组织学习、绩效与变革：战略人力资源开发导论
分類: 图书,管理,一般管理学,人力资源/行政管理,
作者： 吉雷，梅楚尼奇著，康青译
出 版 社： 中国人民大学出版社
出版时间： 2005-4-1字数：版次： 1页数： 459印刷时间：开本： 16开印次： 2纸张：I S B N ： 9787300064291包装： 平装编辑推荐
本书倾注了作者在人力资源开发领域长达30年的研究和实践的心血，它对该领域作出了全面的介绍介绍。书中图文并茂，对所有重要的表述均给予了完整的阐述。深入浅出、叙述生动，将理论与实践有机地融合在了一起，是一本出色的教材。它可以作为那些从事HRD项目并期望对组织绩效产生影响的人士的专业工具书。
内容简介
本书作者对战略HRD领域作了综合性的介绍——从理论和实践的三个主要学派: 学习、绩效和变革出发将基本原则与独特见解加以整合。杰里W吉雷和安梅楚尼奇在吸收最新的和经典文献的同时结合他们自己在该领域的开拓性研究，分别对每种方法的优劣势作了评价，并在此基础上建立起严谨的三合一研究框架,借以提升人力资源和组织绩效。这个新模型将HRD的各个方面置于严谨的理论与实践的背景之中，着重考察了设计学习环境、融合新的人力绩效技术、开发内部咨询顾问和教练、发起变革倡议以及实施评估等内容。从“行动学习”到“变革过程模型”的每个概念都得到了很好的诠释，它辅以实例深入浅出地将理论与实践有效地融合在一起。同时，本书也为HRD专业人员提供了极为有效的工具，为强化他们在组织中的整体角色、提高他们在组织中的可信度以及他们在高级管理层和一线工人中的影响力提供了保障。
本书是权威的人力资源开发论著，是任何致力于提升人们和组织实力的人士，如教师、学生、HRD咨询顾问、培训师、管理者和HRD专业人员的必备参考书。
目录
第1部分战略人力资源开发绪论
第1章战略人力资源开发
考察术语
界定HRD
HRD的变革原动力
围绕HRD作为一种职业的悖论
HRD的使命和目的
HRD专业人员应该优先考虑的方面
通过HRD创造价值
HRD的结果
HRD面临的挑战
21世纪的HRD职能
21世纪的HRD专业人员
组织学习、绩效与变革
结论
第2章HRD的演变
HRD的初级阶段
HRD的高级阶段
结论
第3章战略HRD的领导力
未来的HRD领导者
HRD的分散型职能
有效战略HRD领导者的特征
战略HRD领导者所需的知识
战略HRD领导者的技能
战略HRD领导者的能力
战略HRD领导者的角色
战略HRD领导者的职责
结论
第4章战略HRD的实践原则
原则1：有效的HRD实践应该整合综合性理论学科
原则2：有效的HRD实践应该基于满足利益相关者的需求和期望
原则3：有效的HRD实践应该是反应性的，而非责任性的
原则4：有效的HRD实践应该使评估成为不断改进质量的过程
原则5：有效的HRD实践应该致力于提高组织的有效性
原则6：有效的HRD实践应该依赖绘制关系图来提高营运效率
原则7：有效的HRD实践应该与组织的战略经营目的和目标相关
原则8： 有效的HRD实践应该基于伙伴关系
原则9：有效的HRD实践应该以结果为导向
原则10：可信度是HRD实践成功的关键
原则11：有效的HRD实践应该利用战略规划帮助组织整合其愿景、使命、战略和实践
原则12：有效的HRD实践应该依赖分析过程以确定优先顺序
原则13：有效的HRD实践应该基于有目的和有意义的测评
原则14：有效的HRD实践应该促进工作场所的多元化与公平性
结论
第2部分 组织学习
第5章学习型组织和行动学习
组织学习
学习型伙伴关系
学习型组织
行动学习
结论
第6章组织中的学习
由谁负责组织中的学习
组织中的学习类型
组织中学习过程的五个阶段
应用学习过程模型
结论
第7章开发型组织
学习型组织和开发型组织比较
开发型组织的指导原则
开发型组织的结果
创建开发型组织的蓝图
结论
第3部分组织绩效
第8章人力绩效技术
人力绩效技术的定义
人力绩效系统
HPT模型
结论
第9章绩效的提升和管理
绩效提升
绩效提升模型
绩效管理
绩效管理中的组织职责
绩效管理中组织领导者的角色和职责
绩效管理中管理者的角色和职责
绩效管理中HRD专业人员的角色和职责
绩效管理中员工的角色和职责
绩效组合过程
结论
第10章绩效咨询顾问
绩效咨询顾问的主要角色和次要角色
绩效咨询顾问的职责
绩效咨询顾问的胜任力和技能
绩效咨询顾问的责任心和能力
专业技术领域
结论
第11章绩效咨询
为什么员工和组织未能获得期望的
绩效成果识别不同类型的客户
为绩效咨询而努力
绩效咨询中的职责
绩效咨询模型
绩效技术模型
结论
第4部分组织变革
第12章组织变革
组织变革的条件
组织文化与变革
理解适应力
有关针对组织变革的猜想和现实
变革过程中的角色
组织变革的障碍
组织变革模型
实施变革中HRD专业人员的职责
结论
第13章组织发展的变革代理人
组织发展变革代理人的价值观
组织发展代理人的角色和技能
OD变革代理人的职责
计划、管理和评估组织发展项目
结论
第14章组织发展咨询
OD咨询：一个全面系统方法
OD咨询的目的和目标
OD咨询的特征
OD咨询的目的
OD咨询的结果
OD咨询的阶段
组织发展框架
结论
第5部分组织学习、绩效与变革中的主要实践
第15章组织学习、绩效与变革分析
分析的目标
分析的障碍
分析的战略方法
分析的模型
结论
第16章设计学习和绩效提升干预及
变革倡议
设计原则及设计师的角色
干预设计模型
结论
第17章组织学习、绩效与变革中的
评估
评估的目的
评估的时间
评估的内容
创建测评体系
运用评估以避免重大错误
评估中的角色
评估的过程
评估的结果
评估的模型
结论
附录
附录A组织中的HRD角色
附录B学习型组织的行动要领
附录C传统型组织、学习型组织及开发型组织比较428
附录D人力绩效系统
附录E需求评价的四种类型
附录F分析绩效问题附录G影响图实例432
附录H纳德勒的关键事件模型
参考文献
书摘插图
第1部分战略人力资源开发绪论
第2章HRD的演变
大量研究表明，大多数HRD项目与企业的战略目标脱节（Gilley and Maycunich，1998a；Ulrich，1997a；Tarraco and Swanson，1995：Brinkerhoff and Gill，1994）。结果，由于组织所面临的问题以及HRD项目应该如何帮助解决这些问题没有受到足够的关注，导致HRD的绩效提升干预和变革倡议不切实际，因而员工无法得到可以提升自己绩效的强化训练。同时，由于这些活动没有着眼于组织的发展需要，组织的绩效也无法得以提升。吉雷和鲍顿（Gilley and Boughton，1996）把这种活动称为“无计划”方法。一部分培训方案是有目标的，但大多数则是无目标的。
HRD项目只用以提高技能和增加知识已不能满足需要了，它们还必须有助于提升组织的总体有效性。换言之，HRD需要帮助组织实现其战略目标。因此，HRD专业人员应该设计出能够帮助组织实施变革的绩效提升干预和倡议活动。这种转变要求HRD专业人员改变其理念，致力于提升组织的有效性，而不是仅仅安排培训。总之，他们必须讲求实效。
……
