管理者的三种能力
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作者： 汪斌斌编著
出 版 社： 北京工业大学出版社
出版时间： 2008-10-1字数： 220000版次： 1页数： 217印刷时间： 2008/10/01开本： 16开印次： 1纸张： 胶版纸I S B N ： 9787563919987包装： 平装编辑推荐
管理者的能力直接关系到团队的成败。这里所说的能力不仅仅是专业能力，更重要的是驾驭专业人员的能力。好的管理者应该具有用人、管人、交朋友的三种能力。
用人：事业是人才创造的。人才又有大小、高下之分，使用的人才不同，领导取得的成就也不同。用人之道的妙处在于找到人才与工作的最佳结合点，从而发挥人才最在的效能。
管人：做领导难，做好领导难，做会管理的领导更难，做人人满意的领导难上加难。在各行各业的领导岗位上，谁拥有大的魅力、大的思路、大的度量、大的德性、大的公正之心，谁将永远取得管理的主动权。
交朋友：朋友是上苍对管理者做人、做事的最珍贵奖赏，要了解一个人的底细，看他的朋友就知道了。忠实、守信、贴心、双赢，是管理者在交朋友时必须注意的标准。
内容简介
领导使人服从的关键因素是：用道理不用手段，用仁义不用武力。人有困难我帮助他，人有危险我挽救他，入有要求我满足他；舍己为人，亏己利人，薄己厚人，损己益人，还有谁不心悦诚服呢？
领导的心量有多大，成就就有多大。只要大度，与上级相处就会开门见山，与下属相处就会开诚布公，与同级相处就会开怀畅快。大度，是领导应该具有的天性。
有些人认识他很久，但始终陌生；有些人和他很熟，但始终没有成为朋友；有些人与他做了很久的朋友，但后来才发现彼此还没有真正的认识。有些人，同他才第一次见面，一下子就相知相惜。人生得一知己足矣，斯世当以同怀视之。这是参透人生、社会、交往的妙语。
目录
用人
千里马是这样选出来的
在赛马中识别好马
选用优秀人才
不求全责备
不限资历和年龄择人
不纠缠于细枝末节
亲仇不避
唯才是举
尊重人才以人为本
事业靠人才发展
人比资产更重要
用人不疑，疑人不用
和队员一起解决问题
是金子就让它发光
舍得花本钱培养人才
做一个让人服气的领导
士为知己者死
不摆领导的架子
兼听不同的意见
让出功劳，承担过错
公平处理矛盾冲突
言出则必行
驾驭人才之道
利用情感联络人心
必要时采取非常手段
权力不能滥用
成功授权
赏罚分明
惩罚要稳、要准、要狠
激发部属的干劲
不要吝啬赞美
给下属一点动力
准备一场擂台赛
不花钱也能激励人心
不同的情况，不同的激励
批评责备恰到好处
掌握批评的尺度
保持克制和冷静
平时多中指导
试着欣赏部下
责人先责己
要打气不要打击
管人
运筹帷幄决胜千里
领导者可贵的是大气
有勇气才能创造伟业
成功是智慧的产物
灵活运用纵横捭阖的方法
坚忍不拔的原则
心量大成就也大
宰相肚里能撑船
请魔鬼吃樱桃
虚怀若谷
无可无不可
唾面自干的雅量
不容人办不成大事
气度要恢弘
见忤不怪，大家风范
以宽厚待人
总是一片宽厚相
成为可以依靠的大树
忘掉“我”是谁
做正直的领导
带头当好表率
培养浩然正气
成事在公平
公、正、明、大
意、必、固、我
对人的最高准则
鞠躬尽瘁，死而后已
养成服务的领导观
以节俭表率天下
不该接受就不接受
能谦虚就能有成就
知错即改
思路决定出路
知道怎么做一件事，是员工的
是老师的思路；鼓励别人做好一点
前面三项，是领导人的思路
无为而无所不为
一切归于简易
不必每件事都过问
众星拱月
顺应自然的规律
不争天下得天下
掌握大方向
交朋友
谨慎选择朋友
朋友像梅干，像美酒
结交各式各样的朋友
交志同道合之友
以信义交友
以侠义之心相交
朋友之间应说真话
不轻诺寡信
保守朋友的秘密
没有忠诚，友谊就不会长久
朋友也分等级
哥们义气害人害己
友情贵在贴心
君子之交淡如水
朋友间的默契
尊重朋友的自尊心
人情味里见友情
发自内心地赞美朋友
善意地批评
艺术地接受批评
优越感要不得
不刻意表现自己
朋友的作用在于双赢
友谊需要滋养
交朋友就像跳交谊舞
用礼仪来维护友情
友情的基础是互惠
帮助朋友有技巧
和朋友平等相处
多和别人沟通
