科学研究中取得了成功，因此，无论什么时候遇到问题，我们都会试图使用同样的方式来解决它，即使这个问题和我们周围这个明显反复无常、任意而又疯狂的世界密切相关。
然而，确实存在着很多这种方法不能发挥作用的场合。彼得圣吉在《第五项修炼》中指出，“将一头大象分成两半，并不能造出两头小象”，形象地阐明了这一点。如果你的目标是理解大象这个系统是如何运转的，而你试图将大象切成块，并研究每一块的性质，你很可能达不到目的，因为将大象切成两半这一举动本身只会将一个良好运作的系统变成两个无法运转的系统。
造成这种结局的原因，当然是因为大象的后半部分和前半部分之间具有密不可分的联系。在你将大象切成两段的同时，这种联系也被破坏掉了。由于系统的本质就是它的连接，因此毫无疑问，切断这些连接就破坏了这个系统。
所以，如果你想理解一个系统，并试图进一步影响它的行为，甚至控制它，你必须从整体上理解它。这可能需要详细了解所有组成部分的行为，也可能不需要；然而，可以肯定的是，关于组件的知识对于从整体上理解一个系统，作用非常有限——在某些情况下，这些知识甚至具有相反的效果。
当然，这也是管理的中心问题之一。你所管理的部门是一个相互之间具有高度复杂联系的系统的一部分，有些连接局限在你的组织内部，而很多连接则超出了组织的边界。你非常了解你自己的部门，对于部门内部的决策也非常有信心。然而，一个在你的部门内部看起来非常合理的决策，对于组织整体而言，可能未必是最优的。因此，你对系统中属于你的这部分所采取的局部行动，可能反而会导致无法实现整体目标。
比如，为了留住你的部门中的一些关键员工，你给他们临时涨了工资。这种做法可能实现了你的目的，但是却可能会使其他人产生嫉妒心理，继而使得整个团队无法像以往那样高效地运作，从而无法完成团队目标。“当前”或“此处”的一种速效措施，可能会引发“以后”或“彼处”更大的问题，这是一个我们很熟悉的组织问题，而上述情形只是这个组织问题的一个简单例子。
涌现与自组织
化整为零、各个击破的方法在应用于系统时不能奏效的另外一个原因是，系统所展示出来的特征通常是作为一个整体所拥有的特征，而不是任何一个部件所具有的特征。由于这些特征仅仅在系统层次上存在，因此，无论怎样研究部件，都无法识别出系统特征的存在。因此，我们将首先关注两类特殊的、系统层次的属性：涌现（emergence）与自组织（self-organization）。
我所知道的每个组织都将“团队协作”作为组织的核心价值观之一，不成为一个好的“团队参与者”则是一宗重罪。就像我在绪论中所指出的那样，真正的团队工作具有功能良好、高度联系的系统特征——我们把这种系统称为团队，一个由团队成员这种组件组成的系统。我们都知道，作为一个团队，它的绩效是不能通过对团队成员个体绩效的了解而预测出来的。高效的团队工作是在所有条件都满足、像一个团队时才表现出来的。这只是涌现的一个例子。在这种情况下，整体确实大于局部之和。
有时候，复杂系统会表现出一种特别的、与系统自身结构相关的涌现属性。比如一群鸟，规模比较小的鸟群通常会排成V字形队列，头鸟飞在V字形的顶点，其他鸟儿整齐地排在后面，像一个听诊器。大一些的鸟群会形成更接近球形的队列。但是，不知道是什么原因，无论鸟儿怎样在天空中高飞或盘旋，鸟群整体的形状却基本保持不变。
这些复杂的鸟群系统是如何保持队形不变的？是头鸟告诉那些跟随着的鸟儿，要求它们那样做的吗？是不是存在着一种持续的指令流，从而让鸟儿保持秩序？这些模式是自然形成的吗？鸟儿可以在彼此之间进行交流，因此不能排除形成某种形式指令的可能性。然而，这种解释对于其他系统而言基本上就是“天方夜谭”，比如飓风，尽管它们由分离的实体构成，却仍然表现出大规模的、一致的结构性。飓风是由从海洋中蒸发、在空气中混合的水分子组成的。尽管水分子没有主动交流的方法，可是飓风却形成了巨型漩涡，这些巨型漩涡由微小的单个水分子组成，却通过机理不明的行为，共同形成了一致的、威力惊人的宏观结构。
