集团组织结构
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作者： 王吉鹏，李巧梅编著
出 版 社： 中信出版社
出版时间： 2008-7-1字数：版次： 1页数： 142印刷时间：开本： 16开印次：纸张：I S B N ： 9787508611860包装： 平装编辑推荐
“集团管控系列”丛书不仅系统地介绍了有关集团管控的理论。还汇集了大量国内外最新的集团变革和管控的案例，涉及众多行业，囊括了国企、民企和一些外资企业等所有制形式，为企业提供了一套理论兼顾实践的好书。
中国矿业大学管理学院副院长 安景文教授
该丛书最鲜明的特点是将企业管理理论和实践进行了很好的结合，案例新颖、可操作性强。丛书结构完整，内容翔实，是一套指导大企业、大集团高层管理者实践工作的优秀思想库和方法库。对企业的领导者来说，有这样一套丛书来做参考，多一些借鉴，就有可能在实际工作中少走弯路。
中国机械工业集团公司总裁任洪斌
集团管控不是“管”，也不是“控”，而是一种集团管理的系统思维。“仁达方略集团管控系列”丛书告诉我们集团管控是什么，如何以战略为导向进行组织结构设计，如何通过财务管控解决财务失控状态，如何塑造集团品牌等。该丛书为大家提供了全面、科学、系统的集团管控方案。
烟台冰轮集团有限公司董事长兼总经理 于元波
在集团化、国际化的进程中，我国企业急需加强集团管控能力，提升核心竞争力。仁达方略恰逢其时推出“集团管控系列”丛书，该套丛书将为企业答疑解惑。
山西晋城无烟煤矿业集团有限责任公司党委副书记 贾国华
内容简介
战略决定结构。在新世纪、新形势下，国内的企业进入集团化发展阶段。对处于这个阶段的企业来说，如何调整组织结构，优化资源配置是实现发展战略的关键性因素。因此，企业在加强集团管控的过程中，只有选择有效、适用的组织结构，管控的措施才能落实到位，效果才能呈现。
本书在描述目前集团组织结构存在问题的基础上，提供了一张清晰的组织结构设计逻辑图。按照该逻辑图的顺序，集团不但能够按图索骥一步步做好组织结构设计工作，而且能够明白设计背后的管理内涵，将组织结构与管理实践联系起来。
作者简介
王吉鹏，北京仁达方略管理咨询有限公司董事长，国内知名管理咨询专家。
中国人民大学、北京大学、华北电力大学MBA特聘教授，长期从事组织变革的实证研究与咨询实践，战略型企业文化理论和集团管控概念的首倡者。多年企业管理经验，对企业的管理和运营有深刻的理解，能够深度把握现象和规律，将管理思想与企业实态融会贯通。
劳动部特聘专家，国家电网公司、辽宁省财政厅、大连市公安局、北车集团、华融集团、信息早报等多家大型企业集团高级顾问。《中国经营报》、《经济观察报》、《财经时报》、《中外管理》、《中外企业文化》、《商业文化》等多家管理媒体特约撰稿人，现已发表文章200余万字。
主编、主笔的丛书包括集团组织运行系列、企业文化系列、人力资源系列和学习型组织系列。
服务过的大型企业有：中国航天、中国航油、中国长城资产、国家电网、中国铁路、华电国际、大唐电力集团、中华通信、蒙牛乳业、伊利股份、大庆油田、北京金融街、天桥投资、天鸿集团、泰康人寿、云南万裕集团等。
目录
第1章 集团组织结构：现状与问题
1.1 集团组织结构的研究局限
1.2 集团组织结构实践的现状及启示
1.3 集团组织结构设计误区及面临的问题
第2章 组织结构设计观点
2.1 集团管控模型
2.2 组织结构设计逻辑图
2.3 战略决定结构、结构传承战略
2.4 结构决定战略
2.5 只要有能力集权，就一定不要分权
2.6 总经理/副总经理是部门，不是职位
2.7 组织结构扁平化不等同于单纯的压缩层级
2.8 企业需树立和强化职能经理意识
2.9 部门设计要规避职能缺失
第3章 集团组织结构设计：框架、思路与原则
3.1 组织结构与集团组织结构
3.2 集团组织结构设计的思路与原则
3.3 组织结构设计步骤
第4章 集团战略
4.1 集团战略的作用
4.2 集团战略规划
4.3 集团与分、子公司的战略对接
4.4 案例
第5章 集团管控模型
5.1 常见的三种集团管控模式
5.2 集团管控模型的核心问题
5.3 如何选择集团管控模式
第6章 法人治理
6.1 法人治理结构的概念
6.2 董事会治理
6.3 法人治理中的疑惑
第7章 集团总部定位
7.1 如何进行集团总部定位
7.2 我国大型集团总部定位评析