消除彼此间的误会
调整好交际的距离
修补破碎的友谊
书摘插图
用人
千里马是这样选出来的
◎在赛马中识别好马
清朝时，杭州有个商人叫石建，他认为经商依靠的是天时、地利、人和，而在这三者之中，又以人和最为重要。于是，他决定扩大经营规模时，首先想到的是招聘一位好帮手。怎样才能找到理想的人选呢？石建想了一个妙招。他先贴出一张布告，说明本店招收徒弟，并列举了具体条件。经过一番考察，石建确定了三个面试对象。说好三者取其一。到了面试这天，三位候选人一进门，石建便安排他们到厨房去吃饭，然后再面谈决定谁留下。
当第一个面试者饭后来到店前时，石建问：“吃好了没有？”回答说：“吃饱了。”又问：，“吃的什么饭？”回答说：“饺子。”再问：“吃了多少个？”回答说：“一大碗。”石建说：“你先休息一会儿。”
当第二个面试者来到店前时，石建问：“吃了多少饺子？”回答说：“40个。”石建也叫这个人到旁边休息一会儿。
当石建以同样的问题考问第三个面试者时，他这样回答：“第一个人吃了50个，第二个人吃了40个，我吃了30个。”听了这番回答，石建当场拍板，留下第三个人。
石建为什么要留下第三个人呢？他认为第一个人头脑不灵，只管吃，不计数；第二个人只记自己，不管他人；唯有第三个人，既知自己，又能注意观察别人，而这一点正是生意人必须具备的眼观六路、耳听八方的潜能。果然，第三个人被雇用后精明能干，有头脑会经营，很快成了石建的得力助手。
常言道：“在赛马中能识别好马。”一个人若要在工作中展现才华，创造工作中的赛马场，他能跑多快，跑多远，都能在赛道上反映出来。赛马制不但能判断是否是人才．而且能判断人才的优劣。
如何在赛马中识别好马？答案是：
第一，要有赛场，即为人才提供合适的岗位。
第二，要有跑道划分，人才不能乱哄哄挤成一团，必须引导他们有序竞争。
第三，要有比赛规则，即建立一套科学的绩效考核和奖励评估系统。
第四，要有考验，即为人才安排一连串有挑战性的工作。
第五，要有驯马师，即人才需要向有才能的同事和上司学习。
联想集团是我国最大的计算机产业集团。和每个企业的成长历史相类似，联想集团也经历了从初创、成长到成熟的几个发展阶段。
随着联想集团发展规模越来越大，联想领导层也越来越认识到人的作用，于是，他们积极为那些肯努力上进的年轻人搭建展示才华的事业舞台。今天，联想集团管理层的平均年龄只有32岁，如杨元庆、郭为、陈国栋，都正值英年时代。
从1990年开始，联想就大量提拔和使用年轻人，几乎每年都有数十名年轻人受到提拔和重用。联想对管理者提出的口号是：
你不会授权于人，你将不会被重用；
你不会提拔别人，你将不会被提拔。
联想有一个制度，每个新年度的三四月间都要进行组织机构和业务结构的重新调整。在调整过程中，管理模式和人员都要有大的变化。之所以作这番调整，联想决策层就是希望为员工提供尽可能多的竞争机会，使在工作上崭露头角的人能脱颖而出，而那些故步自封、跟不上时代变化的人就会被淘汰。
这种做法，就是“在赛马中识别好马”。
◎选用优秀人才
商界名家柳传志曾经说过：“领导人物好比是1，后面跟1个0是10，跟2个0是100，跟3个0是l 000。”打一个不太准确的比喻，一个刚组建的小机构需要萧何、韩信、张良这样的杰出人才，而一个已具规模的单位更需要刘邦的知人善用。好的领袖人物需要有识人的眼光和用人的胆略，那么，选用什么样的人才更能获得成功呢？
（1）精英型人才
所谓精英，耶稣曾对他的门徒说过：“你们是这世上的盐。”这有两层含义：一，为人类这碗高汤提味；二，清洗人类社会腐烂的伤口，让他感觉到痛，但是消毒。精英，作为一个知识群体，一种思潮，一个努力方向，而让人仰止崇拜。
精英型人才，一方面努力工作，一方面又有更高的追求。他们有目标、有毅力、致中庸、尚礼义、追求进步、实践创新，勇于向失败挑战并能从失败中总结经验；能为人所不能为，为人所不敢为；身心平衡，头脑机敏；克制自己，关心他人；勇于认错，勤于进取，能屈能伸，不贪不侈。此类型人物前途远大。精英型人才，志向远大，眼界开阔，从不计较一些小的得失。他在工作时，不忘充实自己及广结善缘。除了完成自己的工作外，他也会帮助别人和指导同事。精英型人才，每到一个地方，不论时间长短，不论地位高低，都能不知不觉地影响别人，控制群体的行为。“虎行天下吃肉”，指的大概就是这种人。精英型人才，他的见识往往异于常人，思维逻辑方式也有其个人特色。他在时机不成熟时，可以忍耐，他能忍常人之所不能忍。但是，时机成熟，他奋臂而起，如飞鹰冲天，没有人能与之争锋。
