战略规划精要
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品牌: 周坤
基本信息·出版社：北京大学出版社
·页码：216 页
·出版日期：2007年
·ISBN：9787301125021
·条形码：9787301125021
·包装版本：2007年7月第1版
·装帧：平装
·开本：16开
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内容简介《战略规划精要》作者根据其三十多年的企业管理实战经验与研究总结，提出制定战略规划最简单、最有效的方式，就是抓住战略规划的三大核心：战略定位、竞争战略和职能战略。它们是任何一个企业战略规划必不可少的三个部分，是最基础、最根本的战略要素。制定战略规划是一个复杂而系统的工作，企业只要抓住这三个核心，解决主干的问题，其他枝节问题必然迎刃而解。作者用通俗易懂的语言和大量生动的案例，详细阐述企业进行战略规划的步骤和技巧，可以让企业管理人员迅速脱离瞻前顾后、无从下手的困境，抓住战略要义，制定出务实可行的战略规划。
作者简介周坤，著名实战派管理专家，现任深圳市全息企业管理咨询有限公司、上海全息管理咨询有限公司首席顾问。曾任国家经贸委1000家大型企业厂长经理培训班主讲导师、中央党校民仩总裁班高级讲师，北大、清华、西安交大等一流学府EMBA班高级讲师，被评为“2004年度十佳实战型讲师”。曾为摩托罗拉（中国）公司、诺基亚（中国）公司、IBM（中国）、长春一汽、红塔集团、中集集团、TCL等100多家著名企业提供过管理顾问与培训服务。
编辑推荐《战略规划精要》是一本简单、清楚、实用的战略规划手册，专用本土企业打造。战略规划是企业实施战略和调整战略的第一步，其重要性无需多言。然而，为什么很多企业制定了周详的战略规划，到头来却变成了一份华而不实的"牛皮"文件，各种宏伟的战略目标最终变成了无法实现的空中楼阁？书店里关于战略制定的图书往往高处着眼，看完却让人感觉无法落地；听的培训课程五花八门，却可能越听越糊涂；请的咨询公司良莠不齐，往往是钱没少花却越帮越忙。企业究竟应该如何制定战略规划？
目录
序第一章 领悟战略的真谛一、中国企业的不良症状症状一：三大口号症状二：一抓就死，一放就乱，一远就瞎，一大就垮症状三：摸着石头过河症状四：西部牛仔症状五：垂直单向沟通不畅症状六：抽风式授权症状七：管理体制不科学二、企业成长“天花板”第一阶段：机会驱动第二阶段：业务驱动第三阶段：管理驱动第四阶段：创新驱动三、中、日、美管理意识比较中式管理：主人翁意识日式管理：保险意识美式管理：危机意识四、企业管理九段五、建立企业管理模式第二章 读懂战略规划一、企业家的工作方法二、什么是战略规划三、战略导向的影响力四、战略规划前奏五、决策分析系统六、企业战略规划的三个关键第三章 战略定位：寻找目标一、定位前的思考二、如何定位三、企业核心竞争力分析四、企业资源与市场分析五、进入市场战略六、战略定位流程第四章 竞争战略：锁定目标第五章 职能战略：分解目标参考答案附录实例：XX企业战略规划报告
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序言据统计，改革开放以来，中国企业的平均寿命只有三到五年，实属短命鬼。如何才能实现可持续发展，是当今许多企业都在思考的问题。
俗话说：“人无远虑，必有近忧。”企业的经营管理也是一样的道理。因此，企业为了实现长治久安，必然需要制订战略性的发展规划。但问题是企业管理一旦涉及“战略”，我们的企业家们往往就会产生许多困惑：什么是战略?战略是什么?战略有何用?怎样制订战略?怎样实现战略?没有战略又会怎样?
