严介和新论语（第三部：辛苦心不苦）
点此进入淘宝搜索页搜索分類: 图书,自我实现/励志,成功/激励,
作者： 《严介和新论语》编委会 编著
出 版 社： 新华出版社
出版时间： 2009-1-1字数：版次： 1页数： 224印刷时间：开本： 16开印次：纸张：I S B N ： 9787501186730包装： 平装内容简介
他，被媒体冠以“黑马富豪”、“中国第一狂人”的称号。他带领企业跻身中国民营企业500强前十强。
他，创建了中国的BT模式，被誉为“中国BT模式的鼻祖”。他从和而不同起步，经历死而不亡，最终做到放而不弃。
他，并购、重组、整合几十家濒临倒闭的国有企业，跨越十多个行业，开创了中国打包重组模式。他讲企业如数家珍、做企业行云流水。
他，耍的是境界，靠的是实力，走的是差异。他当局者清，旁观者迷，永远理解别人对他的不理解。
他，自信不自傲、果断不武断、自尊不自负、严谨不拘谨、知足知不足，他平常不平庸、随和不随便、放松不放纵、认真不较真、风流不下流。
他，在踉踉跄跄中大步流星一路走来，三十年风雨泼墨了一个人和15万员工的传奇。他辛苦心不苦，劳而不累，退而不休。
他，委屈中平衡、妥协中前行、虚怀中充实、放弃中收获、谦卑中完善，他赏识中成长、谴责中成熟，站着是一座山、倒下是一座碑。
他，理性做事、感性做人，与理性的人处理、与感性的人交友，他走出了异常、超越了超常、回归了正常。
他，是业界极富争议的人物，他让心血自然流淌，散发着泥土的芬芳。他从敢为人先的做事到甘为人后的做人。
他，2005年以身价125亿元位居胡润富豪榜第二位。他正从应有尽有向应无尽无走去。
无智简单的因劳而累的辛苦心也苦，经历了有智复杂的不劳都累的辛苦心更苦，最终走向大智通透的劳而不累的辛苦心不苦：严谨的张扬，内敛的霸气；小气靠朋友，大成靠敌人；赏识中成长，谴责中成熟。
作者简介
严介和，1960年生于江苏淮安，硕士学位。曾从教从政十年。官商领袖十年，私营老板十年。历任国有、外资、上市、股份、集体、私营企业“掌门”，先后成就了上百家企业。其中收购、重组、整合了十几家倒闭、破产、停产的国有企业。横跨几十个产业。
先后被评为全国“光彩之星”、中国经济十大新闻人物、首届中国企业十大杰出管理人物、中国十大工商英才、中国十大创业领袖、中华十大才智人物、首届内地十大华商领袖、亚太最具创造力华商领袖。
目录
上篇 辛苦心不苦
第一章 辛苦心不苦
君子坦荡荡，身心很阳光，体苦心是舒畅的
人生三个过程：从辛苦心也苦，因劳而累；到辛苦心更苦，不劳也累；最终辛苦心不苦，劳而不累
在赏识中成长，在遣责中成熟
第二章 企业是用心做出未的
企业是用心做出来的，不是说出来的
许多书上写企业都是一大堆正确的废话，就是把简单的复杂化私到深处必为公
第三章 产业第一的时代已经到来
产业第一的时代已经到来
五到十年时间中国传统中小企业要死掉99％以上
中小企业在这个“死亡”大洗盘中可以做个幸福的控股方
未来传统企业唯一核心竞争力就是品牌竞争
企业竞争力的再造，就是产业的再造
企业最大的幸福，就是选对产业
未来任何企业兴衰成败产业第一、企业家第二、经营第三、管理第四
第四章 一流企业做文化、标准
一流的企业做文化、标准
系统理论经过长时间的反复的、痛苦的实践，形成了系统思想；有系统思想，大家认为了不得了，还不行，还要再实践、再创造，然后升格为系统理念，方可为企业文化。
一幢大厦的质量好坏，取决于众多要素；一个企业寿命的长短，则取决于企业文化的优劣。