不是每一个精英都能成大功立大业，但是，他们做人处世自有风格，不卑不亢、不急不躁是其本色。
（2）大将型人才
“千军易得，一将难求”的感叹，深切地使人感到军事人才在决定战争胜败、国家兴亡中的重要地位和作用。因为大将在领导者与最基层执行者之间起着纽带和桥梁作用，所以，衡量一个人才是不是将才有五个标准：
①不怕死。将才首先要有一种舍生忘死，身先士卒，敢于冲锋陷阵的精神，才能激发士兵甘抛头颅，愿洒热血，愈险愈勇；其次要有献身事业，以身作则的意识，只有自己把精力全部投入到事业之中去，才有资格向自己的部下提出更高的要求。②公、明、勤c_不公则黑白颠倒，致使人心生怒，引发事端；不明则是非不清，没有明确的意图，会使人无所适从；不勤则军纪弛废，事务得不到认真、及时的处理。将才只有自身做到公、明、勤，才能带出一支过硬的队伍。③薄名利。过分追求功名利禄的将才，必然不会很好地控制个人的欲望，当自己的晋升不能如愿时，就会怨气冲天，这样的将才再有才能，他也会影响属下去争抢薪水的高低、待遇的优劣，进而导致属下为些蝇头微利而伤和气。④身心健康。为将之才上要沟通领导，下要联络士卒，既动脑又动手，十分操劳辛苦。如果是身体虚弱的人，会因过度劳累而受不了，甚至染病而荒废军务；如果是缺乏精神支柱的人，就会因日久而产生厌烦情绪，离心离德，难胜重任。所以对于将才来讲，体格强健、精神饱满是很重要的。⑤义胆忠肝。如果说为将之才必须要同时具备以上四点要求有些过分，那么这第五点是绝对不可少的。因为将才有高下之分，也各有所长，有的人多谋善断，有的人沉着勇敢，有的人胸怀韬略，有的人身藏绝技，各自会发挥不同的作用，但无论何种人才，若没有起码的义胆忠肝，血气良心，则最终会无法使人信赖和依靠。
纵观中国历史，大凡社会动乱、战火四起、军事斗争集中而又突出的时候，军事人才就特别受到国家和社会的重视。在中国历史上流传的“黄金台”、“招贤榜”、“求贤令”、“三顾茅庐”等求才佳话，都是这一思想的生动体现。
（3）开拓型人才
开拓型人才所具备的特点是：不安于现状，总在寻找新的开拓与进取，对现成的制度与做法敢于做大胆的改革、完善工作。这些人是“恒保野性，具有挑战意识的枪手”，是不可多得的创新人才。
勇于开拓创新是一种可喜的品质。但是，开拓必须具备三个特点：首先，必须敢于创新、大胆改革、积极进取；其次，它必须顺应社会和经济的发展规律，并且在国家宪法和法律允许的范围内进行；第三，必须从实际出发思考问题、处理问题，具有大局观念和长远观念。这三点缺一不可。如果不能创新，则谈不上“开拓”；虽有创新，而违法乱纪，则是破坏性的行为，不是“开拓”；虽有创新，且又合法，但不切合实际，也只能是“空谈”，无法实现。
所以，考察一个人的开拓精神，必须从上述三点人手。不具备上述三个特点的“开拓精神”，是不可取的。
（4）明星型人才
在一个企业里，一些工作人员的特定才能不为人所知，被无故地浪费掉或未能得到充分的发挥，是常有的事。为了企业的利益，管理者应善于挖掘企业里的明星，使之早日为企业服务。
以下是明星型人才的几个特点：
①他有雄心壮志。明星人才必然有取得成就的强烈愿望。他通过更好地完成工作，不断地去寻求发展的机会。②他能带动别人完成任务。注意是谁能动员别人完成工作任务的，因为这可以显示出他具有组织管理的能力。③有许多需要求助于他的人。如果你发现有许多人常听取他的建议、意见，那他就是你要发现的明星了。因为这说明他具有解决问题的能力，而他的思想方法为人们所尊重。④他能迅速作出决定，是一个能迅速转变思想和说服别人的人。有才干的高级管理人员，能在相关信息都已具备时立即作出决定。⑤他能独立解决问题。如果他是一个很能干的人，他从不会去见老板说：“我们有问题要汇报。”只有在问题解决了之后，他才会去找老板说：“刚才有这样一件事情，我们这样处理，结果是这样。”⑥他比别人进步得快。明星型人才能把上级交代的任务完成得更快更好，因为他勤于做“家庭作业”，随时准备接受额外任务。他认为自己应更深地去挖掘，而不能只满足于懂得皮毛。⑦他勇于担当责任。勇于负责是一个明星型人才的关键性条件。
