复命II：有效提升员工执行力的24个准则（实践版）
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作者： 刘为礼 著
出 版 社： 中华工商联合出版社
出版时间： 2009-5-1字数：版次： 1页数： 155印刷时间：开本： 16开印次：纸张：I S B N ： 9787802491380包装： 平装编辑推荐
复命，就是执行完命令后的及时回复，是对执行结果的及时跟进，复命是中国特色的执行力模式。
继《复命》畅销100000册后，人力资源专家刘为礼倾力打造《复命Ⅱ》内容更实操，体系更完备。
内容简介
“复命”是一种本土化的管理理念和模式，很多专家学者对复命理念给予了肯定和好评。《复命——打造以结果为导向的执行模式》成为全国十大培训读本，市场反馈热烈。
本书是作者在工作中学习复命理念，实践复命精神的总结、体会与细化，将复命理念细化成24个准则，使读者在执行中更有效、具体，更具操作性。
任何组织的执行力的提高，关键在于创造复命文化，培育复命精神。复命是绩效管理的关键环节，构建和谐社会需要建设复命文化，强化政府服务功能需要复命理念，提升员工工作效率需要培育复命精神。
本书中提出的有效提升员工执行力的24个准则，能够从实践层面帮助员工提高执行意识，改进工作作风，提升工作效率，从而加强组织的自身建设，推进组织的改革创新，提升组织的核心竞争力，提高组织的公信力和执行力。
作者简介
刘为礼，仁脉国际董事长，资深出版人，文化产业耕耘者。北京大学古典文学硕士，中国传记文学学会会员，中国工商管理研究院客座教授。现任中国当代名人协会副秘书长，《齐鲁儿女》杂志副总编。曾获“中国名人文化传媒杰出贡献奖”、“2006年度十大培训专家奖”等荣誉。出版《复命Ⅱ：有效提升员工执行力的24个准则》《中的员工准则》、《“疯子”黄鸣为什么能赢》；主编《中国企业文化教程》（3册）。
目录
总序孙晓华
自序刘为礼
准则1 复命，由平凡走向卓越
任务是这样完成的
有命必复，使命必达
在复命中成就卓越
准则2 受命：复命的前奏
受命，不讲条件
掌握受命的三个要点
遵守6W3H原则
准则3 准备赢得结果
成果只眷顾有准备的人
不做好准备，何谈复命
准则4 内外兼修，提升自我
实力决定胜负
充满勇气与自信
复命如打铁，先得自身硬
准则5 以使命为己任
使命感：自觉复命的动力
复命，须对使命负责
准则6 态度就是竞争力
认真对待每一项工作
热忱是工作的灵魂
复命，拒绝抱怨
准则7 积极主动，凡事不必叮嘱
面对工作抢着干
眼中有活，主动找事干
不令而行，主动复命
准则8 不找借口，保证完成
对“逃命”说“不”
没有借口，圆满复命
准则9 限时复命，立刻行动
立即动手，付诸行动
“第一时间”复命
准则10 拿能力去复命
拿“能力”说话
提升能力，高效复命
准则11 为复命找方法
方法总比问题多
五步工作法
准则12 习惯左右成败
要事第一，重要的事情先做
日清日结，即时复命
优化习惯，夯实复命基础
准则13 团队为王，众人划桨撑大船
公司是船，与公司同命运
团队作战，无往不胜
准则14 人际关系：复命之本
优化你的人际网
人脉：复命的生产力
复命，须有效协调各方
准则15 开创蓝海，不走寻常路
思路决定出路
灵活变通，柳暗花明又一村
另辟蹊径，创新制胜
准则16 执行力：复命的保证
用脚做梦，赢在执行
全力以“复”自己的“命”
不折不扣是复命之魂
准则17 用行动落实复命精神
想到就做，决不拖延
敢于出手，果断“亮剑”