这些系统的一个重要特征就是它们不是静止的，而是动态的，表现出强烈的生机。动态系统会表现出一些激动人心的属性。比如一个由骑车人和自行车构成的系统。自行车不能够自我平衡，而且在静止的情况下，自行车和骑车人在一起也不能平衡。但是，当系统动起来之后，当骑车人为系统注入动力，从而让自行车前进的时候，自行车和骑车人就在突然之间与地面垂直，而且没有任何的摇摆。因此，即使没有明显的外力干涉，动态系统仍然能够展示出某种稳定的结构。这种情况发生得很自然，似乎就像系统自己找到了这种动态的稳定：自行车的运动、飓风的漩涡以及鸟群的盘旋。
这种稳定的动态结构就称为自组织，是很多复杂系统的另一个重要属性。
对于一个外部观察者而言，自组织系统最明显的属性之一就是高度的有序。与随机的人群相比，鸟群具有更好的秩序；飓风形成的漩涡拥有一种特定的而不是随意的结构；运动中的自行车和骑车人保持竖直的姿态，而不是在地面上随机地倒卧。这种高度有序的结构通常会保持很长的时间。比如，你的心跳就是另一个高度有序的自组织系统，它在你整个一生中持续、有规则地跳动着。
自组织系统能够保持这种高度有序状态的原因，在于它们都还拥有另外一项细微的共性：它们之中都存在着能量流——一股将给定系统与周围环境联系起来的能量流。当你骑自行车时，你用腿将能量送入系统，这些能量来自于和吸入氧气相关的活动；飓风通过与它周围环境之间的热量传递，来维持自己的结构；鸟群中的鸟儿则根据相邻的鸟儿引起的气流而做出相应动作。同样，是系统中的组件彼此之间的连接以及作为整体的系统和周围环境的连接，构成了维持、创造这种秩序的主要原因。自组织系统都和周围的环境交换能量，因此它们都被称之为“开放系统”。
这一节的必然结论就是，如果你想创造一个能够维持一定秩序、不会分解的系统，那么这个系统必然是一个开放系统，就需要为它注入能量，并让其在系统中流动以维持这种秩序。当能量流停止的时候，系统就开始退化。这就是为什么当你停止踩脚踏板之后，自行车最终会倒下的原因。当你经过了一天的辛苦工作，从办公室疲惫不堪地回到家中的时候，你所耗费的能量就是用来创造并保持你的部门的良好秩序的能量流。这种持续为组织注入能量的行为，正是领导能力的核心。
反馈
涌现和自组织都是系统在作为系统时才能观察到的属性。它们是如何出现的？这是一个目前非常活跃的研究领域。该领域中一个最引人注目的成果就是认识到了反馈所具有的至关重要的作用。
让我们考虑一个高水平运动团队的例子，比如说一支足球队。一支顶级的足球队由11个配合默契、独立思考、同时追求个人成功的球星组成，每个球星的价值都要比只“做好自己的事”要大。但是，如果每个球星都真的只“做好自己的事”，控球但不传球，只愿意自己站在聚光灯下，不愿队友们得到机会，这样的球队肯定会输得很惨。因此，为了使球队这个整体聚合涌现出高水平，个体的行为就必须受到约束。这样，每个球员在任何时刻准备进行选择时（“我应该自己带球通过，还是应该传球？”），他所做出的选择都会是从球队的角度出发的最佳选择（“我还是传球吧。”）。
为了促成这种情况的发生，每个球员都必须不停地接收和处理信息流：关于对方球员队形的信息以及自己队友站位的信息。如果给一名球员戴上眼罩，让他无法得知什么球员在什么位置，他就无法发挥作用。正是对这种信息的持续处理，结合各位球员自我约束的个人意愿，从而使得整个球队能够作为一支光芒四射的优秀球队绽现辉煌。
这种系统内部的信息流被称之为“反馈”。在这里，这个词的含义相对宽泛。然而，反馈的作用并不仅仅是用来控制、限制或者约束；有时候，反馈也可以起到扩大或者增强的效果。这样的例子也不少，比如参加公共集会的人群，在某些情况下会变得越来越狂热，或者越来越恐慌。对于股票市场，这种效果更明显。