7.3 案例：A集团组织结构变革
第8章 组织模式选择
8.1 组织结构的基本类型
8.2 组织结构的选择
8.3 组织结构设计
第9章 组织结构有效运行的保障
9.1 组织结构有效运行的保障
9.2 组织的内部控制
9.3 案例：某大型企业（简称B集团）的变革
书摘插图
第1章 集团组织结构：现状与问题
近来，“集团公司”、“组织结构”、“集团企业组织结构”等词汇频频出现在各大媒体上，这些领域也是商界与学术界共同关注的焦点。中国加入WTO以后，市场竞争日趋白热化，企业集团成为当今市场竞争的主力，甚至成为市场经济的主宰。在国际化的进程中，我国企业集团化管理方面的问题日益凸显，从外延式增长向集约式增长的压力越来越大。企业集团要想形成并长久保持竞争优势，很重要的一项管理任务就是建立合理有效的组织结构。面对经济的高速发展和全球化进程的加快，深化企业集团改革，特别是优化企业集团的组织结构已成为现代企业集团改革和发展的核心问题。尽管我们在发展中借鉴了欧美国家及日本的先进管理技术，进行了各种实践探索，但依然存在很多问题，暴露出很多管理弊病。
为更好地进行集团组织结构的变革，我们需要厘清集团组织结构的基本问题，包括组织结构的概念、集团组织结构的定义、集团组织结构设计的内容和方法路径以及当前我国的集团组织结构现状和未来的发展趋势等问题，下面将详细阐述这些问题。
我国集团企业的组织结构是具有中国特色的，它伴随着市场经济的快速发展而发展，但又没有达到预期的发展状态，同时对于集团企业结构的研究也落后于现实所需。
1.集团内部的组织联结纽带脆弱
相当一部分企业集团是在行政化手段撮合或者干脆就是行政性管理部门翻牌组建的，只存在形式上的资本关联和行政隶属，缺乏企业自发的价值驱动，建立在这种基础之上的公司组织结构难以形成有效的治理机构和治理机制。
2.治理机构行政化
具体表现为：
（1）集团的领导单纯强调行政指挥的统一性和权威性，没有形成有效的责任制度和激励机制，市场调整能力差；
（2）集团有行政级别，集团的主要领导甚至中层管理人员都要由组织人事部门任命，企业应有的业绩导向被官本位所替代；
（3）重视行政权力的等级顺序和领导与被领导的直线关系，忽视权力之间的相互制衡，缺乏有效的监督；
（4）集团领导者要接受几乎所有上级政府部门的指令和考核，这使他们无所适从，也使他们可以有各种理由规避责任；
（5）建立了相应的治理结构，却仍旧按照原来的管理思维和管理习惯运作，决策与管理的行政化色彩浓厚，越位与错位现象相当严重。
3.企业集团治理机制虚化
由于企业集团整体管理功能的缺乏，企业集团要么集权过度，统得过死；要么分权过度，难以激发分公司、子公司的积极性和创造力，难以达成集团的合力。
管理也是生产力，集团成长的力量组合中，组织力是相当重要的构成。在我国集团企业的发展中，部分企业经过努力探索，取得了很好的成效，积累了宝贵的经验。但是，有的企业由于受到了组织结构等各方面的困扰，发展缓慢甚至举步维艰。因此，研究集团企业如何适应新的经济环境，增强自身竞争能力，延长组织寿命，成为企业界和理论界关注的焦点之一，大家一直在积极探索企业的变革之道，帮助企业解决发展中的困惑。
1.1 集团组织结构的研究局限
近年来，各国的学者都在积极探索集团化管理的规律，各种新的学术观点层出不穷。集团组织结构是学者关注的一个焦点问题，取得的成果也最丰富且独具特色，产生的理论有早期韦伯的官僚组织理论及现代系统组织理论研究等。
尽管理论界在组织结构方面的研究已经取得了极为丰硕的成果，但我们现有的研究还很不完善，远远落后于实践的需求，亟待进一步发展。目前的研究存在以下几个问题：
1.组织结构研究的观点陈旧
向现代企业制度迈进的中国企业正面临着全球化的竞争，传统的管理模式正面临着新的挑战。如何迎接外部环境的变化、快速响应外部环境的变化，是我们急需解决的。从国内的研究现状来说，我们的研究局限于组织结构形式、职位设置等问题，未能充分考虑外部环境变化对组织结构设计的影响，使得我们的研究不能较好地应用于企业实践，不能为企业的变革及发展带来新的活力。
无论组织结构研究的方向是什么，重心在哪里，其目的还是为企业服务，为企业实践真正提供参考和指导。当今的市场环境与改革开放初期的市场环境相比显然复杂得多，目标不断变化，技术进步加速，产业多元化，格局多元化等等。企业有较多的非常规活动，需要较强的创造能力和革新能力，决策过程呈现出探索型特征，协调和控制经常需要相互调整，这些情况都需要研究者关注，都需要在组织结构的成果中予以体现。