将复命精神落到实处
准则18 以结果为导向
咬定“结果”不放松
抓住结果：复命的要义
准则19 坚持，不轻易言败
许三多精神：简单重复铸就成功
彻底复命：不达目的不罢休
准则20 高效出绩效
抓住核心要点
绩效源于高效的方法
准则21 复命要到位
回复的是结果，而不是问题
复命到位，才算“复命了”
准则22 价值验证结果
业绩在此，利润在此
能不能干，业绩中看
准则23 让复命溶入血液
雕塑自己，完美修炼
树立共同价值观
准则24 完美复命，缔造卓越
100%合格，造就卓越
超越平庸，选择完美
高标准，严要求：只为优质复命
读者反馈
参考书目
媒体评论
复命是中国特色的执行力模式。《复命Ⅱ》中提出的以结果为导向的执行模式，是符合中国文化背景的一种执行力模式。 ——全国人大常委、中国社会科学院副院长陈佳贵 复命精神，或者说对平凡岗位、平凡事情的执行力的强调，无论结于商业机构，还是对于政府单位的工作效率的提高，无疑是大有裨益的。 ——中宣部秘书长官景辉 从政府加强绩效管理，提高组织绩效的角度看，提高组织绩效有很多渠道和措施，但在各种措施中，需要融入一个关键的环节，这个关键环节可以把它叫做复命，就是对承诺的执行之后的一种回复，这应该说是在各种提高组织绩效管理措施中的一个关键环节。 ——中国行政管理学会副会长兼秘书长高小平 《复命Ⅱ》从复命的角度总结出了有效提升员工执行力的24个准则，这些准则具有普遍性，适合中国企业的实际，是近年来中国管理培训界收获的一个最有分量的果实。 ——北京大学当代企业文化研究所副所长赵琛
书摘插图
准则1 复命，由平凡走向卓越
任务是这样完成的
任务一旦明确，就必须去复命，无论如何，都不允许找借口搪塞。不过，复命的结果，在通常情况下，必须符合三项指标：按时、保质、保量，三者缺一不可。
按时，是工作成果在时限上的要求。要在规定的时间内完成任务，不允许无故拖延；如果能够提前，当然最好不过了；
保质，是工作成果在品质上的要求。成果至少不低于标准值，不允许假冒伪劣、以次充好；
保量，是工作成果在数量上的要求。至少要达到规定的数量，不允许偷工减料、缺斤短两。
上海锦江饭店接到过一项紧急任务：“由于气候恶劣，巴基斯坦哈克将军的专机难以在北京降落。经磋商，决定改由上海着陆。现在，专机正向上海飞来，两小时后到达，请立即做好迎接准备！”
任务已经明确，我们不妨看看上海锦江饭店是如何根据按时、保质、保量三项指标去圆满复命的。前后总共才两个小时，时间非常紧迫。但容不得一点儿马虎，绝不允许出现任何纰漏，该怎么保证圆满复命呢？
时任总经理任百尊同志一放下电话，第一件事就是组织接待班子。他召集精兵强将，召开紧急会议，指示所有准备工作都必须在两小时内完成。任总强调：“大家听清楚了，两小时后车队就要到达上海，所以我们必须在120分钟之内完成准备工作——75套客房，100辆轿车组成的迎宾车队，供一二百人用膳的国宴——这一切的一切，都必须在两小时内按时、保质、保量地完成！”
离两小时还差10分钟时，任总开始检查。他先来到客房。只见客房的地上、四壁、平顶均一尘不染，床面整洁，毛毯平顺。他点了点头，又审视了一下床头的插花，只见那些花造型新奇、典雅大方。当检查完所有的客房，看到服务员各就各位，面带微笑，已经准备迎接贵宾时，任总满意地笑了。这时，厨师长也打来电话，向任总报告道：“厨房一切准备就绪！”任总看了看表：距离120分钟还差5分钟。
当所有的工作都准备就绪时，任总接到上级的电话：“国宾车队已到达淮海路与茂名路交叉口，两分钟后将进入客房。”将军入住饭店后，对饭店各方面的服务都表示“非常满意”。