一个企业有灿烂丰厚、内涵隽永的企业文化，就可以支撑企业在大浪淘沙中成为中流砥柱
唯有实践才能成就独具个性特色的文化
文化第一，老总第二；文化是旗帜，老总是旗手
第五章 大是前提 精是保障 强是目标
企业应尽可能先做大，再做精，最终做强。大是前提，精是保障，强是目标
没有健康的速度是最危险的速度，没有速度的健康也是颓废的健康
该减的不减，必然从规模经济走向规模不经济
传统产业：企业越大死得越快。规模大小要量力而行
多元化是馅饼也是陷阱
第六章 管理的核心就两个字——管人
中国企业以人为中心，西方企业以事为中心；中国企业以领袖为核心，西方企业以团队为核心；中国企业以道德为准绳，欧美企业以法律为准绳
管理无定式
管理的核心就两个字——管人
厨房里的油瓶倒了，我肯定不会去扶的。我会把保姆找来，让她自己总结油瓶被碰倒的原因，下次她就会把油瓶放到一个更合适的位置
管理万万不能学诸葛亮，事无巨细，事必躬亲，纵然鞠躬尽瘁，死而也，不后已
第七章 六分人才 八分使用 十分待遇
六分人才，八分使用，十分待遇
善于发现，亲情呵护，从容包容，慷慨使用
讲文凭更讲水平，讲职称更讲称职，讲阅历更讲能力，讲资历更讲贡献，讲道德更讲风格
用人要疑，凝人要用，用中疑，疑中用
犯错误的也可以提拔他、重用他
察人于微，察微知卓
第八章 企业家都是野生的
企业家要忍人所不能忍，能人之所不能
大企业不能不讲政治
资本家思维定式围绕钞票转，实业家思维定式围绕企业转，企业家思维定式是围绕社会转
企业家特征是激情、冒险、梦想、理想
中国式的企业家是经历了三千三万，练就了四大功夫，真正读懂了同时也读破了与企业息息相关的五本书的基础上，彰显了两个阶段的五大行为风格，最终又扮演好六大角色
第九章 企业家“大树”具备“九商”
企业家相当于一棵参天大树，应具备“九商”标准。即大树之根：心商、德商、志商；大树之干：智商、情商、悟商、苦商；大树之冠：财商、健商
第十章 聚合才会赢
一流团队只合作不竞争
“爱拼才会赢”的时代已经过去，“聚合才会赢”的时代已经到来。单打独斗的时代已经过去，资源合作的时代已经到来
下篇 严介和论道
【人民网】
第十一章 艮营企业家如何实现从富到贵的跨越
【财富名人堂】
第十二章 风雨前行
跋 传承创新 与时俱进
书摘插图
上篇 辛苦心不苦
第二章 企业是用心做出未的
企业是用心做出来的，不是说出来的
醒世颠覆新论语 企业是用心做出来的，不是说出来的。
论语解读
企业关键不是讲出来的，是做出来的。做出来再讲，讲的才真正有味道，那是原汁原味，不是浮躁，那是浓香，回味无穷的浓香。企业是小社会，企业家是第一大家，还有什么比企业家复杂的吗？
所以说我们挑战商学院，清华、北大，世界名校排多少不想说，商学院更不要谈，中国商学院大多数还在复制人家的东西，水土不服，考进去都是人物，出来就变成蠢物，如何把简单的事儿复杂化，从理论到理论讲一大堆无用的话，企业痛心，商学院学了不如不学，不是读书无用而是读书而黑，真是伤害。我们要理解商学院，我们的导师都普遍没有大企业高管的经历，企业不是研究出来的，就像做手术一样，你在中国最有名的“手术刀”面前看上一辈子，大手术也不能上，一上就出问题，必须要亲自去做。
大家知道郎咸平是很出名。有媒体拿郎咸平跟我较量，郎咸平怎么能跟我较量呢？他说郎咸平也是研究企业的嘛，你们都是研究企业的嘛。我说企业不是研究出来的，研究企业的不懂企业，没有发言权的，有发言权的是做企业的人。道理很简单嘛，研究经济的人不懂经济，研究企业的不懂企业，有什么发言权！当今中国最懂经济的第一是党政领导，第二是民族企业的企业家。
