有效动起来——绩效考核的5大运动
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作者： 影响力中央研究院教材专家组编著
出 版 社： 电子工业出版社
出版时间： 2009-1-1字数： 277000版次： 1页数： 199印刷时间： 2009/01/01开本： 大16开印次： 1纸张： 胶版纸I S B N ： 9787121076268包装： 平装编辑推荐
工具化、本土化、实战化、系统化，让您的职业生涯从此发生实质改变，学管理，而不是管理学，40％学完能用，40％明天能用，20％将来能用。
内容简介
本书致力于为企业的人力资源经理提供一套考核员工的整体解决方案，分别从认知绩效考核、构建绩效考核体系、实施考核、考核反馈、考核结果应用五个方面进行了详细的论述。本书理论与实务相结合，工具与案例相结合，力求实操性、工具性、精细性，为企业人力资源经理提供完美的绩效考核解决方案，通过五步绩效考核运动，使企业的绩效考核真正有效动起来。
目录
第1章考核认知运动——总揽绩效考核
1.1企业为什么需要绩效考核
工具 员工表现不佳的16种原因
案例讨论一支粉笔救活一家工厂
1.2绩效考核基础知识
工具绩效考核测试表
案例讨论绩效考核助TF企业摆脱困境
本章小结
第2章考核热身运动——构建绩效考核体系
2.1绩效考核体系的要素及构建原则
工具测试你对绩效考核体系的理解程度
案例讨论M上市公司绩效考核体系的困惑
2.2有效制定考核目标与考核周期
工具绩效考核计划表
案例讨论A、B两企业绩效考核的不同结局
2.3确定考核对象的考核内容
工具 员工通用项目考核表
案例讨论北电——侧重过程的绩效考核
2.4轻松构建考核指标体系
工具普通员工考核量表
案例讨论某主管“独特”的绩效考核方式
2.5制定考核标准的7个步骤——有规矩则成方圆
工具 员工项目绩效考核评定表
案例讨论一份财务经理的绩效考核表
2.6掌握企业必备考核方法
工具关键绩效指标设定及评核表
案例讨论平衡记分卡在CCBS的推广
2.7考官总动员——考核者的选择与培训
工具测一测你是否为考核做了充分准备
案例讨论沃尔玛——每一个员工都是考官
本章小结
第3章考核进行运动——实旋考核
3.1考核实施需“三思”而行
工具不同职位员工的业绩考核方法表、定期考绩汇总表
案例讨论N公司绩效考核具体过程的汇总
3.2 考核不同员工对象——因“任”而异
工具管理才能考核表
案例讨论苹果公司的总经理绩效考核策略
本章小结
第4章考核跟进运动——考核反馈
4.110大原则让反馈更有效
工具考核反馈面谈表
案例讨论一次失败的考核反馈
4.2三部曲实现反馈面谈
工具反馈面谈员工自我评估表
案例讨论王宇的反馈面谈经历
4.3让员工满意的考核申诉制度
工具绩效考核申诉表
案例讨论K公司员工申诉制度
本章小结
第5章考核提升运动——考核结果应用
5.1考核结果在个人层面的提升应用
工具绩效改进计划样表
案例讨论李磊的绩效改进计划
5.2考核结果在人力资源部门层面的提升应用
工具 员工培训过程图——莱尔德模型
案例讨论这家公司的员工不在乎奖金
5.3考核结果在组织层面的提升应用
工具 企业绩效标准达成度分析法——识别企业绩效差距
案例讨论 中集集团的标杆管理法——绩效看板
本章小结
后记
参考文献
媒体评论
这套影响时空管理丛书具有很强的操作性和很高的应用价值，对于广大企业管理者来说，是一套不可多得的工具书。——国家人力资源和社会保障部中国人事科学研究院副院长 吴德贵新上任的人力资源经理最幸运的是能拥有这套人力资源系列，因为书中介绍的工具正是他们眼下最需要的。——著名薪酬管理、绩效管理培训专家 张守春这套人力资源系列在目前众多的人力资源图书中独具特色，既有实用性又有前瞻性，一定会成为企业人力资源管理者的好帮手。——今麦郎饮品（北京）有限公司人力资源部经理 刘智勇这套人力资源系列内容注重创新，工具多，方法多，案例多，直观且系统地协助人力资源管理者全方位掌握选人、育人、用人、留人的技巧，是一套人力资源管理者不可多得的好书。——捷安特（中国）有限公司人力资源发展部 蔡燕人的管理本来就是一门艺术，随着人力资源管理逐渐由幕后走向前台，如何将这门艺术搬上舞台，在这套书里您能找到答案。——北京稻香村食品有限责任公司食品厂经理室 黄繁人力资源管理不仅是人力资源部经理的职能，也是各行各业的管理人员必须掌握的一门管理技能。这套人力资源系列让您拥有更科学的人力资源管理理念，带您走向人力资源管理的成功之路。——联邦制药（成都）有限公司101车间主任 郑兵
书摘插图
第1章考核认知运动——总揽绩效考核
1.1企业为什么需要绩效考核
本节要点
1．捅了马蜂窝——绩效考核的风险
2．企业需要绩效考核的原因
企业的考核时代已然来临，作为企业的管理人员，要想做好绩效考核，就必须对绩效考核有正确的认识。所以，首先让我们一起进行考核认知运动。
1.1.1捅了马蜂窝——绩效考核的风险
有的企业，每到年度绩效考核的时候就像捅了马蜂窝，麻烦接连不断，从管理者到员工人人自危，人际关系恶化，工作气氛紧张。据某机构对国内500多家企业高层管理人员的调查反馈，在“我国职业经理人的十大困扰”中，“绩效考核”排在第一位。可见，企业实施绩效考核存在着风险，企业管理者在进行绩效考核之前，应该了解这些风险，以便对考核指标和考核过程进行更科学的设计和实施，从而规避可能出现的风险。
绩效考核可能给企业带来的风险如表1-1所示。
C证券公司对营业部的考核指标是客户满意度，该营业部为提高客户满意度，新增了免费咨询电话，结果客户满意度提高了，但由于人工成本和线路成本的增加带来的短期成本上升，却导致了利润下降。而如果该营业部不增加免费电话，就有可能失去客户市场，导致公司中长期战略的失败。该如何对营业部进行考核?考核陷入了困境。
绩效考核给战略带来了一定的风险，而在战术调整的时候，带来的风险会更大。D企业在创业初期，以扩大市场占有率为主导战略，采用订单最大化考核员工。随着企业的发展，企业调整了战略，逐渐以销售利润为考核指标。结果不但销售利润没有提高，连订单数量也下降了。为什么根据战略调整的考核指标效果却不理想呢?这是因为早期考核指标留下的行为惯性使营销人员习惯抓订单而不习惯抓利润，所以早期实施的有效考核，有可能会给企业的战略调整留下了风险。
案例中的C证券公司在设计对营业部的考核指标上遇到了难题，以客户满意度为考核指标，增加了企业成本；不以客户满意度为考核指标，又将导致公司中长期战略的失败，绩效考核带来了风险。同样，D企业也遭遇了考核带来的风险，由于早期考核指标的惯性，使得营销人员习惯以订单数量而不是销售利润为工作目标，结果营销人员的努力方向不能随着企业战略的变化而调整，导致员工行为与企业战略相偏离。
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