仅仅用两个小时，要完成如此高规格的接待任务，对于任何一家饭店来说，都是一个极大的考验。如果没有良好的复命精神，如果没有每个人的高度责任心，要按时、保质、保量地完成这样高规格的接待任务，几乎是不可能的。
“按时、保质、保量”是复命的核心。这三个指标，不仅仅要成为制度，成为公司的企业文化，更要融于每个职员的心里。如此一来，不管接到什么样的任务，才会自觉自愿、自动自发，首先统筹好时间、质量和数量，然后有节奏、有步骤地去复命，以保证圆满复命。
有命必复，使命必达
复命，单纯地讲，就是对工作任务的无条件接受、无条件完成和兑现，并予以第一时间答复和反馈。简言之，复命就是“有命必复，使命必达”。“联邦快递，使命必达”，包裹准时送到，这正是复命精神的重要表现。
某公司总经理吩咐其秘书准备一份材料，第二天开例会要用。到了第二天，各部门经理都到了会议室，总经理就问秘书：“你准备的材料呢？”秘书迟疑了一会儿，轻声说：“哦，不好意思！昨天小张出去了，来不及向他要相关数据，材料还没准备好。”总经理很生气：“你怎么搞的，为什么不早点跟我说，你让我这个例会怎么开！”
可以想见，这件事如果发生在现实生活里，那个秘书可能要被炒鱿鱼，因为她实在有些不像话。不过我们看到，与之类似的情况不断上演：上级下达任务，执行人员完成任务后并没有立即复命，让上级无法及时了解工作进度；员工在接到任务时，并没有竭尽全力去执行，最后无法交差，不得不浑水摸鱼，企图蒙混过关；有的员工完不成任务也去复命，带着问题向上级汇报，把皮球重新踢给老板……
复命要求落实，体现的是结果至上的理念；“有命必复”就是落实到位的体现。公司要的是结果，而不是问题；否则，复命就毫无意义。
长江实业集团主席李嘉诚这样要求他的下属：“当你提出困难时，请你提出解决方法，然后告诉我哪一个解决方法是最好的！”李嘉诚要的是解决方法，也就是结果，而不是汇报做事的细枝末节！所以，李氏商业王国行者无疆，所向披靡！这是全员上下重现复命精神的必然结果。
“有命必复”，是强烈责任感的体现。说它是责任，是因为岗位职责使然，“责任到此，不容再推”。所以，复命是上下各司职守、达成工作目标的必然程序，是一个有效的落实过程。
拿破仑曾经说过：“想得好是聪明，计划得好更聪明，做得好是最聪明！”任何伟大的目标、伟大的计划，最终必须落实到行动上。没有行动或“有命不复”，再完善的制度也是一纸空文，再理想的目标也不会实现，再正确的决策也不会发挥作用。
复命精神，是一种结果至上主义，要求“落实到位，结果第一”。狠抓落实，就是狠抓执行的结果，就是狠抓复命的结果。要层层抓落实，层层抓复命，形成“落实，落实，再落实”、“复命，复命，再复命”的良好氛围。
在复命过程中，的确可能会遇到这样或那样的问题、困难甚至挫折，这就需要大家既要增强预见力，结合实际不断修正错误，更要坚定“有命必复，使命必达”的意念。没有坚定的意念，工作往往会浅尝辄止、半途而废。
复命制的核心是“有命必复，使命必达”。它首先要求，“事情做成了”，要复命；“半途遇上问题做不成”，更要复命，而不是等领导询问时，才被动地回复“我没有做”、“我做不了”之类的话。其次，还要有“使命必达”的复命理念，上级下达的任务要全力以赴，不畏过程坎坷，克服一切困难去达成目标，然后将结果回复给上级。
在复命中成就卓越
有人说得好：“复命精神保证一切。”的确如此，复命精神保证了敬业，保证了创造，保证了绩效，保证了结果……正是由于这一切，复命精神保证了企业的竞争力。
