时机：反向思考战胜经济周期（沃顿商学院图书）
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作者： 纳瓦罗著，奚玉芹，金永红译
出 版 社：
出版时间： 2009-1-1字数： 184000版次： 1页数： 226印刷时间： 2009/01/01开本： 16开印次： 1纸张： 胶版纸I S B N ： 9787300098678包装： 平装编辑推荐
知道何时行动，与知道该做什么一样重要。
面对与次贷危机接踵而至的金融风暴、全球化风险、经济周期的困扰，有效的时机战略是什么？
反周期策略为什么能打败不景气？
在周而复始的繁荣与衰退中如何把握先机？
在经济波动和危机事件中只能苦熬而无所作为吗？
本书将帮助企业度过好时光和艰难时光。
纳瓦罗的《时机》关注经济周期中的风险和机会。他认为，企业的成功在很大程度上依赖于人力资本，因此经济衰退到谷底时，正是企业雇用优秀员工的最佳时机。他的关于投资、生产管理和市场营销的真知灼见，对于今天的企业管理者们建立并维持竞争优势是非常有用的。
——迈克尔米尔肯，米尔肯研究院主席
任何一本战略管理指导手册都应当把纳瓦罗的这些结论收录进去。这本书告诉你，为了使企业获得成功，应当如何掌握“时机把握重于一切”这一概念。
——布鲁斯卡拉茨，KB Home公司董事长兼CEO
以前，房地产企业总是认为，获得成功的首要途径，就是“选择好的地理位置”。但是不容置疑，最终驱动投资收益最大化的却是“把握时机”。彼得纳瓦罗用一些非常有说服力的例子说明了这一点，在这些例子中，既有主动把握经济周期的最佳公司，也有在经济周期中踉跄而行的公司。对于知道如何行动以及更为重的何时行动这个关键概念，《时机》为我们提供了深刻的见解。
——理查德S斯曼，Arden房地产公司董事长兼CEO
内容简介
“在大海风平浪静时，任何人都可以掌舵。”在经济扩张时期，经营企业相对简单，只要顺其自然发展就可以，对企业管理团队的真正考验是在经济周期中黑暗的衰退时期，考验管理者是否有能力在经济周期的关键点和转折点上把握时机，为企业创造价值，获得超越竞争对手的强大竞争优势。
本书提供了有效地推动所有管理团队采用的周期掌控型管理方法：反周期资本支出；主动出击的收购和剥离时机；经济萧条期在人才市场上利用“摘樱桃”策略储备人才，采取“不裁员”政策；对生产、存货、供应链的管理，如戴尔公司的“按单定制”与“按单生产”；反周期广告与周期性定价；通过业务多元化、地域多元化以及外包和离岸业务对冲风险；有效的经济周期预测工具。
只有学会准确及时地预测和管理经济周期，企业才能把握时机，获得超越对手的强大竞争优势，而本书正是提供了相应的战略和方法。
作者简介
彼得纳瓦罗(Peter Navarro)加州大学欧文分校商学院教授，哈佛大学经济学博士。他对商业环境和金融市场进行的宏观经济分析，体现了他受到国际认可的独特的专业素养。 他著有多本畅销书，在很多重要刊物上都发表过文章，如《巴伦》、《商业周刊》、《哈佛商业评论》、《纽约时报》、《华尔街日报》和《斯隆管理评论》等。他对经济走势和证券市场的周评广受好评。
目录
第1章 周期掌控型管理
周期掌控型的管理车轮
为周期掌控型管理理论奠基的一篇经典之作
第2章 反周期资本支出
经济衰退时期过度扩张带来的信用收缩危险
通过反周期削减开支保护现金流
至关重要的适时反周期扩张
第3章 主动出击的周期掌控型低买高卖战略
周期反应型管理者“高买低卖”的悲哀
低买高卖，或者只是袖手旁观！
冷静等待胜于非理性冲动
第4章 “摘樱桃”的艺术和人力资源管理的其他时机把握策略
在预期经济即将复苏的情况下“摘樱桃”以储备人才
在经济萧条时期保护好你的人才库
采取不裁员政策是周期掌控型管理者的工作方式
时机把握得不算太好的合同谈判
第5章 宏观管理你的生产、存货和供应链
生产和存货控制的禁忌
微观和宏观地管理你的存货
按单定制和按单生产战略
第6章 经济周期各阶段的周期掌控型市场营销
通过反周期广告树立品牌
周期性地调整产品组合和广告信息
重新定位消费者和市场
第7章 周期性定价、管理信用和应收账款
收入与顺周期定价的概念
弹性管理应收账款和信用
作者对“周期掌控型风险管理车轮”的注释
第8章 从石油价格飙升、利率上涨和汇率风险中主动获利
对冲商品价格和石油价格带来的冲击
对多种形式的汇率风险进行对冲
在利率周期中推销商品
第9章 当你无法战胜经济周期时，就请对冲风险!