（5）硬汉型人才
硬汉型人才有个人原则，不轻易接受失败。他们的个性强烈，有本身的独立主见。他们说话直率坦诚，有时近乎尖酸刻薄，因此经常引起上司的不满和厌恶。公司上层人士有时也会因为这类人才毫无忌讳的批评而深感头痛和尴尬。在一些领导眼中，硬汉型人才是最难对付、最难管理的。不过这类下属优点比缺点多。譬如说，他们头脑清晰、行动敏捷、主意多多。他们全心全意投入工作，而且他们的性格亦能帮助他们把事情做好。
硬汉型人才从不把障碍放在眼里，对他们而言，今天不可能的事就是明天的常规。他们充满冒险精神，但又相当实际，不会因暂时挫折而情绪不好或一蹶不振，反而会使他们咬紧牙关，再闯难关。
不过硬汉型人才的这种态度，肯定会惹来公司内不少懒散职员的讨厌，因为这样形成了强烈的对比，令他们很不好过、面上无光。
身为硬汉型下属的上司，明知他们是可造之才，不妨给予他们一些私人辅导，改善他们的硬汉作风，使他们在处理、克服因机构变化造成的困难时更有技巧。
选择接班人是一门高深学问，反映出一位领导者是否真正成熟。在瞬息万变的时代里，采取过于稳妥谨慎的措施其实最不安全。事物发展一日千里，领导只有反应快捷，不受传统束缚，才能创造新境界。在这一点上，硬汉型的人才是极具潜质的。
（6）专家型人才
专家型人才最大的优点就是精通本行，拥有高深的专业知识和技能，具有很强的排他性，他不但不容易为其他人所代替，而且，对于领导来说，拥有一位专家型下属是不可或缺的。正是下属的这种业务专长构成了对领导的帮助。权力并不是存于领导一人之手，而是分散在各行各业的专业人才手上。这些专家型人才在他自己的专业范围内所提的意见，必定具有一定的权威性，这种权威足以发挥较大的影响力，引起各方面的重视，就是领导也必须放下架子，洗耳恭听。正因为如此，这些专家型人才拥有了相当大的影响领导的能力，成为事实上的领导。这种现象在我们的工作单位里也是常有的事。
一位叫做莫舍的美国行政学研究者认为，美国政府“在很多方面而今是在专家们（包括科学家们）的掌握之中”，“在文官法律的广泛领域之内，专业精华对于决定人事政策、标准和规章等问题具有最有影响的发言权”。事实上，许多专业型政客正把美国的政府首脑弄得头昏脑涨，高深艰涩的专业词汇把领导人事实上排除在业务大门之外。政府官员们越来越感到他们在专业人员面前变得无所适从．只好言听计从，放弃控制的打算。以上所说，无非是要告诉那些专家型人才：业务可以给自己带来对领导的影响力，因此他应该利用这一有利条件，提高自己在领导心目中的地位，成为领导的心腹和助手。
（7）知识型人才
达尔•尼夫在《知识经济》的导言中写道：“在新的知识为基础的经济中，企业已不能通过用低技能、低工资的雇员不断重复生产商品来保证增长。今天，企业的发展领先创新，创新领先知识。最能利用其知识优势的个人将会增大其产品在整个产业中生产的份额。”企业要成为知识型企业，必须拥有知识型员工。正如彼得•德鲁克所说：“知识工作者不能被有效的管理，除非他们比组织内的任何其他人更知道他们的特殊性，否则他们根本没用。”
知识型人才的特征表现为：
①自主性。知识型员工是富有活力的细胞体。他们倾向于拥有一个自主的工作环境，不仅不愿意受外物控制，而且不能忍受上司的遥控指挥。他们强调在工作中积极地引导自我。②劳动具有创造性。知识型员工在易变和不完全确定的系统中充分发挥个人的资历和灵感，应对各种可能发生的情况，推动技术的进步。③劳动过程不容易监控。知识型员工是脑力工作者，而非体力工作者，他们的劳动过程是无形的，工作没有确定的流程步骤，其他人很难知道应该怎样做，因此不可能对他的劳动过程进行监控。④劳动成果难以衡量。知识型员工往往组成团队来工作，这样劳动成果就是团队智慧和努力的结果，个人绩效难以量化。⑤成就动机强。知识型员工在工作时在意自身价值的实现，并强烈渴望得到社会的认知，他们热爱具有挑战性的工作，把攻克难关看成乐趣，认为这是一种体现自我价值的最好方式。
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