有一天，连长派杜瑞松上校到营部去，交代给他7项任务：要去见一些人；要请示上级一些事；还有些东西要申请，包括地图和醋酸盐（当时醋酸盐严重缺货）……杜瑞松下定决心把7项任务都完成，虽然他当时并没有把握要怎么去做。果然，事情并不顺利，问题就出在醋酸盐上。他向负责补给的中士说明理由，希望他能从仅有的存货中拨出一点。杜瑞松一直缠着这位中士，最后不知道是被杜瑞松说服了，还是眼看没有其他办法能够摆脱杜瑞松，这位中士终于给了杜瑞松一些醋酸盐。
杜瑞松回去向连长复命的时候，连长并没有多说话，但很显然他有些意外，因为要在短时间里完成那7项任务，确实非常不容易。换句话说，即使杜瑞松不能完成任务，也是可以找出许多理由的。但杜瑞松根本就没有想到去推托责任，逃避复命。
杜瑞松上校给我们提供了复命的榜样。有复命意识的人，必定是负责任、高效能、执行力强、忠于使命、热忱工作、自动自发、没有任何借口、敢于挑战困难、尽一切办法完成任务的人。在复命精神的驱动下，人们常常更容易培养崇高的职业道德。
复命精神，是一种基本的职业操守，是一种忠于使命的精神，是一种源自内心的价值观，是一种不折不扣的执行力，是一种积极主动的意识，是一种拒绝借口的态度，是一种重视结果的责任，是一种蔑视困难和问题的心智，是一种高效完成任务的策略，是一种无往不胜的竞争力，是一种走向成功的模式……
从《致加西亚的信》的作者哈伯德先生的记述中，主人公安德鲁罗文的表现让我们再次领略到复命精神的可贵。
美西战争爆发后，美国必须立即跟反抗西班牙统治者的起义军首领加西亚取得联系，而加西亚在古巴丛林里——没有人知道他的确切位置，所以无法带信给他。然而，美国总统必须尽快地获得他的合作。怎么办呢？
有人对总统说：“有个名叫安德鲁罗文的人有办法找到加西亚，也只有他才找得到加西亚。”他们把罗文找来，交给他一封总统写给加西亚的信。关于罗文是如何徒步穿过一个危机四伏的国家，把信交给加西亚的，这些细节都不是我们这里想强调说明的；我们要强调的是：美国总统把一封写给加西亚的信交给罗文后，罗文并没有问：“他在什么地方？”
接到任务后，自动自发去执行，并排除万难回来复命，这是一名卓越员工有较强执行力的体现，同时也是一种崇高责任感和使命意识的集中反映。罗文式的送信者，是高效执行的复命者。优秀的企业，永远需要罗文——千千万万个主动复命的员工！不言而喻，拥有强烈复命意识的员工，是一个企业最大的幸运！欣欣向荣的企业，追根溯源，必有内核在散发着力量，那就是植根于每个员工心中的芯片——复命精神！
在世界500强企业中，“复命”是最为关键的理念、行为习惯和价值观之一，同时也是员工们的第一行为准则。在联邦快递，复命意识和诚信、自信等早已融入到每个员工的血液之中；在微软，复命这个字眼贯穿于员工们行动的全部；在惠普，没有复命理念的员工将被无情剔除……复命作为一种内在的精神理念和重要的行动准则，任何时候都被企业奉为生命之源。因为，伴随着复命的是企业的荣辱存亡！
“己欲立而立人，己欲达而达人。”具有强烈的复命精神，是一个职场人赢得事业成功的关键。职场中，处处充满着成功的机会，只要我们在工作中时时坚守复命精神，让复命意识和理念牵引我们的行为，并全力以赴我们心中的梦，就一定能从平凡走向优秀，从优秀走向卓越！
准则2 受命：复命的前奏准则
受命，不讲条件
我们复命的第一步，就是必须接受任务，或者说接受命令。
不过，在接受命令时，最糟糕的就是，从一开始就表现出拒绝的态度。尤其是下列的对话，在职场上最为忌讳：
“我拒绝接受！”
“请找别人！”
“我不会！”
“我从没做过这种事！”