业务单元多元化
地域多元化
外包业务和离岸业务风险
第10章 在战争、恐怖主义、饥荒和疾病所引起的经济冲击中生存并发展
战争和恐怖主义
石油价格冲击
当大自然发怒时
利用人口统计特征变化的杠杠效应
法规和立法冲击
第11章 周期掌控型管理者最喜欢的预测工具
什么样的“先行性经济指标”能真正先行
预测模型中的蓝筹股
宏观经济日程表中每日数据的变化
行业转移模式的战略力量
结束语
附录A 周期掌控型项目的宝贵资料和全明星团队
附录B 经济周期入门
书摘插图
第1章周期掌控型管理
世界上最聪明的人没有看到“经济衰退”即将到来。
——约翰•钱伯斯，思科系统公司CEO
三年前我们就看到了经济衰退即将到来，显然，经济周期的繁荣阶段不会一直持续下去。我们早已系紧了安全带，同时我们也非常关心现金流。
——拉尔夫•拉森，强生公司CEO
时机把握就是一切。在爱情和战争中这一点是毋庸置疑的，在管理经济周期上，也同样如此。
比如，我们来看诸如强生公司的拉尔夫•拉森这样的“周期掌控型”CE0，他会努力跟踪重要的先行性经济指标，正确预测即将到来的经济衰退期，并且适当地实施“时机把握战略”。当他的竞争对手们正在增加产量和库存时，他的管理团队却开始削减产量和降低库存。同样，当他的竞争对手们继续以高薪来聘用更多的员工时，他的团队却通过适时地解雇更多的员工来更好地控制组织的规模。正如拉森所说的那样，在现金流看似很有可能马上要下降以及借款成本马上要达到顶点时，他的管理团队却仍然会着手从事一个极富侵略性的、咄咄逼人的资本扩张计划。
由于预期到了2001年的经济衰退，拉森所领导的强生公司在2000年经济繁荣的最高点时，大胆地削减了1亿多美元的资本支出，这可是该公司7年来的第一次资本支出缩减。由于强生公司有效地增加了现金储备，所以公司在收入和利润两个方面，都实现了两位数的增长。这些积极的指标加上在熊市时实施“行业转移”策略，在诸如卫生和医疗保健等防御性行业的股票上进行投资，使得强生公司的股价在2000年和2001年以两位数的速度上升，这也让拉森在2002年时能够骄傲地从CE0的位置上退下来。
相比之下，再来看看那些很有才华但是只不过是“周期反应型”的CE0们，比如思科公司的约翰•钱伯斯。因为缺乏对“经济周期的恰当认识”，钱伯斯忽略了很多表明2001年3月将会出现经济衰退的迹象：石油价格上涨了一倍，1999年公司收益平平，2000年股票市场几乎崩溃以及利率急剧上涨。钱伯斯经营管理的这家企业由于组织结构设计较为特殊，所以在他们的经济周期预测模型中，缺乏很多宏观整体的变量。就像思科公司的一位高层所说的：“整个经济状况太复杂，以至于无法从诸如GDP或者利率等这么宏观的数字中，得出什么有意义的结论。”①
如此看来，思科公司在2001年经济衰退到来时毫无防备，最后不得不在账面上注销了20多亿美元的过剩库存，公司还被迫裁减8 000多名员工，也就不足为奇了。当强生公司的股票价格突飞猛进之时，思科公司的股票价格却一落千丈。
本书使用了现实世界中的很多例子，包括一些最成功的公司和一些失败的公司，通过对这些案例的分析，探讨了两种不同类型的管理者之间的显著差别，其中一种类型的管理者对经济周期有很好的理解，并懂得如何采用时机把握战略和策略，比如拉森就是这种类型的管理者；另外一种类型的管理者对经济周期没有充分的理解，从而无法做出恰当的反应，比如钱伯斯就属于这种类型。