实践的发展，客观上要求组织结构的研究应与外部环境的变化相结合，而我国组织结构研究中的观点还很陈旧，研究的内容局限在组织结构模式的选择、组织中正式关系的形式、组织中各部门的职责、组织中各部门或个人的分派任务方式、组织中权力地位和等级关系、组织从事各种活动的形式等静态内容，这些内容没能超越组织行为学的研究范畴。
组织行为学研究的是组织中的个体行为、群体行为、领导行为以及组织系统的肉部行为、外部行为、过程行为等。我们应该超越这个范踌，将组织结构与企业面临的市场环境相结合，设计适合本企业特征的组织结构，这样才能使得企业的组织结构传承战略，使得战略得以实现，有高效率、高产出。
2.组织结构理论落后于实践
我国企业在实践的过程中，积累了大量的经验，在此基础上发展了管理理论。大多数情况下，我国的管理理论是跟随着实践走的，没有达到真正意义上的理论指导实践的高度，组织结构的理论研究一直落后于实践的发展，如公司的集团化发展，有很多不同的定义。20世纪90年代，我国的企业集团大多数采取的是财务管控型，集团与下属业务单元之间通过资本来联结。这样的政策和制度安排集中显现了我们的认知水平和研究深度。1998年，国家工商行政管理局《企业集团登记管理暂行规定》第3条规定：
“企业集团是指以资本为主要联结纽带的母子公司为主体，以集团章程为共同行为规范的母公司、子公司、参股公司及其他成员企业或机构共同成的具有一定规模的企业法人联合体。企业集团不具有企业法人资格。”
第5条规定企业集团应当具备下列条件：
“企业集团的母公司注册资本在5000万元人民币以上，并至少拥有5家子公司；母公司和其子公司的注册资本总和在1亿元人民币以上；集团成员单位均具有法人资格。国家试点企业集团还应符合国务院确定的试点企业集团条件。”
2004年，中国银监会《企业集团财务公司管理办法》第3条规定：
“本办法所称企业集团是指在中华人民共和国境内依法登记、以资本为联结纽带、以母子公司为主体、以集团章程为共同行为规范，由母公司、子公司、参股公司及其他成员企业或机构共同组成的企业法人联合体。”
这些定义中，将企业集团定义为以资本为联结纽带是狭隘的，集团成员企业除了资本纽带，还有委托管理协议等非资本纽带关系。同时，母、子公司的主体划分也是不完全的。事实上，现代的集团管理趋势是总一分公司，也就是通常所说的分公司和事业部制的组织架构。
山东政法学院赵志刚副教授认为：所谓公司集团，是指由公司组成的、成员之间有某种“控制一受控”关系的、不具有独立法律人格的企业群。这个概念的贡献在于创造性地提出了“控制一受控”关系的集团纽带，但“不具有独立法律人格的企业群”又回到了对联邦式的企业集团（核心层、紧密层和松散层的企业群）的认知时代。
仁达方略咨询公司认为，以上的定义并不能完全反映集团公司的实质内涵，不能全面体现现代企业集团的管理特点。仁达方略认为：有产权或者管理关系的企业群就是企业集团，在企业集团中有集团公司总部，而且总部是企业法人。
我国的国有集团企业，大多数是先有子公司后有母公司，很多时候，都是业务单元或下属单位名气很大，可消费者根本不知道它与集团公司存在何种关系。比如中粮集团，我们都知道金帝巧克力、福临门色拉油、雪莲羊绒等名牌产品，可是只有很少的人知道这些是中粮集团下属单位的产品。这样的例子，我们可以举出很多。集团如何很好地整合资源，充分发挥集团化管理的效用，应该是理论探索的重点。可是，我们的理论研究大多还是局限于单体公司的研究，滞后于实践。
3.缺少实证研究
从国内集团组织结构的研究来看，我们的研究倾向于理论，缺乏对大型企业集团的实证。实证研究是迫切需要的，只有通过对大型企业集团的实证研究，总结归纳组织结构变革中的问题，发掘组织结构变革中的奥秘，才能给正在变革中的企业集团以指导，避免企业集团在改革中走弯路。通过实证研究，可以检验组织结构理论是否正确；当理论未被证实时，可以先发现现象，起到评估政策的效果，还可以观察到国际潮流的转变。我国的组织结构理论研究成果虽然日渐丰富，但存在理论与现实脱节的倾向。因此，只有加大实证研究的力度，探索企业运行中的真正奥秘，面对问题寻找解决之道，才能达到事半功倍的效果。企业发展中的许多问题需要通过实证来解决，理论有普适性，实践有个性，需要可操作性，组织结构的变革更是如此。盲目跟风一个“组织结构扁平化”的普适性理论，不知道让多少企业管理者后悔莫及。实证研究可以为理论创新提供契机，只有依托于实证研究的成果，再加以演绎归纳，才能得出实用适用的理论创新。
