中国企业为何而败
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作者： “拓扑领袖教育丛书”编写组编
出 版 社： 上海人民出版社
出版时间： 2008-9-1字数： 150000版次： 1页数： 221印刷时间： 2008/09/01开本： 16开印次： 1纸张： 胶版纸I S B N ： 9787208081086包装： 平装编辑推荐
成功的经验无法复制，但牢记失败的教训一定会让中国企业走向成功。
内容简介
中国为什么还没有真正的国际性大企业？
为什么还没有产生真正的国际性品牌？
为什么中国企业的海外并购成功率不高？
为什么中国的民营企业做不大？
这一连串的为什么需要我们深刻地反省和思考。我们的思考从三个方面展开：其一是中国企业家的素质构成；其二是企业内部的管理和领导；其三是企业外部环境，包括中国的文化、中国人的观念和习惯以及政府部门的职能和政商关系。
本书就是这些反省和思考的初步总结。
目录
第1篇企业家的草根素质
第2篇一人领导机制
第3篇重广告炒作，媒体造势
第4篇炒概念圈钱
第5篇盲目IPO
第6篇忽视顾客价值
第7篇违反道德和法律原则
第8篇背离商业规律和政治环境
第9篇缺乏有效的财务体系
第10篇缺乏团队和领导人培养
第11篇组织管理混乱，系统领导能力弱
第12篇缺乏长远战略，草率决策盲目扩张
第13篇恋政情结或与政府博弈
第14篇 民族主义和地方保护主义
第15篇政府产权体制不完善和监管缺位
后记一中国企业家素质模型
后记二企业失败基因研究之道
后记三对中国教育的反思
附录中国企业实力评估模型
主要参考文献
书摘插图
第2篇一人领导机制
中国很多企业家的成功，如果要归因的话，在很大程度上是由当时的环境造成的。20年前卖水果、卖衣服都可以富，但富起来不一定是因为自己的能力，人们往往忽视了外界的环境因素。当成功之后，你问他为什么成功的时候，人们往往说因为我努力啊，我有能力啊，他不说外界的环境因素。但当他失败的时候，他的归因正好反过来。人们这种归因的偏差使这些人自信心非常膨胀。膨胀到什么样的程度呢？我们看到在商业竞争当中，有一些人明明看到竞争对手已经给他设下了圈套，他仍然往里面跳。而一人领导机制最大的缺陷是，一旦组织里面出现了非常能干、可以成为未来领导人的人，那么他就会想办法来隔离这些人，甚至是赶出去。这造成的结果是一旦他生病、退休了，组织立即进入衰退期。所以说，一人领导机制有它非常突出的优点，它不是一件坏事，在中国过去的20年当中，有太多这样的人了。应当承认这些人身上有超人的胆识和激情，有很旺盛的求胜动力等等，这些都是好东西。创业者就是因为有一定魅力，所以他打下了一片天地。由于他打下了一片天地，他的自信心就增长了，所以就不愿意再离开。不到不得已的时候，他是不愿意离开的，其结果就是我们所说的慢慢地变成人治。
表现一，成为帝王式老板的欲望强烈。
传统的领导力主要是从影响力的角度来讲的，一个领导有时候不是正式任命的，只要他能够影响别人，就是一个领导。中国企业的领导像皇帝。皇帝代表什么？皇帝也是从中国的文化当中孕育出来的，是中国文化的一个集大成者。因为他生活在这个文化背景下，和皇帝所处的背景是一样的。
中国有几千年的历史，是世界上产生皇帝最多的国家。也许皇帝至高无上的权力对中国人有太大的吸引，所以，中国人那种拥有三宫六院，养有三妻四妾的潜意识根植于中国男人的大脑中。其实，许多人无限扩张的欲望如此强烈，除了可以找到那种呼风唤雨的帝王感觉，还有的就是心中的那种性意识，尽管没有弗洛伊德说得那么泛化。