为什么会有如此多的困惑?答案是：中国的企业在计划经济年代，根本不需要考虑发展规划，企业的高层管理者不需要为企业做任何发展性的决策，我们甚至可以认为，在计划经济时代，中国的企业事实上从来没有出现过真正的高层管理者和企业决策层。因此，当我们从计划经济过渡到市场经济时，当中国的企业需要自己决定企业的命运，自己制订企业的发展规划时，困惑的产生就成为必然。
怎么办?当然是缺什么就补什么，没有战略我们就补战略。但新的问题又产生了，中华民族是一个非常聪慧的民族，同时又是一个以“模糊”为最高境界的民族，于是我们的企业在战略问题上玩起了小聪明——我们用“摸着石头过河”来取代战略，用“愿景”取代战略，用财务指标取代战略目标……其结果是许多企业制订了一些非常宏伟的所谓“战略规划”，但最终却是根本无法实现的“空中楼阁”；什么企业的“十五”、“十一五”规划只能成为一份华而不实的“牛皮”文件，战略目标也只是镜中月、水中花；很多战略规划对企业来说，它的意义最后只剩下冷嘲和热讽。
怎么办?干脆找外力帮忙!于是许多企业开始到书店寻找有关战略的书籍；听专家讲授有关战略的培训课程；或者花巨资请咨询公司来为企业做战略规划……然而结果却不尽如人意。书店里的书多如牛毛，让人看得眼花缭乱；培训课程五花八门，只会越听越糊涂；请咨询公司帮忙，咨询公司又往往良莠不齐，结果是钱没少花却越帮越忙。
“战略”被蒙上了一层神秘的面纱，变得越来越虚无缥缈。然而，我们又必须清醒地认识到，在市场经济推动下的企业，如果缺乏战略的导向，企业必然是短命的!
鉴于此，本人基于自己三十余年企业经营管理的实践，以及十余年企业管理咨询的经历，编写了《战略规划精要》一书，旨在通过简单、系统而通俗的方式，来阐述企业战略规划的含义、目的、结构、制订的方法和步骤，希望能够为企业制订战略规划提供一些参考。是为序。
周 坤
2007年6月
文摘企业在确定战略定位并锁定竞争战略之后，就要用战略定位和竞争战略直接指导企业的职能战略规划。一个企业整体的战略规划必须能够直接指导各职能部门计划的制订。从另一个角度讲，企业的研发、生产、品控、广告、促销、财务、人力资源等职能部门的计划必须以企业的战略意图和规划为依据。企业必须先有整体的战略规划，然后才能有部门的职能战略规划。但很多中国企业的领导自身还没有做好战略规划，却要求下面的职能部门做出经营计划，这就很不合适。
目前国内企业存在的另一个问题是，在制订战略规划时并没有涉及企业的职能战略规划，而这样制订出来的战略规划是不完整的，甚至不能称之为战略规划。企业战略的实施必须落实到每个职能部门。一个企业的职能部门包括营销管理、财务管理、供应链管理(包含生产管理)、人力资源管理、质量和研发管理等部门。各职能部门所制订的战略必须与整个公司的战略意图相符，才能够顺利地实现整个公司的战略目标。职能战略的最终目标是持续提升企业的核心竞争力，实现企业的战略意图和战略目标，否则，所谓“战略规划”将会是一个吹牛的、空中楼阁式的无效文件。企业的职能战略规划具体如下图所示。流程管控系统
企业必须建立基于战略规划的流程管控系统，其中包括三个部分：首先是企业的整体战略规划，包括战略定位、竞争战略和职能战略；其次是运营流程，即整个运营系统(采购、生产、营销、服务等)如何与战略相匹配；第三是管理控制流程，包括对人力资源、财务和经营计划的管理。具体如下图所示：
如果企业的战略不清晰，那么企业人、财、物等资源就不能得到优化配置，核心业务流程也无法科学制订，企业的组织结构无法设计和完善，管理和控制也都是无从谈起的。
一个企业制订了战略规划之后，还必须建立与企业各运营系统的接口。因为任何一项战略内容都不可能是独立存在和凭空成功的，它必然和企业的其他各项指标或流程有着非常密切的联系，所以企业的战略规划必须在运营流程和各项职能部门之间建立接口，使企业的运营系统与企业的战略相互匹配。
P149-151
