赢在会用人
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作者： 刘加福 编著
出 版 社： 中国纺织出版社
出版时间： 2008-12-1字数： 220000版次： 1页数： 250印刷时间： 2008/12/03开本： 16开印次： 3纸张： 胶版纸I S B N ： 9787506433174包装： 平装编辑推荐
这是一本知人善任的用人智慧，同时也是人才挑战管理者的书。无论在理论界还是企业界，对于我们的现代企业管理而言，在进行“现代化”的追求和“高科技”的武装过程中，要想真正地缓解矛盾、弥补缺陷，还是得从自身做起、从人入手。
内容简介
人首先是一种有着鲜活思想，却天性自私的动物。所以说，人类的历史就是管理的历史。
中国是一个有着数千年“人治”传统的国度，有着丰富的用人智慧。因此，说起企业用人之道，给人的第一反应就是“人尽其才”、“人尽其能”、“任人唯贤”、“用人不疑，疑人不用”等等用人的古训。
西方所谓的“管理科学”又给我们带来了“以人为本”、“现代企业制度”等时髦概念。还有五花八门的职位分析、绩效考评、能力评估、性格测试等管理工具。
然而，在实践中。我们却发现，企业用人在实际上的许多做法却往往事与愿违。无论是中国传统的“御人术”。还是西方所谓的“管理科学”，理论与实践总是难以合拍。许多道理说起来有理。做起来却未必合适。
企业在实践中的用人之道还有许许多多的“非常之道”、“逆反之道”、“难言之道”……，无论何种道，关键还在于“用人之道，道不可穷”。
目录
第一章 似是而非的用人误区
对“用人不疑，疑人不用”的片面理解
片面强调“自己人”或“外来人”
盲目堆砌人才
重物轻人
求全责备，才不适位
考核与激励错位
对所有员工“一视同仁”
只倚重“超级明星”
迷信制度万能
第二章 打破用人的常规
业绩最佳时立即调整
任而不用
用而不任
容许犯错，但不许不做
小材大用
用B级人做A级事
大材小用
任人唯“闲”与任人唯“庸”
让“外行”领导“内行”
疑人也用
用人也疑
激励多数，鞭打少数
勿尽其才
第三章 用人的简约主义
简化，简化，再简化
有时人多反而力量小
冗员导致低效
人才的立方根效应
抓住关键的少数
核心员工的界定
第四章 用人的不平衡主义
必须关注优秀员工
配置高素质人员的唯一原则
重用才华出众的员工
A角与B角一个都不能少
分类管理
第五章 长处思维
着眼于人的长处
化害为利，扬长避短
把短处转化为长处
不要枉费心机地弥补人的短处
尺有所短，寸有所长
长处思维的方法
长处思维的原则
要人才还是要奴才
用好比自己强的人
充分利用上下级及自身的优势
第六章 怎样管理脑力劳动者
决定脑力劳动者生产力的因素
当权威管理难奏效时
如何管理有创造力的员工
对脑力劳动者有效管理的方法
第七章 家族企业如何用人
家族式经营的优点
家族式经营尤其适合中小型企业
莫让平庸的家族成员经营大型家族企业
让非家族成员出任大型家族企业高级职位
打破“富不过三代”的定律
如何规避家族式经营的缺陷
第八章 制度的迷思
长期利益与眼前利益
制度的悖谬
上有政策，下有对策
制度的单一性与员工的差异性
绩效评估闹剧
了解人员的差异
制度的代价
弹性管理与例外管理
倡导良性竞争
第九章 所谓战略，所谓执行
莫做甩手掌柜，打造执行文化
没有执行力就没有竞争力
“做正确的事”与“正确地做事”
高层管理应否从事实际“业务”
委派工作前的准备
委派工作的步骤
指示不宜过于详尽
第十章 权力矩阵
权力的金字塔
管理关系的幅度
