财富人脉
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品牌: 中岛一
基本信息·出版社：中国轻工业出版社
·页码：159 页
·出版日期：2008年
·ISBN：750196355X/9787501963553
·条形码：9787501963553
·包装版本：1版
·装帧：平装
·开本：32
·正文语种：中文
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内容简介事业的成功、财富的获得有赖于诸多方面的契合，资金、信息、人才、技术等都是关键要素。而广泛的人脉更是成功的助推剂，并在关键时刻发挥其不可替代的作用。但是怎样才能建立起完整的人脉体系呢？
本书作者将传授你网聚人脉的枝巧和心得。
作者简介中岛一（Nakajima Hajime），1938年出生于日本东京，于日本早稻田大学政治经济学系毕业。
曾在日本古河电气工业股份有限公司、Kepner Tregoe日本股份有限公司（现为Kepner Tregoe Group日本分公司）任职。
是日本知名谈判专家，从事国际企业与机构等专门研究。曾以谈判专家身份，协助参与本田技研工业、富士相纸等知名企业的多项大型投资案。
现为Kepner Tregoe Group日本分公司会长、国际企业经营者协会理事、成长企业研究会干事。
他的著作有《怎样成为谈判高手》、《谈判入门》，译作有《战略经营的实现》（B.Tregoe著）等。
编辑推荐高效能人士的圆通术。成功强人的人际宝典，让你灵活经营21世纪型人脉。畅销书《怎样成为谈判高手》的作者。
目录
自序
序章感叹自己“人脉不旺”
人脉是所有职场战士的最重要武器
开始新的工作，必须有坚强的人脉后盾
人脉不是出身优越之人的“专属特权”
坐享其成的人脉让人忧
任何知名人士的人脉都非轻易所得
构建人脉五步走
第一章先了解“人脉性质”，不要盲目行动
“人脉”与“关系”有别
日本人的人脉是人情义理
人脉是人与人的网络
我们从人脉中究竟能得到什么
许多方法论书籍中未提及人脉构建的基本观念
人脉的构建需要一定的时间
时间洗礼的“三个重要价值”
人脉构建分为长期努力、中期努力、短期努力
人脉是目的，还是自我实现的手段？
第二章“掌握·分析”现有人脉是构建良好人脉的第一步
制定人脉构建策略应注意的三大要点
切实把握现有人脉
任何人都应具备强势人脉领域
立即检视自己的人脉弱势领域
分析人脉，剖析自我
依目的决定强化何种领域的人脉
参加“人脉团体”时更要明确待强化领域
第三章顺利开展工作所不可缺少的中期人脉构建技巧
坐标图是经营人脉不可或缺的工具
巩固工作方面的中期人脉培养是人脉构建工程的第一要务
中期人脉的构建中，离不开个人创意
赢得长期人脉的信赖、获得中期人脉
在短期人脉基础上构建中期人脉
如何锁定目标建立直接的中期人脉
构建中期人脉要有坚定梦想
描绘理想中发现所需人脉
如何发掘中期人脉适当人选
构建中期人脉的关键就是不断地提出方案
加强工作以外人脉与商业人脉的交流
第四章养成“维持和活用”人脉的好习惯
巧妙地控制维持人脉的支出
运用“提问法”维持短期人脉
持续关心、用心经营，活用短期人脉
不断提升“工作能力”是维持中期人脉的要诀
为了强化中期人脉，要不断地推销自己擅长的领域
长期人脉要耐心经营
运用各种有效方法维持长期人脉
第五章能加速人脉构建的“沟通能力”
经营人脉必须具备勇气和诀窍吗？
被动型人也能建立良好的人脉关系
沟通能力是经营人脉的基本功夫
越是觉得不好相处的人越要去亲近
参加了“人脉团体”却没能扩展人脉关系的人的共通点
学习倾听自己内心的声音是训练沟通能力的基本方法
第六章 提升自我价值便能增加“人脉资产”
树立人脉即是“资产”的观念
人脉资产根据目的不同可以划分为不同领域
扩充人脉资产好比投资
要明白使用人脉资产也会造成人脉的损耗
经营人脉所需时间会随着自我价值的提升而缩短
将自我视为有价值的“投资优良股”向对方推销
经营人脉其实就是“经营”自己
投资人关心的不是“WHO”而是“WHAT”
吸引别人投资的三大自我推销原则
如何让自己成为可以自然地聚集人脉的人
后记灵活构建世纪型人脉
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文摘序章感叹自己“人脉不旺”
人脉是所有职场战士的最重要武器
你第一次听到“人脉”这个词是在什么时候？例如，想到名校念书或到知名企业工作，对方会要求有推荐人。此时如果推荐人对对方学校或公司没有足够的影响力。就起不到什么作用。有此类经验的人们，多会感叹“人脉”的重要性及威力，深感其不可忽视的作用。
话虽如此，大多数人切身体会到人脉的重要性都是在进入职场之后。就职于公司，会发现公司会有一条不言而喻的精英路线。谁将走上这条路线，谁不会走上这条路线。在进入公司之时就大致已定。
这条不言而喻的精英路线的机理。大概是由人类先天所具有自成团体的能力所致吧。拥有某种特性与特征的人们会组成一个团体，并维持和发展该团体的持续优越性。团体力量的壮大也就意味着内部成员们力量的增强。
这种集团有时会成为历史支配阶层。比如英国贵族发展出来的“社会”以及至今仍然囊括中国、东南亚诸国多数经济支配阶层的客家族群。
但在日本并没有这类具有历史渊源的典型团体文化。多是由各种“缘”而形成的非正式团体。此“缘”一旦存在。任何组织都会本能地利用此“缘”试图形成非正式集团。
“家世”便是这些“缘”中的一项。暂不说家世是否大有渊源，仅说亲朋好友之中，有多少企业家、政治家、学者等出在这样的组织中，也存在某些“关系”集团。身名门之人或名人，都成为加入公司内部领导阶层，甚至进入非正式精英集团的重要因素。
譬如。你的亲朋好友中若有人是现任总理、部长，那么甚至不用自己主动出击。公司领导层就会主动向你伸出橄榄枝。在这层关系中，你之所以受欢迎，是因为你的亲戚或朋友“有更高地位、而且是现任的领导”。因为身为领导阶层的人他本人也期待结识比自己更有能力的人。
毕业院校、故乡、运动和兴趣等“缘”，也可能会由于个人目的。用于拓展公司内部的人脉。有能力之人一进公司就会有人主动靠近。领导阶层中“学派”之风盛行时，往往会发挥很大作用。我个人便有过这种经验。记得刚人公司时，公司内部分为好几个学派，和我同时进公司的同事们个个被各学派主动招呼、邀约前去赴宴，只有我没人搭理，当时心情只有“落寞”二字可以形容。
像这类具有某种特征与属性，因“缘，，而形成的非正式集团，虽然因时代与国家不同，在形式上或强弱上有所差异，但无不扎根于人类本能。
尽管不少企业公开表明公司内部没有派别或是其他小团体，或是不赞同此类文化，不过仔细观察就会发现。领
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