帝王的欲望在这个强调法制和平等的国家必定受到压抑，而这种被压抑的欲望在狂热的商业时代，在一个虽小但自己可以主宰的商业王国，这些原始的被压抑的东西便开始以几何级数分裂出来，最后就会破坏商业的固有规律，冲破道德的任何约束，对社会造成伤害。
[南德案例回顾]
南德集团总裁牟其中到底是不是企业家？在相当长的时间里，曾一度成为人们争论的焦点。而牟其中对自己的定位则是“三不像”：半个经济学家加半个社会活动家加半个企业家。
外界对此也有不少评论：曾任南德经济集团“首席顾问”的顾健先生认为，牟其中并不是一个企业家，他的志向不在于经商，而在于政治。他的失败也最多只能算是一个政治投机分子的失败。《南方周末》记者方进玉也同样认为，牟其中根本就不是企业家，他对自己的人生定位是政治家。事实上，在更多人眼里，他们普遍认为，牟其中实际上就是“狂人”、“疯子”、“伪思想家”、“轻度精神病患者”。从来没有人将牟其中真正定位于企业家的角色。
牟其中就是一个具有帝王欲望的“企业家”，除了一笔众所周知的生意外，我们找不到南德集团的任何企业行为，他能做的就是制造“排山倒海”的概念，颇有帝王将相指点江山的气势，牟其中要的就是这个感觉。
还有一个人物，就是德隆的唐万新。他喜欢打猎，经常开着一辆丰田越野车，游猎于新疆各地。据说越是凶猛的猎物当前，他越是莫名兴奋。他在裕民县一个农庄的会议室里挂了一块大匾，上书“唯我独尊”四个字。
万科的王石在郭梓林编写的《王朝投影——（大明王朝1566）对中国企业家的启示》一书中，针对郭梓林提出的命题：“帝王思想是中国企业家的精神母乳”作了如下的《序》。
中国有两千多年的专制史，社会上层是君主专制，基层是“家族本位”。在这种传统文化中长大的每个人，头脑里或多或少都会有帝王思想的“基因”，企业家也不例外，很容易成为自己企业内部的帝王，颛顼自大，热衷权术，且乐此不疲。
与在否定王权绝对统治背景下发展起来的西方市场经济不同，中国市场经济起步时，制度选择是被动的，改革自上而下进行，即使所有制和分配方式发生了巨大变化，社会观念变化仍然滞后。这种观念不变，企业家自然就成为自己企业内部的皇帝。
古代帝王之术首先就是一种御人之术，用今天的话说是一种组织方式。新兴企业发展壮大到一定阶段，组织方式已经成为决定企业未来发展的瓶颈，是企业家热衷于帝王思想的重要背景：
第一，产权相似。新兴企业在创业和起步阶段，绝大多数是私人企业、家族企业的形式。从产权结构上看，它们与古代王权专制国家的“家天下”是一样的。
第二，成本较低。正如郭梓林所说：“从本土文化中获取思想的成本比较低，不要读MBA，不要花钱，你可以很容易从小说、评书、历史故事中学到。按照经济学的观点，一种组织的结构建立和相关制度的安排，如果能够从传承获得就比较便宜；而引进一个新的制度，成本往往比较高。”
但我相信，帝王思想的这两个生长基础将逐渐被市场经济的发展消解，一点一点被市场精神取代，市场精神也终将成为中国企业家新的精神母乳。
从产权方面看，越来越多的民营企业在改变单一股权结构，走向公共化。2006年的民营企业500强中，上市公司或控股上市公司有156家。据调查，有90％以上的企业重大事项决策权集中在董事会和股东大会。产权结构的变化，会改变企业家的思考和行为方式，使他们更加认同市场精神，根据市场规律办事。
从成本方面看，以人为本的精神、市场经济的观念越来越深入社会大众的意识，使专制和权术的成本越来越高。更多受过西方教育的职业经理人的加入、中国企业出色的学习能力，会使西式管理的成本越来越低。这也将促使中国企业家更倾向于选择西式管理、市场精神。
此外，随着时间推移，目前绝大多数第一代当家的企业都将面临接班人问题，而这恰恰是帝王体制的弱项。相对而言，建立在市场和民主基础上的西方现代体制更能平稳接班。