过去主要是经济学家来讲企业，社会学家来讲企业，教授来讲企业，这不是笑话吗？这是误人歧途，这对中小民营企业多大的伤害呀！我们中小民营企业听的云里雾里，似乎不无道理，实际把有本事的人都听得倒没本事了。未来必须要走出这个异常，超越超常，回归正常。只有企业家才有资格讲企业，才能讲得地地道道，这就是代表着国家水平。
醒世颠覆新论语 许多书上写企业都是一大堆正确的废话，就是把简单的复杂化。
论语解读
中国谈企业的书中废话有很多，真正说有用话的很少。新华书店到处有企业文化、企业竞争的书，在我看来都是不懂企业的人写的。他有时间在这里写写那里听听就作书。我们都是苦力，哪有时间写书，除非什么事情都不干才写书。商学院有几个教授和导师、院长懂企业，包括当过副总，有什么用？当过大企业副总有什么用？总经理都没用，必须是老板。职业经理人和老板有天壤之别，企业发不出工资都只有老板顶着。职业经理人做不到这一点，此地不留人自有留人处。一个企业“一把手”和“二把手”有天壤之别的。
不做企业还谈什么研究？怎么研究都是苍白的，就走马观花，研究研究就行了。一本书、两本书、三本书，忽悠中国年轻人倒不晓得好歹，谈不上成长更谈不上成熟，就想一步成功，到处讲成功去。年轻人能谈成功吗？这不是荒唐吗？年轻群体必须先谈成长。如何有利于我们成长，快速成长？快速的同时又能健康成长。从成长走向成熟，从成熟再走向成功。也不谈成长，也不谈成熟，一步就讲成功。忽悠得年轻人热血沸腾，用北方人的话是找不到北。我们大家一定要务实一点，所以很多书和碟片是误导。我大概翻了，基本上写书的许多都是一大堆正确的废话。别的没有，就是把简单的复杂化，简单的搞得那么复杂。
【旁敲直击】 力挽狂澜——太平洋建设上演生死时速拯救ST纵横
纵横国际——个每股亏损额位列上市公司之首、业绩最差的企业；一个就将改写江苏省没有摘牌股票历史的上市公司；一个被业内人士称为千疮百孔、弹尽粮绝几近回天无术的老牌国企。
时间：6个月。退市在即，命悬一线！
2003年11月，掌门人严介和领着中国太平洋建设集团入主“纵横”，演绎了拯救“纵横”的生死时速。
2004年11月23日，严介和向媒体郑重宣布：ST纵横A股股票将于11月25日在上海证券交易所恢复交易。
太平洋建设以无可挑剔的答卷，在中国证券发展史上书写下辉煌一页。
严介和三进“纵横”
用大红、大紫到大黑描写过去的“纵横”，一点也不为过。
纵横国际的前身南通机床公司曾有过昔日的辉煌：那里诞生了中国第一台万能摇臂铣床、中国第一台出口数控铣床，是中国首批机床出口基地之……1994年4月，“南通机床”成功向社会发行了2000万A股，成为南通市第一家公司。然而，由于公
司自身及诸多因素，“南通机床”业绩每况愈下：1995年微盈，1996年亏损，1998年戴上了“ST”帽子，同年“江苏技术”的重组及随后5000万A股增发均如昙花一现，2002年“北京德林海”的股权托管亦知难而退。
2003年12月底，公司亏损8110万元。因无良方，亏损惯性无法抑阻。证券市场再亮红灯，2004年6月底前不能扭亏为盈，ST纵横将从曲线显示屏上彻底消失。
纵横国际身临绝境，ST纵横性命攸关！
掌门人严介和领着中国太平洋建设集团捡了这只“烫手的山芋”。太平洋建设集团控股子公司“中山路桥”与纵横国际第一大股东“江苏技术”签订了6720万股国有股的《股份转让协议》。严介和说，重组“纵横”是“为名而来”，是身试资本市场，实业报效社会，“带着一颗心来，不带半根草走”。
