卓越过程管理 过程管理制胜之道
分類: 图书,管理,生产与运作管理,
作者： （美）H.詹姆士哈林顿 著，上海质量管理科学研究院 译
出 版 社： 中国标准出版社
出版时间： 2008-3-1字数： 133000版次： 1页数： 164印刷时间： 2008/03/01开本： 16开印次： 1纸张： 胶版纸I S B N ： 9787506648578包装： 平装内容简介
吉姆哈林顿（Jim Harrington）（吉姆是詹姆士的昵称）是一位非常罕见的行业领袖，他集杰出的天赋、有效的管理技能、广博的技术背景和非凡的成效于一身。他造诣深，成就卓著，赢得了业界的高度赞赏和认可。
哈林顿博士还具有高超的表达能力，能清晰阐明自己如何不断地运用掌握的技能，取得杰出经营成果。在本书中，他结合自己的业务经验和沟通技能，重点阐述了在21世纪严峻的全球环境下，组织如何实现卓越。
当今世界环境迅速变化，全球竞争激烈，世界上没有什么东西可以长盛不衰，组织卓越也是如此，在这个优胜劣汰的世界中，只有变化才是永远不变的。企业要在当今经济、社会和政府环境气氛下保持发展势头和知名度，唯一的办法就是不懈地追求卓越。
今天为了进步和达到组织的中心目标，实现组织卓越就成为需要持续努力的重要工作。这既要求对企业中的领导方式进行显著变革，也要求企业中所有员工的工作方式发生变革。人们对此道理的理解程度，以及对变革实施真诚、一致、可信和效果显著的领导力，将对企业的前景和员工的工作产生影响。
所幸吉姆哈林顿及时撰写本书，指导人们完成这样一项艰巨任务——在21世纪，全面理解组织卓越并加速它的进程。
作者简介
埃米朱克曼（Amy Zuckerman）在其所著的《科技潮流》（开普斯顿出版公司2001年出版）一书中，将H.詹姆士哈林顿（H.James Harrington）称作“最完美的技术先锋”。而《纽约时报》称他
“……具有综合性技能和思路开阔 H.詹姆士哈林顿的头脑，可以用新方法来包装知识哈林顿研究院首席执行官及经验——这些特点比专业技术科技更为重要，是新兴经济成功的先决条件……”
现任职务
哈林顿现任哈林顿研究院首席执行官。他还担任多家企业的董事会主席，是加拿大魁北克大学项目管理技术学院美方主席。
哈林顿是将绩效改进方法应用于业务过程管理的世界公认的领先者之一。
先前经历
2002年2月，哈林顿从Systemcorp ALG有限公司退休，不再担任首席运营官（COO），该公司是提供知识管理和项目管理软件解决方案的一流企业。任职于该公司之前，哈林顿是安永会计师事务所过程创新小组的主要领导人。哈林顿还在IBM公司担任高级工程师和项目经理，任职长达30余年。
哈林顿担任过声誉卓著的国际质量科学院院长，还曾任美国质量协会主席。他还是全球知识经济委员会
的积极参与者。
资历
亚太质量组织每年颁发一次的哈林顿一石川奖，就是为了表彰他在该地区质量领域的众多贡献。1977年，加拿大魁北克质量协会将其质量奖命名为“哈林顿一内隆奖”，以表彰哈林顿对加拿大质量运动所做的巨大贡献。2000年，斯里兰卡国家质量奖也以他的名字命名。
哈林顿对世界绩效改进的贡献为他赢得了许多荣誉和奖章，其中有爱德华奖、兰卡斯特奖章、美国质量协会卓越服务奖、上海白玉兰质量贡献奖以及其他许多奖项。他受邀担任中国质量管理协会的名誉顾问。1990年，他被推举荣登新加坡生产力名人堂。哈林顿是亚太质量组织终身名誉主席，还担任智利质量管理协会名誉主席。
哈林顿经选举成为英国质量管理协会会员和美国质量协会的荣誉会员，还经推举担任中国台湾、阿根廷、巴西、哥伦比亚和新加坡质量协会的名誉会员。他已被列入《世界名人录》和《世界卓越人士录》。他在美国和国际上发表了数百篇关于绩效改进和组织管理结构方面的论文。
哈林顿是一位多产作家，已经发表过数百篇科技论文和杂志文章，著书28本，编制了10套软件包。
目录
译者的话
作者介绍
H.詹姆士哈林顿撰写的其他书籍
献辞
致谢
序言
前言
支柱一——卓越过程管理
支柱二——卓越项目管理
支柱三——卓越变革管理
支柱四——卓越知识管理
支柱五——卓越资源管理
天无涯
为什么需要组织卓越？
组织卓越总结
第一章 卓越过程管理导读
了解过程的层级关系
两种过程管理的方法
过程管理的基本元素
第二章 实现持续改进的团队方法
团队的类型
缔造团队活力
团队培训
利用外部资源
第三章 过程管理微观层面法
随机微观层面法
系统微观层面法
部门活动分析
机会循环
团队过程管理微观层面法
部门过程管理微观层面法
快捷方法团队
个人可以改进过程
对于微观层面过程管理的建议
正式建议制度
第四章 过程管理宏观层面法
阶段1——定义（重新定义）过程
阶段2——限定过程
阶段3——细化过程
重复阶段1——重新定义（定义）过程
第五章 系统性过程的突破改进方法
过程重新设计
过程重组
过程标杆对比
三种系统性过程的突破改进方法比较
不同约束条件的设定
面向未来的过程方案的批准
最终实施计划
……
第六章 全面六西格玛TM
第七章 过程成熟度网格
第八章 卓越过程管理总结
附录A 定义
附录B 典型业务过程
附录C IBM过程评定程度
书摘插图
第二章实现持续改进的团队方法
团队的类型
任务团队
任务团队是在发生需要立即解决的问题时临时组建的，问题解决后便解散。在团队成员选择方面主要是基于解决问题所需经验和知识的考虑。如果发生的问题或遇到的困难并不是很紧急，团队活动将会持续一段时期，期间将召开若干短会（例如每周l小时，持续30天或更多）；如果问题很紧急，则要在短时期内召开长时间的会议。
攻关小组
组建攻关小组一般是为了解决必须尽快更正或化解的“生存性”问题或困难，例如，由于遇到某种困难或客户安全问题，导致某条生产线需要关闭，停产较长时间。另外，组建攻关小组还可以充分利用只在短期存在的特定机会（如某位客户想要选择更具成本优势的供应商）。攻关小组的活动强度一般要高于组织的其他活动，有时候需要在一段较短的时期内（一般30天以内）进行长时间碰头讨论，有时需要每周7天、每天12小时的投入。
攻关小组一般由管理层组建，并且成员是强制参加的。选择小组领导和成员时主要基于对解决当前问题所需经验和知识的考虑。由于问题紧迫，管理层对任务组的要求也非常强烈，并设定最终解决问题的期限。
攻关小组的出现说明组织在过程管理上存在较大问题。那些具有良好业务过程的组织无需成立攻关小组，因为他们会防患于未燃，在问题变得紧迫之前就会提前识别出来或消除掉。
……