以上几个方面，都会迫使中国企业家断掉帝王思想的精神母乳，选择市场精神。从欧美的发展历史来看，市场经济的发展带来了自由平等的人文精神，而自由平等又会激发人的创新和冒险精神，造就企业家精神，最终推动经济发展一一这是帝王思想最好的消解剂。中国市场经济和社会观念的演变，也一定会合乎这个趋势。
表现二，无论企业有多少员工，一个人决策。
分析中国企业失败的所有案例，都可以找到这样的特征。不管这个企业家请了多少专家做顾问，不管他找了多少精英来作战略研究，不管他是否请了麦肯锡作管理咨询，实际上决策都是一个人作出的，因为他的组织结构和决策机制决定了他是一个人决策。一方面他所掌握的信息和咨询顾问不对称，咨询顾问也只能在合乎商业逻辑和规律，在道德和法律许可的范围内去设计解决方案；所以，这些解决方案实际对企业家没有任何用处，因为企业家的思想早已不受规律和道德约束。另外一方面的的确确是“个人领导”，因为企业就是他一手带大的，即使这个企业是国有性质的。如果这些企业的失败已成为历史，中国企业家从中学会了真正的组织领导就好了；我们担心的问题是，历史将会在相当长的时期内一再重演。
首先看看中国式企业领导有什么特点。包括中国的一些国有企业在内，企业领导人的知名度大于企业品牌，“个人领导”特色并没有任何改变。一个典型的案例是一个拥有两万多名员工的企业中不设副总，实行“君主式”领导。这家企业的老总曾表示：“在我们公司，只有我一个总经理，没有副总经理。因为搞企业与打仗一样，机会来了，要快速反应，及时决策。没有强势领导就做不成事情。”这就是具有典型中国式个人领导特色的案例。中国企业家要实现对个人领导的超越，这其实是中国企业走向国际化的前提。
[巨人案例回顾]
巨人集团总裁史玉柱在构筑集团内部机构的时候，虽然也设置了董事会，但是据他后来所言，当时的董事会实际上只是个摆设，因为在整个集团的所有资产中，他的股份已经达到了90％之多。强大的股份占有率，就在无形中决定了他对公司重大决策的最终决定权，这对日益强大的巨人集团的发展是极为不利的。
[三九案例回顾]
综观中国企业的发展历程，我们也可以发现一定的规律，那就是企业在创立之初，企业家对企业的前期发展有重大的促进作用。也正因为这样，在以后许多企业的发展壮大中，“一人机制”就表现得淋漓尽致。
当初解放军总后勤部出资1亿元从广州第一军医大学手中买下南方药厂，而后更名为三九集团。当时解放军总后勤部对三九集团的管理实行的是法人代表个人负责制，也就是充分放权给赵新先，他对整个企业的增值以及安全负有全部责任，这也就是后来赵新先引以为豪的“一人机制”。以致后来朱镕基视察三九集团后提出与集团所有领导合影时，得到的答案却是三九集团除了他自己，基本没有副厂长等其他领导。
我们感到困惑的是，历史呈现惊人的相似。这“一人机制”在杭州的娃哈哈集团完整地体现了出来，于是有了娃哈哈和达能的商业纠纷。
宗庆后是一位成功的企业家，一位深刻理解中国国情的企业家，而“娃哈哈”品牌的成功也不能掩盖宗庆后管理企业的失误。董事长与总经理均由宗庆后一人担任，公司不设副总经理，部门总监直接向宗庆后汇报，几乎所有决策均由宗庆后一个人作出，公司主要依靠宗庆后多年来所积累的威信与经验运行。对于整个娃哈哈而言，事实上这隐藏着极大的风险，一旦宗庆后退休，整个公司将如何运转？公司治理结构建设极为滞后，应该是企业家宗庆后近年来最大的失误所在。
中国企业的快速发展，产生了一大批个人英雄式的企业家，他们是企业的精神领袖，他们曾经的优秀业绩和创业精神，令下属心悦诚服。然而，在今天全球化时代，在急剧变化的经营环境中，他们中的很多人已经成为公司发展的瓶颈，无法带领企业攀上更高的山峰。但他们中的许多人对此还毫无觉察。“强将手下是弱兵”的现象，在这种个人英雄式企业家的企业里比比皆是。接班人问题如何解决？更加令人担忧。