在很多自组织系统中，反馈经常和另一种聚合属性——自修正——密切相关。正如我们所见，在自行车与骑车人这一开放自组织系统中，表现出了维持动态稳定这一聚合属性，从而保持了自行车和骑车人的竖直。这一聚合属性的表现之一就是这个系统是竖直的，它不是27。，也不是其他任何度数，更不会摇摆不定：系统自然而然稳定地竖直着。只有在拐弯的时候，自行车才会倾斜（摩托车的效果更明显），但是即使在这种情况下，这一倾斜角度仍然是个特定的数值。
如果自行车和骑车人的系统遇上了一个小小的颠簸，系统就会摇晃，但是它很快就会再次稳定下来，因为系统具有自修正的性质，无论外界出现怎样的干扰，它都会主动维持有序、自组织的状态。这一切正是通过反馈取得的：骑车人感受到了摇晃，他就轻微地调整重心来进行调整。这一自修正机制在处理小颠簸时非常有效，但是如果颠簸非常大，骑车人和自行车就可能会摔倒。用系统的语言来描述这一切，就是：最初处于有序、动态平衡状态的自组织系统，受到了其内部自修正机制无法处理的外部冲击，系统陷入混沌状态（自行车和骑车人倾斜歪倒），直到系统进入另一个稳定平衡态——通常是静态平衡，而不是动态平衡（自行车和骑车人横躺在地上）。
很多生物系统都是自修正的，生物学家和生理学家将其称之为“体内平衡”（homoeostasis）。比如，你我都有一系列的机制来维持我们的体温稳定在大约36.9℃。如果太低，我们会开始打颤，从而使体内产生热量；如果太热，我们会开始出汗，从而带走一些热量。但是，这些天然的机制同样具有天然的极限：如果寒冷的时间过长，体温就会降低；如果实在太热了，我们就可能会中暑。这些机制都是由反馈所驱动的：关于外界环境的信息被反馈到我们的内部生理过程；在把人体作为一个系统维持的时候，这一切都起到了自组织的作用。
在理解管理系统时，反馈的概念同样具有至关重要的作用。在第9章、第10章，尤其是第11章，我们将看到反馈、涌现和自组织是如何结合起来，并指导我们构建高水平团队、处理在构建跨组织边界关系时所产生的复杂问题、构建强有力的经营战略，以及更深入地理解诸如污染和全球变暖等重要的公共政策问题。
系统思考
要从系统的角度研究系统，必须原封不动的从整体上去研究。不幸的是，我们大多数人采用了一种“升降机”式的观察方式，即我们在教育系统以及职业生涯中所掌握的大多数用来解决问题的工具，都赞成并鼓励我们将问题分割。此外，我们所处的部门分割、竖井式的组织结构，也让我们只能采取一些局部化的、地方主义的措施，除此之外，我们也无能为力。
如果我们希望从系统的角度去研究系统，就必须采用一系列新工具；如果我们希望进行明智的决策，并深刻理解每一个举措对于系统整体的含义，就必须与我们的同事和谐并进。系统思考就是解决这一问题的工具、技术和方法的集合，也正是我们所急切寻找的武器：它是一套适当的、用来理解复杂系统以及相应属性的工具包，同时也是一种更好地促使我们协同工作的行动框架。
系统思考解决问题的方式就是认识到复杂系统之所以复杂，正是因为系统中各个组件之间的联系，从而使我们意识到：如果意图理解系统，就必须将其作为一个整体来审查。所有的工具、技术和方法的设计目标，都是为了辅助进行这种整体检验，理解并记录这些组件之间的联系，解释和探索它们作为一个整体的动态行为。
系统思考的雏形可以追溯到古希腊。比如，亚里斯多德在《形而上学》（Metaphysica）中指出：“任何由多个部分组成的事物都不只是那些组成部分的简单相加，比如一堆柴，而是作为一种超过各部分的整体而存在的，这中间必有原因。”——这完全是“整体功能大于部分功能之和”这句现代俗语在2300多年之前的古老版本。很多东方哲学家都极力推崇整体的观点，尤其是推崇我们人类只是所处宇宙中的一分子这一观点，这一主题同样也是很多宗教和文化传统的鲜明特征之一。
系统思考的一些原则，尤其是采用反馈去控制机器的原则，在很久以前就已经广为人知了。假设你想控制一台引擎的速度，使其无论在何种负荷之下都能保持恒定——比如，在爬坡的时候维持一辆汽车的速度。
……