管理人职位的界定
管理人的职权
管理职位的结构
设计管理职位的误区
一职一官，一官一职
第十一章 激励有效
激励的两个因素
薪酬的激励
物质激励应注意什么
不要一切向“钱”看
为员工喝彩
调动下属的参与感
激发下属的潜能
调动员工积极性的手段
培训：另一种激励
培养既有下属
第十二章 阅人有术
领导者的阅人术
现代阅人术
走出人才选用的误区
选拔人才，宁缺毋滥
暴露其本性
似是而非的“人才”
第十三章 批评的艺术
两种风格，两种效果
善用“肥皂水”
给下属将功补过的机会
宽和与严猛之道
恩威并施
批评要有限度
要忌伤人自尊
批评艺术十八条
第十四章 “放”与“收”的艺术
泰罗的授权理念
经理人与雇主的博弈
不要在“能人”身上押宝
信任不等于放任
有效授权应注意的问题
授权的禁忌
做领导，不要做领班
将能而君不御者胜
第十五章 人得其位，位得其人
根据能力和表现用人
什么是才干
人才的准确定位
根据性格和气质用人
用好“桀骜型”员工
“因事用人”与“因人设事”
人才的配置
职位要相对稳定
第十六章 正确看待员工流失
解读员工流失现象
如何认识跳槽现象
以市场方式留住人才
正确区分四种员工类型
应设法留住“老能人”
员工流失未必是坏事
让离职员工成为企业的宝贵财富
书摘插图
第一章 似是而非的用人误区
对“用人不疑，疑人不用”的片面理解
“用人不疑，疑人不用”，这是一条千年古训。可是有一些企业却片面认为，“用人不疑”就是要绝对相信所用之人的德与才，用与被用两放心，否则他就不可能放胆实干。这种片面、错误的认识，只能导致缺少必要的“疑”，即缺少考察、监督。甚至还会导致检查、监督机构形同虚设，使纪律、制度成为一纸空文。
另外，随着环境的变化，工作的情况和难度都在发生变化，加上人本身就是一个复杂的、变化的个体，用人不可能不“疑”，否则就会出现以权谋私、贪污腐败的现象。如果加强监督，就可以有效地遏制贪污腐败现象的发生。
而“疑人不用”的误区，则好像非用之人就一无是处。其实，任何一个人都是优点和缺点、正确和错误的综合体。不过在不同的人身上，这些优点和缺点或多或少、或轻或重而已。如果一味地“疑人不用”，常常会失去人才。
片面强调“自己人”或“外来人”
现代管理区别于传统管理的特征之一就在于能否领导一群原本并无联系的人，朝着一个共同的目标挺进。现代企业应该依靠共同的价值观来维系，而不是依靠亲情来维系，如果企业做不到这一点，那就离现代管理太远了。
强调“自己人”是因为：“自己人”是比较可靠的，外人经常是不可信的。或者说，“外人很容易欺骗你”，“对外人不可以用善心”。但企业要发展，人们却不可能只用自己人。因此，就必须用一些“外人”来实现企业的发展。“自己人”通常爱犯的老毛病就是往往容易不听上级的调遣，不遵守公司的规章制度，认为自己是老板的“亲人”，谁也不能拿他怎么样。这些不良行为，会严重挫伤非亲属职员的积极性。
另一个误区是用人仅用“外来人”。有些企业一谈到人才，总是眼睛向外，问及本单位内部人才，总是摇头叹气，对外来人才厚爱偏爱，工资福利等一切待遇从优解决，惟恐怠慢了这些人才，而对本单位原有的人才又是一种标准。这些企业仅用“外来人”的理由是外来人员能为公司带来新思想，能为公司注入新活力。事实上，变革与人才来源并不存在直接的相关性。如通用电气公司的历任总裁人人都成为他们那个时代的“变革大师”，而他们没有一个是从通用电气公司外招聘来的。总之，这种仅重视“外来人”的片面做法在有意无意中冷落了本单位原有的人才，因而导致招来了“外来女婿”，气走了“自己的儿子”。
……