你会发现，每当像强生这样的周期掌控型公司在经济周期中通过使用时机把握战略和策略取得很好的成绩时，那些诸如思科公司的周期反应型企业在经济衰退期间，往往会出现现金和人力资源的大量流失，而且最糟糕的结果可能是走向破产。
周期掌控型的管理车轮
战略的本质就是企业要取得相对于竞争对手的长期优势。
——阿诺德•哈克斯教授，斯隆管理学院
图1—1显示的是“周期掌控型的管理车轮”，它简要地概述了时机把握战略和策略，世界上的一些顶尖公司经过执行一系列的最佳战略后，已经证明了时机把握战略和策略是非常有效的。这些战略和策略不仅涉及市场营销和人力资源管理等核心职能领域，同时也涵盖诸如风险管理、资本支出项目的战略实施以及收购和剥离的时机把握策略等所有重要的领域。
因此，这个管理车轮实际上涵盖了一个现代企业的每一项主要活动。透彻理解和仔细研究这个管理车轮里面的时机把握战略和策略，可以帮助每一个企业管理团队更加有效地提高企业业绩。
反周期资本支出 强生公司的例子已经非常简单地说明，在预期到经济衰退即将到来时，反周期削减资本支出是有好处的，这是一项在最佳时机保持现金流量的谨慎的防御策略。
然而，最积极的周期掌控型管理团队也将反周期资本支出作为一个强有力的进攻武器。具体做法是在经济衰退期预期到经济即将复苏和需求即将增加时，增加资本支出。
通过这一反周期方式，周期掌控型管理者可以使他们的企业在经济刚开始复苏时，就占领市场的制高点。劳氏公司（loew’s）、英特尔公司和卓越的房地产公司SOHO中国公司都是这方面的典范，它们拥有充足的新生产线，规模庞大的零售商店销售网、创新的产品以及最新且成本最低的生产和供应链技术，同时，它们还使用反周期战略。
战略性地把握收购和剥离的时机
从战略的角度看，有许多重要的原因导致一个公司对另一个公司进行收购。收购可能会帮助企业打开新的市场，或者被收购的公司可能拥有一项互补性的新技术，这或许是为了获得供应链或者掌握一项关键的专有技术。在大多数情况下，收购的目的非常简单，收购可以消除主要的竞争者以减少竞争，同时产品的价格也可以得到提高。
尽管如此，从周期掌控型管理的角度来看，无论出于什么样的战略考虑，在股票价格非常高的时候采取收购策略没有任何意义，所以我们看到，很多世界一流的企业比如芯片制造商美光公司（Micron）、电话卡之王IDT公司和信用评级专家Fair Isaac公司，主动出击的周期掌控型管理团队凭借其对经济和股票市场周期的透彻理解，在经济周期中有策略地选择每一次重大收购或者资产剥离的时机。
“摘樱桃”的艺术及其他人力资源管理策略
在经济衰退最为严重的时期，许多公司最不想做的一件事就是雇用更多的员工，然而，对周期掌控型管理者而言却不是这样。
周期掌控型管理者知道，在经济衰退的低谷期，劳动力非常充裕，而且质量很高。此外，企业所有有关要求提高工资的压力完全消失。这就是为什么对于周期掌控型管理者而言，经济衰退期是在人才市场上“摘樱桃”的最好时期。
