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　　分類: 图书,管理,一般管理学,管理学,

作者： 刘顺仁著

出 版 社： 山西人民出版社

出版时间： 2008-10-1字数：版次： 1页数： 256印刷时间：开本： 16开印次：纸张：I S B N ： 9787203062332包装： 平装编辑推荐

从“财报”看企业到从“管理”看企业，怎么管理，企业才能做大做强做长久

电影般的情节，明白易懂的解析，道尽优秀企业的管理真谛

投资人、企业主必看的管理经典大片

1.借由精彩故事，让人自然地、透彻地领略管理学的道理。透过埃及金字塔的建造工程，刘教授说明了专业团队和高度授权组织的重要性；他以达芬奇画作“蒂班琪肖像”为例，说明该画能颠覆西方肖像画传统，是因为它纳入了画中人物的心理描绘，这与企业“解读顾客”有着异曲同工之妙。为了说明成功策略必须具备的“独特价值”，刘教授也以当代人物为例，例如冠德建设马玉山先生（也是修习台大EMBA学程的成功企业家）与干部在台风天的表现；为强调现代企业对顾客的重视，刘教授借用邓丽君小姐的名曲《我只在乎你》，将概念加以延伸，尤显巧思。

2.本书第二篇“金字塔九大绝招”几乎涵盖企业实务的重要层面，为企业创造价值的基本功夫。作者将各大管会原则精炼为各个“招式”（如成本管理原则、精实流程、顾客服务等）浅显易懂，容易执行。

3.作者以扎实的管理会计观念切入生活情境，佐以丰富趣味的人物或历史轶事、企业实例等，充分展现其跨领域、穿梭古今的涵养与写作功力。读者不但容易吸收，更能在获取专业知识的同时获得极高的阅读乐趣。

4.本书取材与概念陈述方式，有别于坊间一般管理书籍，除却管理书籍冷硬、堆栈数字又不易理解的制式印象，充满浓厚人文气息。

5.不论是即将担负管理任务的新人、各行各业的资深管理者、创业者、学生、甚至是一般读者，皆可自本书获得丰富的管理会计观念，有助于强化专业知识，培养自身竞争力。

内容简介

《管理要像一部好电影》是一本探讨如何将管理数量化的书。想要达到的目的，是让读者从一个故事接到另一个故事、一个场景换到另一个场景，在看得津津有味、读得入神之时，不知不觉地领略到作者想说明的管理观念和道理。作者真正要告诉读者的是：数量化管理这一工具如何协助企业“反省策略，沟通策略，进而发挥强大的执行力”；如何“建构适当的诱因机制”；如何“分配决策管理权力”。此外，对于当前大众关切的“创新”议题，更是给予特别的着墨。经由法国创意设计大师史塔克之口，作者强调“找到自我”乃是创新的根源：人们应该深入了解自己的过去和当前处境，如此才能“深耕心中那块创新的福田”，这也才是真正属于自己的“核心能耐”。他还指出：创新要从“问有趣的问题”开始；创新代表“一种有深度的抄袭”，其先决条件是“策略上的专注”。这些言简意赅的陈述，可说是给予“创新”一针见血、鞭辟入里的诠释。

作者简介

刘顺仁，台湾大学经济学学士、美国匹兹堡大学会计学博士，曾任美国马里兰州立大学助理教授，现为台湾大学会计学系暨研究所教授。

刘教授于大一时修习初等会计学，因感觉会计是一门繁琐枯燥的学问，发誓这辈子再也不碰会计课程。1985年于匹兹堡卡内基美隆大学攻读博士时，由于该校强调学科整合，加上跨系所修课的缘故，一位会计学博士生让他猛然发现会计有趣又实用，因而“改行”，立志这辈子竭尽全力把会计学教得活泼精彩。

刘教授的主要研究兴趣为策略性财报分析、策略性成本管理、绩效评估制度对经理人行为及企业绩效的影响等，并长期关注企业、产业的竞争力分析。此外，刘教授还在台湾大学管理学院及EMBA设有多门课程，包括：成本与管理会计学、管理会计专题研讨、欧洲产业与经济发展、竞争力与绩效管理、竞争力的个体经济基础及生物科技产业管理等。

2005年，刘教授发起并成立台大管理学院“竞争力与创新研究中心”，与美国哈佛大学波特（Michael Porter）教授主持的“策略与竞争力研究中心”（Institute for Strategy and Competitiveness）进行策略联盟。