一般地，上级交代下属的工作，除非有相当充足的理由，否则下属是不能随便拒绝的。所以，要拒绝时，务必要说明正当理由。这是复命精神的最基本要求。
譬如，如果说：“请找别人。”这其中就含有“这么难、这么讨厌的工作让别人去做好了”的自私心态；如果回答：“我不会！”这就更不对了。因为，还没开始做，怎知自己不会呢？所以，回答上述两种理由的人，是根本无法察觉上级对他的能力有信心才会让他去做这事的心理；否则，他压根就不会拒绝，而应该表示谢意。
在这种情况下，具有复命意识的下属们会这样说：“我对做好这件事没有信心，希望您能多加指导。”接下工作后，请求上级协助就好了。
至于回答“从没做过这种事”，这话本身就有矛盾，因为无论是谁，第一件差事都是没做过的，而上级也知道这个事实，所以才会交代下属去做，有关这点必须好好想清楚。
具有复命精神的下属接受命令时，只有一句话，那就是：“无论如何，先接受命令再说。”如果遇到与目前所做的工作相冲突的情形，其调配的问题以及与先前工作有所冲突而不知如何处理的情况，都可报告上级请求帮忙解决。总之，遇到自己无法解决的问题时，可以找上级设法解决，在彼此取得共识后，再着手进行。
另外，依照复命理念的要求，如果当初无条件地接下了命令，但事后却一味埋怨“主管可真给了我一个大难题……”，那也说不过去，这是不符合复命理念的。
因此，接受命令时，应该只有一句话，那就是：“是”或“请指示”。换言之，不讲条件，先受命再说！
掌握受命的三个要点
1.接受指示时的回应事项
具有复命意识的下属，一定是积极主动的。因而，离开座位来到上级跟前时，他们先要报上自己的姓名，如：“××到！”肯定不要吊儿郎当地问：“有什么事啊？”跟上级报到以后，才将纸笔拿在手中，以便随时记摘要。
首先，必须做出回应。接受指示时，拥有复命意识的人首先会大声回应“是”或“有”，但我们中却很少有人会清楚回应。例如，在医院的候诊室或银行的窗口等处，当被叫到他姓名时，回应的人往往很少。等叫人的护士或职员觉得这人可能不在而接着叫下一位时，他才会慌慌张张地出现。这样做是不对的，你必须要立即做出反应，而且这是沟通的基本做法。
其次，不可以表现出一副不耐烦的样子。比如，认为“工作正起劲，这时叫我真烦人！”那就错了。上级下达指示给你，说不定是为了更紧急或更重要的事，因此，必须尽快走到上级跟前，准备受命。
再次，要带上纸笔，准备记摘要。就算对自己的记忆力再有信心，还是必须记下摘要。一般说来，人类的记忆力在18岁时达到巅峰，之后便会一路衰退。记下摘要，不完全是为了怕忘记，它有助于理解命令的内容。
2.记好摘要的好处
军队里，经常要训练军人们“复诵”。简单地说，就是要军人接受命令后，当场大声地将命令内容再说一遍。比如，首长命令说：“张三，将这份公文送到本部！”张三就要说：“遵命！张三会将公文送到本部！”于是，首长会下令：“好，快去！”
上述对话中除了一两字不一样之外，内容完全相同，而究竟为什么要做这么傻里傻气的事呢？其目的有二：一是发令首长为了确认自己所下达的命令是否正确传达了，如果对方不再说一遍，他就无从得知。二是张三再说一遍，也更能帮助他理解命令的内容，在复诵时若有疑点，就能当场发问。
在军队里，对基层士兵所下达的命令，大都是内容单纯、当场就能采取行动的任务，所以没必要记下摘要。可是，在当今职场上就不太一样了。即使是新进人员，也有可能受命去执行期限长达一个星期或一个月的任务，并且内容还很复杂，若不记下摘要就无法正确地予以复命。所以，记下摘要对于圆满复命有以下几点好处：如未记下摘要，就容易忘记或记错，陷入“有命不能复”的窘况。