通过这种方式，周期掌控型管理团队及时获得了关键的竞争优势，当新一轮的经济复苏开始时，与竞争对手相比，企业有一支成本更为低廉、技术更为熟练的劳动力队伍。你可以从雅芳公司、Isis制药公司以及美国前进保险公司（Progressive）这些化妆品、生物工程技术和保险等完全不同领域的企业中，看到对这一战略的完美应用。生产与存货大家已经看到像思科公司这样的例子，它在经济衰退到来时，增加产品的生产并积累存货，从而使公司在许多方面都不可避免地遭受了损失。显然，不断膨胀的库存增加了存货储存成本，而且存货也更容易遭受损坏和偷盗，在最糟糕的情况下，会导致存货账面资产价值的大幅度降低，思科公司正是从中吸取了惨痛的教训。
然而，当经济衰退逼近时，存货管理的失误会给企业带来更大的潜在损失。盖特威公司（Gateway）和惠普公司的例子是对这一情况的极佳佐证，存货的大量过剩会使公司产生大量废弃的或过时的产品，这些产品最终只能以极低的价格贱卖，而此时，更为机敏的对手却会突然出击夺取市场份额。
在经济衰退逼近时增加库存并不是周期反应型管理者所犯的唯一的或者最严重的错误，实际上，企业在预期到经济即将复苏时，未能加大生产和增加存货，也常常会导致企业在新的起点上落后于更富有进攻性的对手。结果常常是在经济再一次进入高涨阶段时，对经济周期更为敏感的周期掌控型竞争对手能够快速并大量地推出最新的产品和款式，从而使得周期反应型企业骤然失去大量的市场份额。
当然，这是一个极其动态的“宏观管理”过程，大家在后文中将会看到，在两家重量级的卡车制造商之间，就上演过这样的马拉松式的“拳击比赛”。进行较量的一方是最终获胜的帕卡公司（Paccar），它采用的是周期掌控型战略，其在经济发出衰退或者复苏信号的初期就收放自如地减少或增加产品的能力令人难以置信。较量的另一方是令人同情的Navistar公司，这家公司总是在经济周期中慢半拍并且缺少足够的资金，因此它也就常常在获取利润和市场份额的战斗中，被帕卡公司打败。
在经济周期的各个阶段进行市场营销和定价
在所有的管理战略中，周期掌控型市场营销和定价的战略和策略可以为我们提供最为丰富的启示，来帮助我们理解如何建立企业的竞争优势。比如，当时还非常年轻的新秀戴尔公司的做法说明，在经济衰退时期增加广告是树立品牌和提升市场占有率的一个非常有效的途径。这是因为，在经济衰退时期，广告费用非常低，市场上的竞争者和“噪音”也要少得多。
然而荒谬的是，尽管有十分明显的证据表明，反周期广告是一项非常有效的战略，你还是会看到，许多公司在经济衰退时期，采取了相反的策略，也就是大幅度地削减广告支出。这种情况的产生是由于采用周期反应型战略的管理者不得不屈从于公司内部会计师的压力，因为会计师发现，公司在经济衰退期陷入了困境，而在编制预算时减少广告支出是实现削减成本目标最容易且最有效的手段，但是正如本书第11章将要讨论的那样，这种错误的战略有可能会直接导致公司陷入破产的境地。
周期掌控型战略的闪光点并不仅仅局限于反周期广告，更巧妙的是，采用周期掌控型战略的企业还会在经济周期的各个阶段熟练地更新市场信息和调整产品组合，来迎合消费者“偏好”的改变。
采用不断改变产品组合和更新市场信息等策略背后的简单道理，就是在经济衰退时期，消费者更看重的是商品价值而不是样式。这一点可以从烧烤鸡肉快餐连锁店El Pollo loc0上得到理解，这家快餐店所用的原材料和“疯狂小鸡”游戏中的风格非常相似。在经济衰退的艰难日子里，这家公司采用了开创性的和节约成本的“鸡腿肉策略①”，最终的结果表明，这项策略是该公司历史上最成功的促销手段。