2003年12月8日，严介和一进纵横。这是他出任纵横国际董事长后的第一次就职演说，主题直奔“悲情瘦身”：“‘纵横’这艘船已是千疮百孔、弹尽粮绝，就将面临沉没，多么期盼一部分人作出牺牲，先行上岸，待修好船请你们回来重新起航。”
严介和言辞中肯，平实直白。现场当即就有员工激情表态：“为了纵横再扬帆，需要我上岸，我第一个离开；需要我留在船上，我会义无反顾用血肉之躯堵住漏洞。”
说来容易做来难。老国企，观念陈旧，机制呆板，多年的思想积淀如何一弃了之？太平洋建设是民企，实打实、硬碰硬。改革，进入到利益层面，触及自身疼处，很大一批人受不住了。大刀阔斧的改革自然受阻，情绪对立，矛盾一触即发。
董事长二进“纵横”，“纵横”人印象最为深刻。改革进入攻坚时刻，省、市两级政府及计经委、劳动、人事、财政、民政等相关部门介入支持“纵横”全面改革。严介和不避、不退，直面矛盾。2004年1月11日，腊月二十，星期天。早上严介和史无前例地饱吃了两碗刀擀面，只身开着宝马进了“纵横”公司大门，被职工一围即到深夜两点多，不吃不喝还被一些过激者用电风扇吹着。严介和依然与职工面对面、零距离，直击问题，真情感化。
做了18年法定代表人的严介和太了解中国国企改革的艰难，他留给“纵横”人一句豪气话语：“只要把企业做好了，哪怕明天去死我都会笑眯眯地离去。”
时隔两个星期，1月26日，新年正月初五，严介和三进纵横，一切全都大变样，春风拂面，江河解冻。“纵横”人为董事长捧上了生日蛋糕，严介和过上了有生以来最为幸福的一次生日晚宴。严介和再次与“纵横”人心与心交换，情与情碰撞，与“纵横”人一起商讨拯救“纵横”的全盘战略部署。
三任总经理“三把火”
三任总经理烧“三把火”，是严介和拯救“纵横”出的奇招。
严氏有个“用旅游的心态做企业”的妙说：“像旅游一样目标明确，什么时候到北京，什么时候飞昆明，什么时候进海南，一切了然于胸，即使中途遇上暴风雨耽搁两天，也不影响最终的归期。”
甚至在太平洋建设入主“纵横”的第一天，严就明确提出5个月要换三任总经理。乍听起来很玄，然而一切都按着严的既定设想全部实施到位。
第一任总经理蔡渊是个改革派，烧的是“猛火”。面对老牌国企，面对安逸了多年的习惯性陈旧观念，蔡上任便大把添柴，搅沸沉寂多年的一潭死水，立体实施四大“瘦身”计划：
——冗员瘦身。4000多人大企业，一线人中，产业人员只有800人，3．5个干部管一个工人。二线比一线工资高；三线四线比一线二线日子好，内耗、不出力、混日子，甚至一天3小时在班上，5小时在班外，养着一批人没事做，而一线的许多事没人做。立体裁员，大刀阔斧，冗员裁减46％。严介和二进“纵横”更为裁员而来。悲情瘦身，有情操作。社会化安置也好，置换身份也罢，费用一般却比政府规定高出50％。
——资产瘦身。“纵横”所谓的多元化越走越远，22家子公司无一例外的亏损，有的已严重的资不抵债。留下了能盈利或经过努力可能盈利的4家，“多余的赘肉”全部砍掉。
——机构瘦身。企业办了很多事业单位，党政工青妇，部门一大摞，庞大臃肿，多头管理，互相倾轧。机构撤并，减少60％，而且一般的机关部门只设正职，不设副职，全面倾斜一线。
——债务瘦身。按原标准，纵横国际逾期贷款银行基准利率须上浮20％。太平洋建设是国内几大总行的AAA特级信用单位，太平洋建设义不容辞承载风险为“纵横”存贷担保，银行利率不仅不上浮，反而还比基准利率下降了10个百分点，一次性为“纵横”削抵三分之一债务。
……