我国大型的企业集团目前已不仅仅局限于狭小、相对闭塞的国内市场，更要面对统一、开放、竞争形势瞬息万变的全球市场，新的竞争态势下，企业中各部门功能慢慢开始融合、交叉，企业上下级之间、多功能部门之间以及与外界环境之间的信息沟通变得越来越频繁，组织的职能与作用均发生了变化，原有的组织结构大多已不能适应外部环境的变化，组织结构变革成为改革的重点。
1.2集团组织结构实践的现状及启示
经过近三十年的积累，我国的企业很多已初步进入良性发展的轨道。中国加入WTO后，企业纷纷融人世界竞争格局。我国集团企业的发展取得了良好的业绩，核心竞争力在不断增强，企业在世界经济中的影响力也逐步增强。但是，原来的粗放型的发展模式依然大量存在，企业需要转变思想，向集约型的经济模式转变，向管理要效益。
1．企业规模对集团化管理提出的新挑战
我国企业向集团化发展的过程中，涉及产业越来越多，形成了一个或者多个产业群，企业的规模也越来越大，下属业务单元众多。比如中粮集团公司，在2006年时，按照业务单元专业化的要求，将原来的43个业务单元整合为34个业务单元，管理方式是由集团总部直接管理业务单元。2007年1月，又按照商业逻辑，将集团34个业务单元集中成中粮贸易、中国粮油等9大板块，集团仅负责总体战略、资源配置等方面的决策，其余经营管理等具体工作均由业务主体自行决定。无论如何调整，中粮集团多产业、大规模的特征都相当突出。
大型企业集团要实现高效的管理，灵活的组织结构是前提之一。因此，中粮根据环境的变化不断调整组织结构，从而适应战略发展的要求。如果还是总部直接管理34个业务群的话，就要求集团公司的组织结构庞杂，集团公司的领导需要多方面的管理才能；高层领导的管理幅度太宽，会降低工作的效率，每天忙于日常管理，就没有时间考虑集团发展的大事、要事。调整成9大板块，集团只负责总体战略和资源配置，这样就能更加集中精力做好要事，同时，下属单位有更多的权力，可以调动他们工作的积极性。这就是企业集团应对多产业、大规模的态势的有效管控手段之一。
集团公司在发展过程中，面临多方面的挑战，如何真正实现战略协同、使各板块统一为一个有机整体？如何在各板块贯彻整体战略，尤其在资本效益最大化的目标下？集团总部对下属板块应如何合理划分职责，有效管理且充分发挥各板块的积极性？面对这么多的挑战，集团公司就需要考虑采用适合的集团管理模式，确定总部战略决策地位；考虑通过优化总部业务流程和管理体系实现战略协同；同时，根据总部与各板块的定位，明确各板块战略执行职责；各板块可考虑在整体战略基础上优化业务策略，有效管理自己的业务流程，提升管理效率；集团还需要选定管理模式，并进行详细的职责划分，在明确职责划分基础上，对各板块业务充分授权，放手经营。
2.管理现实不容乐观
组织发展的不同阶段常常遇到不同的问题，规模越大存在的问题也越多越复杂。依照企业的生命周期一般会依次出现领导危机、分权危机、控制危机、决策与官僚危机等。但是，事实上，由于我国大部分集团企业的发展均具有“连蹦带跳”的特点，在快速发展的过程中，大型集团企业常常是领导危机、分权危机、控制危机并存。因此，如何解决这些问题，就成为迫在眉睫的事情。不容乐观的是，我们的集团企业常常不能发觉自身存在的问题，通常是当问题出现的时候，才感觉到问题的严重性，此时已是悔之晚矣。
请思考：为什么我们的客户会这么说？
“你说怪不怪，我们集团根本没有管理，或者我们就是粗犷的管理，但还是走到今天了!”
“都像你们咨询公司那样做事，黄花菜都凉了，我们企业什么事都做不成了。”
“挣钱全靠机会，跟管理毫无关系。”
从上面的内容，我们可以看出，很多企业凭借好的政策及环境，就可以取得较好的业绩，发展得很快，于是就酝酿了盲目乐观的情绪，有的集团管理者往往意识不到一些潜在的管理危机，沉醉在取得的成绩中，忽略了潜在的威胁。很多企业都存在这样的问题，领导对于管理不够重视，常常利用以前积累的经验来决策，或者以个人决策代替集体决策，忽略了组织的作用。一些企业延续了粗放型的管理模式，极有可能被挡在可持续性发展的门槛之内，这个门槛一般有四种，即：
（1）产品成功≠企业成功；
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