表现三，一人控股或家庭控股。
[娃哈哈案例回顾]
在娃哈哈集团，宗庆后不仅个人持股29.4％，而且在中方占股49％的娃哈哈与达能合资设立的39家食品及饮料类合资公司中担任董事长及总经理。另外，后来据达能公司提供的数据，当时以娃哈哈命名的非合资公司有几十家，总资产近56亿元人民币，2006年利润高达10.4亿元人民币。而宗庆后及其家庭对所有的非合资公司进行控股甚至是100％持股。也有记者指出，在非合资公司的35家核心企业中，被宗庆后及其家人控股的就有29家。中国的许多中小企业的经营者，创业之初，只凭个人能力打拼，他们精力过人，而且才能非凡。但是，过分迷信自己个人的才能，很容易成为自己才能的“奴隶”，往往至多取得一时的成功，事业难以长久。为什么？因为他不懂得驾驭他人和团队的能力，没有体会到角色已经开始转变，从个人能力领导转向团队能力做领导。他们太有才了，使身边的人个个都智力平平，都不值得相信。最后的结果就是两极分化，领导者愈来愈能干，下属愈来愈无能。所以，一人领导机制就愈来愈合理，企业家最后只能“所有问题都自己扛”，长期的超常透支，极大地损害了他们的身体和健康。
表现四，个人文化成为企业文化。
企业家的性格特点、价值观甚至政治见解企业化，最后形成企业的文化。
[TCL案例回顾]
TCL在国内达到鼎盛发展之后，想到了走国际化道路，特别是越南战役的成功，无疑为其并购汤姆逊公司注入了强力兴奋剂。但是，当时的实际情况却是，谈判双方讨论的焦点不是能否签约，而是如果签约，汤姆逊要付出多少补偿，TCL能拿回多少现金。在没有拿到自己心目中的补偿之前，TCL集团董事长李东生一点都不松口。就这样，谈判一直僵持到凌晨3点，在对方的额外补偿达到李东生的心理预期之后，双方最终完成签约，TCL如愿成为全球最大彩电制造商。
在对欧洲市场的渗入中，2002年9月李东生先收购德国施耐德，又在完成对汤姆逊公司的并购之后，接着完成对阿尔卡特的并购，一时名气大噪，还获得了法国总统希拉克颁发的法国国家荣誉勋章。而李东生作为积极“走出去”的企业家，在国际市场上又面临着巨大的挑战：所并购公司的种种漏洞、竞争对手的夹缝出击、国际市场的瞬息万变……无疑都时刻考验着这个刚走出去的企业家。而事实却与并购初衷背道而驰，汤姆逊彩电一直处于亏损状态，以致造成公司财务危机。面对这种情况，李东生没有坐以待毙，而是将TCL电工和TCL楼宇科技，以16.91亿元人民币的价格，打包卖给法国罗朗格公司；甚至还花费9亿元进行裁员……最终无奈宣布退出欧洲业务。
针对此次的国际化战役，李东生也有自己的看法：“国际化也许做到我退休没有完成，但是不要紧，我相信一代一代的中国企业家，会往这个方向去做。”
从TCL的案例中，我们可以总结出什么？
1.一人领导机制的能力局限
李东生自己也承认，这两件事情放在一起做，汤姆逊的彩电和阿尔卡特的手机使他精力变得极为有限；欧洲的市场和美洲的市场同时做，也使他陷入被动状态。从这些情况可以看出，我们的企业家太急躁了。
中国第一代企业家，基本上都是20世纪90年代中期以后成长起来的，因为成长历史比较短，经验比较少，往往会有一种不切际的心态，有的人称之为“暴发户”心态。其实，历史上，19世纪末的美国也是这样的。经济发展非常迅速，尤其是短期内发展太快，使这一代企业家的自信心急骤放大。越是在这种时候，越应该提倡理性的激情和冷静的思考。
并购完成一年零七个月，在三亚龙湾，面对媒体时，李东生不得不承认并购实际运营的结果比预期差很多。他认为，主要原因是自己和团队对国际化的长期性、艰难性认识不够充分，心态比较浮躁。
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