情景规划的18步方法
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作者： （美）莱尔斯顿（Ralston，B.），（美）威尔逊（Wilson，I.） 著，齐家才 译
出 版 社： 机械工业出版社
出版时间： 2009-1-1字数：版次： 1页数： 252印刷时间：开本： 16开印次：纸张：I S B N ： 9787111258001包装： 平装编辑推荐
在不确定中把握趋势，在寻找新的利润增长点时，组织决策者要重塑心智模式，运用好这些高效且强有力的工具和方法，将有助于你发现正确的方向。
本书是针对在情景规划实践中经常被忽略的地方，以及在构建情景之前，为了使再现情景能够有效地影响决策所制定的几个必须采取的步骤。对于情景规划实践者来说，本书不是放在书架里的摆设，而是置于案头的实用工具。
萨米顾问公司CEO、合伙人 吉尔瑞英兰德
无论是在私人部门还是在公共部门(尤其是在国家安全领域)，本书都对规划未来的艺术和和科学作出了最有价值的贡献。在这两个领域，我们都被情报的不确定性以及不能准确所困扰。无论在哪种情况下，我们所能做的最好选择就是尝试设想多种可能的未来，并根据涵盖范围最广的选项制定相应的规划。所有这些都归结为管理层的判断。但是，本书所描绘的流程为采纳这些决策奠定了坚实的基础。
前美国总统里根国家安全顾问、美国国防部高等研究计划署信息警戒办公室前主任 约翰M．波因德克斯特
对于那些希望在战略层次上进行管理(亦即)，在保持当今市场竞争优势的同时，对为未来奠定成功基础的领导者来说，情景规划是一种重要的工具。对这些领导者来说，本书是理想的指南，因为它明确而详尽地阐释了如何利用情景使组织为前所未有的重大决策做好准备。任何一位首席执行官和组织领导层的成员都摩该阅读本书。
《战略与领导力》编辑，《向未来学习：竞争性前瞻情景》主编 罗伯特 M兰德尔
我愿意向任何正在探索确实可行的路径而构建未来景象的组织推荐本书。在寻找新的利润增长点时，本书将有助于你发现正确的方向。
诺基亚企业创新机构总监斯蒂芬妮凯勒-波托姆
内容简介
情景规划是预测战略管理或环境层面变化的一种强有力的工具。它是战略规划的高效工具与方法。卡恩(Herman Kahn)把这种军事规划方法提炼成一种商业预测工具。彼得圣吉在《第五项修炼》中反复提到壳牌公司的“情景规划”小组，就是为了说明：情景规划并不仅仅是设计、开发几个未来的情景，它的核心是要改变组织的心智模式。
情景规划不是从原则和信念出发，而是从对商业图景的敏锐、切身的感知出发的。它可以健全组织决策机制、拓展心智模式，引领新发现，增强企业的洞察力，推动企业展开持续学习。它的精髓在于：承认现实中存在不确定性，并考虑由此产生的一系列后果。
本书帮助读者理解并掌握情景开发、测试与战略模拟的工具。提高组织的战略制定与战略对话的能力。
目录
序
第一部分 情景规划的角色
第1章 情景的作用
第2章 战略决策的制定和情景规划的目的
第3章 情景规划的方法论
第4章 诺基亚公司的情景规划案例研究
第二部分 开始行动
第5章 设制情景模式（第1步）
第6章 赢得高级管理层的理解、支持和参与（第2步）
第7章 定义决策焦点（第3步）
第8章 设计情景规划流程（第4步）
第9章 选择主持人（第5步）
第10章 搭建情景规划团队（第6步）
第三部分 奠定情景分析的基础
第11章 搜集可以得到的资料、观点以及构想（第7步）
第12章 识别并评估关键的决策因素（第8步）
第13章 识别关键的力量和推动因素（第9步）
第14章 开展专题研究（第10步）
第四部分 创造情景的步骤
第15章 评估关键力量和推动因素的重要性、可预测性以及不确定性（第11步）
第16章 识别关键的“不确定性的主轴”以此作为情景规划的逻辑和结构（第12步）
第17章 选择情景推理方式以应对“不确定区域”（第13步）
第18章 设计情景的故事情节（第14步）
第五部分 从情景分析到决策
第19章 用情景预演未来（第15步）
第20章 征集决策建议（第16步）
第21章 识别监控标志（第17步）
第22章 向组织汇报结果（第18步）
第六部分 创造以变革为导向的文化
第23章 开发一种全面分析情景的能力环境分析系统的特征
第24章 开展沟通和教育活动
第25章 完善、改进并升级满足组织需要的情景
附录A 情景范文
附录B 开发情景分析的现场管理实践
附录C 信息技术对情景规划方法的未来影响
附录D SCAN：搜索预示变化的信号
书摘插图
第一部分 情景规划的角色
第3章 情景规划的方法论
当我们在日常会话中谈论情景的时候，大多数时间都是松散而随意的。在描述未来的时候，我们强调自己的直觉和想象多于强调训练和正规结构。因此，大多数情况下，所构思的情景只反映了我们个人的知识和偏见，而不是对未来趋势和可能性的更客观和更综合的评价。
然而，如果我们的目标是在组织里以更正式的方式把情景当作决策和战略制定的框架的话，就需要采用一种更正规的方法。一方面，如果情景要想“揭开覆盖在不确定性上的盖子”，最广泛地反映可能的未来的话，就需要多种不同的具有常规构架的信息来源。此外，如果情景想在组织内被广泛知晓和使用，就需要常规语言以确保其被理解和推广。
正如我们在表3—1中所见的以及在参考文献部分进一步详细说明的那样，开发和使用情景的方法多种多样。我们的经验主要集中于SRI模型，这是一种“直觉一逻辑”方法，正是这方面的经验和模型构成了本书的主体。和其他的情景方法一样，这种直觉一逻辑模型也有其自身的优势和局限。主要的优势之一是这种方法是完全“透明的”。为了方便对这种方法作必要的检验，该方法的推理过程被逐步呈现，且没有“黑匣子”或计算机模型涉入其中。这有利于使情景及其战略含义的交流、理解和讨论变得更容易。在论证过程中，管理者们可以精准地确定他们赞同和不赞同的地方及原因。
图3-1(情景开发：SRI模型)中展示了这种结构化方法的精华之所在。在逐步描述这种模型的应用之前，我们应该重点介绍三个关键的兀素，正是这三个元素赋予该方法以特色和效力。
(1)该流程的起点是就情景将被用于“决策核心”达成一致意见。我们不是在开发一套需要持续不断地投入越来越多力量的系统，而是在运用一套流程帮助作重要的决策。仅仅说我们对“未来”感兴趣是不够的。在谈论到未来的哪些方面与我们有关以及我们打算如何使用这些信息时，我们需要更明确的答复。实质上，我们应该问自己“我们所面临的关键的战略决策是哪些”?为了合理决策，我们需要知道未来的哪些方面?通过强调情景的“决策核心”，我们界定了开发情景的机会和环境。
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