记下摘要可避免日后的纠纷，能避免被指责“没听清楚”等无谓的麻烦。
不仅要记下指示内容，所交代的注意事项或交换的意见也须一并记下，便于日后复命时确认。
能确认指示是否准确传达，为日后圆满复命创造条件。等上级交代完毕后，可以一边看摘要，一边逐条核实，使上下说法一致。3.注意领会命令的精神
要安静地听上级讲完命令的内容。如中途插嘴提出问题，有可能会被告诉“这点正是我接下来要说的，请安静听完”。
对命令的内容如有不明之处，必须问得十分明白。有时应是3公斤，上级可能会说成3公克；若依常识判断，觉得有可疑之处，就应提出核实。
不可自以为是，须与上级取得共识。有一次，A先生被主管告之：“老板想知道这件事，请您写一份报告。”A先生觉得十分紧张，因为是要给老板看的，所以A先生全力以赴，洋洋洒洒写了30页。主管一看，却被吓一跳，说：“老板是个大忙人，哪有空看这种长篇大论，报告浓缩成一两页就可以了。”
在这个案例中，主管发号施令的方式虽然有问题，可A先生却犯了自以为是的毛病。这件事的问题就出在两人对“报告”的感受不同，主管认为“老板是个忙人，所以简明扼要即可”，但A先生则认为“要给老板看的报告，必须做得好一点”。
从这个事例我们可得到一个教训，那就是：下令及受命的人在事前对任务完成后的状态，必须达成一致共识，不能各说各的话。
遵守6W3H原则
有人认为，沟通的要素之一有所谓的“5W1H”之说——What、When、Where、Who、Why、How。如果以上各项不明确的话，就无法得到有效的沟通。
命令也是沟通的一种，所以也能适用这个原则。但当上述要素不全时，复命就有可能出错或导致意外发生。因此，为了确保将来能圆满复命，在受命的初始阶段，就必须对“6W3H”进行严格确认。所谓的“6W3H”如下：
“6W”：What、When、Where、Who、Why、Which
“What”指被要求的是“什么事”，以及“被要求的成品或任务达成时的状态”。上文的A先生与主管会错意的正是这个“what”，他们两人对其的感受不同。
又比如，若被命令“把这里打扫干净！”究竟用扫帚扫干净就好，还是得把扫后的垃圾也倒好呢？这事用不着再问上级，依自己的判断做好120%的工作就没错。
“When”指“何时？”期间或期限有多长？当未被告知期限时，大多是指要马上实行的意思。
“Where”指“什么地方？”场所。
“Who”指“谁？”或以谁为主、负责人、执行人、发令者及应向其提出报告的人是谁等。
“Why”指“为什么？”包括理由、根据、目的。
“Which”指“哪个？”含选择及优先顺序。
“3H”：How、How many、How much
“How”指“如何？”比如方法、手段、做法、功夫。上级没有明确告知该如何做时，可将此视为一个机会。可趁此发挥自己的创意，就“how”发表意见，与上级交换意见。如果上级认可，就能如自己的创意实行了。
“How many”指“数量有多少？”前述“写报告”的事例，正是主管与A先生对“How many”的看法不一致而造成问题。
“How much”指“金额有多少？”“预算、费用有多少？”公司的工作几乎多少都会牵涉到金钱。
若是“6W3H”各项要素都不缺，肯定没话可说。像“今后这项工作由大家一起做”这个命令，没有期限，期间则是“有必要时随时都算”的意思，其“今后”二字已将时间交代得十分清楚，没有再表示“When”的必要；至于“Where”，在此无表示的必要。
由此可知，“6W3H”依个案而异，有时无须逐一表明。
……