目录

精彩选读

序言

第一篇心法篇

第1章创造自我的独特价值——乡野中打造世界顶级餐厅

管理会计的缩影：乡野中打造世界顶级餐厅

管理会计的思考架构

管理观念如何数量化

第2章揉合卓越管理的五大要素——用分享创造企业的凝聚能量

要素一：信守承诺的重要性

要素二：创造策略核心组织

要素三：信息是管理的基础

要素四：诱因为行动力之母

要素五：决策权的分配是门大学问

管理会计五大要素环环相扣由权变理论看管理

第二篇招式篇

第3章倾听顾客才有成长力——达芬奇教你解读顾客

顾客到底是谁？

给顾客提供精致的服务品质

设身处地了解顾客潜在需求

第4章重视成本才有掠夺力——挥动卡内基的成本铁锤

形成重视成本的组织文化

最重要的成本观念：机会成本

什么是成本？

如何控制成本？

成本与损失

成本是知识经济的掠夺力要素

第5章建立标准才有复制力

一挖掘秦国地下兵团的智慧

标准化是一项长期战略

姚明NBA得分下降的差异分析

标准成本制与差异数分析

标准成本制的诱因效果

差异分析的延伸

标准化与知识管理

第6章 以简御繁才有穿透力——学好作业基础管理

卡普兰发展作业基础成本制

作业基础成本制范例

作业基础成本制之下的成本与定价

作业基础成本制的导入时机

作业基础成本制与服务业

作业基础管理的应用——顾客别获利分析

复杂性造成高成本

范畴经济的陷阱

第7章面对现实才有先见力——让计划赶上变化

CVP模型的基本结构

以CVP找出损益两平点

多种产品组合与CVP分析

预算编制的观念架构

预算目标的订定

预算制度的三情境

别让预算变成谎言

第8章流程精实才有协同力——在供应链中创造价值

利丰集团的钻石模型分析

丰田汽车的精实典范

高贵不贵：Zara的启示

精实供应链的秘诀

精实流程拯救战士生命

第9章激励创新才有应变力——别以为莫扎特只靠天才

创新从“问有趣的问题”开始

创新的先决条件：策略上的专注

以创新为本的组织文化：宁静的创新巨人美商3M

精实企业的绿色创新：丰田汽车持续激发员工热情

创新人才的管理：微软亚洲研究院

旧干发新枝的挑战

宝洁大胆采用外部创新构想：开放式创新的典范

寻找莫扎特：天才并非不流汗水

第10章 改善决策才有存活力——理智与情感的拔河赛

决策是过程，不是单一事件

信息的攸关性：短期决策的思考关键

检视长期投资决策的基本工具

投资案评估的敏感性分析：预估投资条件

变动的可能影响

实质选择权的应用：处理投资计划的中途变更

“黄昏清兵卫”的决策：不易达成的双赢结果

第11章优化财务才有生命力——投资报酬率与资源分配

在财报中找寻优质成长

财务指标是分权制度的关键

责任中心是分权管理的利器

税务员救了美国佳能公司

第三篇总结篇

第12章人才聚集武林称雄——创造群龙无首的续航威力

卡拉扬策马跨栏的体悟

实践群龙无首式管理的Google：启蒙人才自我管理

做大事以找替手为先

荷兰东印度公司传奇：你够国际化吗？

大国心态：中国要求洋会计师说中文

聚焦联结，持续称雄

企业的愿景与价值：口号还是真正的信仰？

非财务指标的威力

善用非财务指标

避免误用非财务指标

用心，在看不到的细节处

书摘插图

你会错过帕瓦罗蒂吗？

如果你先预购了一张5，000元的帕瓦罗蒂演唱会门票，以及一张800元明华园歌仔戏门票，之后才发现这两场表演是在同一天的同一时间，但你已来不及取消或转卖其中的另一张票时，二选一你会选择看哪一场表演？大部分人的直觉反应可能都会选择帕瓦罗蒂演唱会吧，因为没去的损失是5，000元，而不去看明华园才损失800元。

直觉虽如此，不过纯就财务角度看却是错误的思考喔。因为门票费早已支出，这种无法因选项不同而改变的已发生成本即是所谓的“沉没成本”。对企业而言，沉没成本的谬误常会引导经理人对错误的投资再加码，因为他们认为若不这么做，过去的投入资岂不白白浪费？其实一个投资案的未来展望才是应该影响决策的攸关信息。