策略性地对冲经济周期风险
经济周期的确会使企业面临非常大的风险，因此，许多企业选择战略性地配置一系列对冲工具，如期货和期权，以此来完全中和总体经济周期中的风险，以及与商品价格、利率和汇率变动相联系的特定的宏观经济风险。
例如，皇家加勒比邮轮公司从欧洲用欧元购买价值数十亿美元的轮船时，公司的周期掌控型管理者喜欢采用外汇期货来对冲公司所面临的固定汇率风险。因此，你可以看到，像Good Humor-Breyers这样的公司总是喜欢对冲其主要原材料的成本，它的原材料包括种植在马达加斯加岛的优质香草，以及质量一流的乳脂，这些原材料可以用来生产令人心醉的冰激凌。通过这种方式，皇家加勒比邮轮公司和Good Humor-Breyers公司都可以集中精力来构建它们的核心竞争力——提供高质量的巡游体验，或者提供最可口的Ben＆Jerry牌的樱桃口味冰激凌。
同时，你也可以看到，周期掌控型战略的实质不仅包括为中和风险而进行的静态战略对冲，还包括前摄的“策略性对冲”，以抓住有利时机来对冲此类风险。比如，西南航空公司的周期掌控型管理者对于经济周期的透彻理解是值得我们学习的，和其他航空公司不同，他们对公司内部的高度复杂模型所给出的信号迅速做出反应，机智且适时地改变其油价对冲方式。
战略性地使经济周期风险多元化
除了期货和期权这样简单的对冲工具，周期掌控型战略还提供了另外两种风险管理工具：业务单元多元化与地域多元化。当然，正像收购和剥离战略一样，基于许多战略性的原因和协同的原因，企业会采用业务单元或地域的多元化战略，虽然这些多元化可能看起来与管理经济周期风险和更为广泛的宏观经济风险无关。
我们可以考虑这样一种情况，通过业务单元多元化，一家生产SUV汽车的制造商可以扩大生产规模，以实现规模经济和更低的单位成本。更为巧妙的是，如果一些零部件（比如减震器、刹车鼓或发动机等）可以同时用于轿车和SUV汽车的生产，那么该汽车制造商还可以通过联合制造这两种车型，来降低每种车型的成本，从而实现“范围经济”。
也就是说，以多种形式进行业务单元多元化，从而有效地对冲经济周期风险，同样具有显而易见的好处。比如，精明的Courtrywide公司的管理团队设计了一个“自动对冲风险的商业模型”，他们让一个业务单元专注于经营抵押贷款开展业务，而让另外一个业务单元专注于经营抵押贷款服务业务。由于随着利率的变动，从这两项业务上实现的收益增减方向是相反的，因此，Courtrywide公司在经济周期和相关利率周期变化的过程中，可以获得更为稳定的收益。
对于地域多元化而言，采用这一看似与对冲经济周期风险无关的战略也是有充分理由的。比如，通过在国外新市场进行多元化经营，企业可以获得更大的经济效益，企业也可以有更多的机会运用它们的核心管理技术和生产技术。
除了这些战略性的收益之外，地域多元化的一个最主要的好处是可以降低经济周期带来的不利影响。这种地域多元化战略非常奏效，因为从统计学的角度看，经济周期和政治环境并不像学术上所描述的那样在统计上“完全相关”。换句话说，也就是当欧洲或者日本正在经历经济衰退时，中国或者美国也许正处于经济繁荣的鼎盛时期。
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