许文龙大战谢水龙

有“台湾压克力之父”美誉的许文龙先生，于1953年以200万元创立奇美集团。在特殊工程用塑料产业中，奇美集团是目前全世界最顶尖的厂商之一。在奇美创业的早期历史中，有一段“许文龙大战谢水龙”的有趣故事。

谢水龙是个富商，财大气粗、霸气十足。他惯用削价竞争的手段，在竞价期间一律“买一送一”，比赛看谁先“撑不住”。一旦对手因不堪亏损退出市场，谢水龙立刻将价钱调涨3倍，在短期内获取暴利。在早期的压克力市场，由于许文龙苦心经营，他在短时间内就打开知名度，但也引起潜在竞争对手的觊觎，其中谢水龙就是最大的威胁。许文龙明白他没有削价硬拚的本钱，一番深思后，他找到了谢水龙的罩门。

谢水龙的工厂生产方式落伍，1天仅能生产20片左右的压克力板。为了省事，谢水龙还以“论重量”的方式来卖压克力板，忽略了“薄板耗工，厚板省工”的基本道理。对谢水龙的工厂来说，5片1厘米的压克力板与1片5厘米的压克力板，都卖同一种价钱。实际上，薄板的人工成本较厚板高出许多，良率也较低。许文龙谋定而后动，决定坚持不降价，甚至故意提高薄板价格，将薄板客户全数推给谢水龙。结果谢水龙的薄板做得愈多，亏得愈多；工厂赶货的结果，造成质量日益低落。3个月后，当初倒向谢水龙的最大客户──台湾日光灯公司──回头找奇美进货。谢水龙也因为不堪亏损，最后退出压克力市场。至此，台湾压克力市场正式“天下一统”。

在台湾企业早期的成本管理实务中，这是最经典的一场战役。杀价竞争是市场中最常用的手段，却是竞争策略中最粗浅的手法。许文龙深知压克力产业的成本习性，所以能精确掌握产品的实际成本，避免因成本扭曲而订出让公司亏损的售价。谢水龙却一味迷信过去无往不利的竞价策略，终于败下阵来。由此可见，透彻的了解成本，活用成本，才是真正的制敌之道。

谁来买单？

某一年的结婚纪念日，我请太太前往台湾某大饭店里著名的日本餐厅庆祝。我点了一份铁板烧松阪牛肉，指定5分熟。侍者送上来时我尝了第一口，发现煎得太老，大约是7至8分熟。我告诉侍者牛肉熟度不对，他的回答颇令我意外：“我去问铁板烧师傅可不可以换！”显然这家餐厅换菜的决定权不在侍者，而在厨师手上。虽然侍者回来告诉我可以更换，但在这等待的2分钟内，心里实在不是滋味。谁愿意在这个浪漫时刻，为了换菜和餐厅员工理论呢！对一家高级餐厅而言，这实在说不上是精致的服务品质。

台湾丽致饭店总裁严长寿先生在其名著《总裁狮子心》一书中提到，当客人对菜色不满意时，必须由第一线人员（如侍者）直接决定，无须请示主管。这符合“让拥有资讯的人有决定权，以便快速满足顾客需求”的原则。但是以成本的角度，一客被顾客退回的牛排，的确造成公司的损失，这应该由谁负责呢？一种可能的管理方法是由犯错的人负责。例如，可能是侍者忘了写下顾客的特殊要求（或写不清楚），也可能是厨师没把点菜单看清楚。但是严先生的做法很奇特——算在总裁账上。乍看之下，这不太符合分层负责的精神，毕竟饭店总裁离第一线点菜作业实在太遥远，应该不必担起这种责任。仔细一想，这种安排颇有深意。试想若客人退了一客牛排，侍者或厨师就会被罚钱，虽然这有强烈的提醒效果，如果员工因为荷包受损，对顾客显露出一丝不悦的表情，就会得罪顾客。因此，在策略定位上强调服务品质的亚都饭店，经由管理制度的设计，刻意避开造成员工与顾客直接利益冲突的情境，损失改由总裁买单。

当然，总裁每个月会检视这种因犯错而带来的损失。结果发现，每个月的损失不到2万元，十分轻微。然而，如果因为服务品质不良而得罪顾客，商誉的损失会高出许多倍。反过来说，如果公司以成本领导为策略，当生产线的品质出错就直接扣员工钱，倒不失为一种直接有效的方法。因为生产线的员工不必直接面对顾客，没有得罪顾客的考虑，公司也必须让员工感受控制成本的必要性。

 

 

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