组织设计思维导图
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品牌: 吕嵘
基本信息·出版社：人民邮电出版社
·页码：339 页
·出版日期：2008年
·ISBN：7115186995/9787115186997
·条形码：9787115186997
·包装版本：1版
·装帧：平装
·开本：16
·正文语种：中文
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内容简介《组织设计思维导图》运用管理思维导图的形式，剖析了组织设计与分析诊断的关键途径。通过组织设计思维框架、模型把思维简单化、结构化，如庖丁解牛，掌握组织设计的管理脉络与管理控制点，并对思维导图框架中主要环节的操作流程与步骤、操作工具与方法、设计理念与指导原则、影响要素、实际案例等方面进行具体解析，使全书具有缜密的系统性、逻辑性以及很强的实操性。《组织设计思维导图》是作者在企业咨询实践中对组织设计理论的深化、细化以及实践创新。
作者简介吕嵘，工商管理硕士，新华信集团正略钧策企业管理咨询有限公司高级总监，曾担任上市公司副总经理和集团人力资源总监等职。
长期从事企业管理诊断、企业管控、组织和人力资源管理系统等方面的研究与咨询，曾为制造、通信、房地产等行业的多家企业提供成功的管理咨询服务。
已出版著作《让管理激情飞扬》、《拒绝短板——平衡计分卡战略实施》、《让狐狸挑起担子来——如何编写岗位说明书》、《影响企业运营的100条管理法则》等。
编辑推荐《组织设计思维导图》不仅适合企业管理者阅读，也可供企业咨询工作者、高校相关专业师生阅读参考。
《组织设计思维导图》将运用思维导图的方式剖析组织设计的关键途径。
组织设计是企业各项管理的基础，如同医生，不管是什么专科的医生，总要对人体的骨骼结构与七经八脉了解清楚。
一幅思维导图就象一个路标，能更多地让我们了解我在哪里？我还要去哪里？
组织结构设计的重要性可以拿碳元素来作比喻。众所周知，石墨和金刚石虽然同样是由碳元素所构成，但因为结构不同而表现出截然相反的特性。
一个组织，要想目标明确、职责清晰，则需要系统考量影响组织设计的相关因素，以促成组织的最终落地。
有针对性地分析岗位影响因素，可以使定岗方案切合实际；而有效的定岗定责之后，才能够配套地对员工任务的完成情况进行绩效考核与激励。
目录
第一部分 组织设计
第一章 思维导图——管理思维的主线
引子：庖丁为什么能解牛
思维导图的意义
思维导图的方法
第二章 组织设计的程序
引子：象棋组织
组织用思维导图设计组织
组织设计前的考量维度
组织设计中期的考量与设计内容
组织设计后的考量维度
第三章 组织结构设计
组织设计的原则
组织结构类型
组织划分与组合方式
组织结构设计方法
组织结构图绘制方法
第四章 组织职能设计
职能设计思维导图
职能分析
职能设计与分解
职能诊断
职能结构划分
范例：现代财务管理职能设计思维导图
第五章 管理幅度与层次设计
引子：诸葛孔明谋臣术的缺失
管理幅度与管理层次的说明
管理幅度诊断思维导图
管理层次诊断思维导图
管理幅度与层次对组织的影响
第六章集团管控模式设计
集团管控的理念
集团管控体系设计思维导图
集团管控体系设计步骤
集团组织设计与权责划分
集团管控系统设计
第二部分岗位设计
第七章 定岗设计流程与因素分析
引子：发生在《红楼梦》宁国府里的定岗定编
定岗分析思维导图
定岗分析方法与案例
第八章 定编设计流程与因素分析
定编的意义与价值
定编分析思维导图
部门编制设置
企业总体编制设置与人工效率分析
动态定编管理与预测
第九章 定岗定编信息收集与分析
资料分析法
关键事件法
观察法
面谈法
任务调查表
工作日志法
第十章 如何运作定编工作
定编工作流程
编制分析人员的角色及作用
第三部分组织调研与诊断
第十一章 组织有效性评估
组织有效性评价的方法
组织有效性评价注意的问题
第十二章 组织不同生命周期效益与能力评价
引子：扁鹊治病
组织发展的战略阶段
组织各阶段管理特征与非财务性关键绩效因素考量
组织各阶段经营特征与财务性绩效指标考量
第十三章 组织绩效评价
平衡计分卡
经济增加值
六西格玛管理
第十四章 岗位满意度测评
岗位满意度模型设计主要步骤
岗位满意度模型设计
岗位吸引力评价模型
岗位问题评价模型
岗位满意度改进
后记思维胜出，方法才能胜出
参考文献
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序言我是一个喜欢读书的人，除了读企业管理方面的书，尤其喜欢读人文历史一类的书。读久了就发现，企业管理的书和人文历史的书是两条伸向远方的铁轨，并行延伸互不交叉：谈企业管理的书，很没人文味，读起来就像嚼了苦菜根；谈人文历史的书，虽然很让你津津乐道、兴趣盎然，但读了之后，内心深处总觉得有点失落：没有告诉你本来可以告诉你的很多历史故事背后的深刻规律。
但是，当我看了吕嵘这本《组织设计思维导图》的书稿以后，我的眼睛一亮：这是把企业管理和人文历史结合得非常好的一本书，是一个“企业管理铁轨”和“人文历史铁轨”自然交叉
文摘第三章组织结构设计
组织设计的原则
一、服务战略和目标的原则
组织结构是公司战略和目标的有机载体。组织结构的模式、层次、分工均是为完成组织目标而服务的。新的战略目标必然产生新的组织结构。
二、部门平衡的原则
部门平衡是指各部门岗位数量（人员规模）、职能、权力和地位的平衡。通常公司内部各部门之间的关系是工作协作关系，为实现这种内部协作关系，应保持各部门之间的平衡。
若同一层级的机构不能保持平衡，则会带来同级管理人员的管理幅度不同、苦乐不均、忙闲不等等问题，很容易影响人员的积极性，也会相应地带来同级管理人员在薪酬待遇方面的不平衡。如有的企业按照管理层级来确定待遇，则会引发一些问题。
三、专业化原则
专业化就是部门职能专业化、人员专业化。部门化有利于把专业技术、研究方向接近的人分配到同一个部门中，同类专家集中在一起，能够提高工作效率，以实现规模经济。
因此部门划分应充分考虑实现部门的最大专业化，职能分散则影响未来专业能力的形成，以及员工的培养通道的建立，进而影响组织的长期有效性；专业化的业务单元是企业事业发展的基础。
基于战略进行组织设计时，往往需要识别并将未来需求的专业部门划分出来，逐步培养部门的职能与人员向专业化的纵深方向发展。
一个部门内部的二级部门进行部门化的原则是：各二级机构之间主要业务有紧密的业务往来，内部信息可以互相支持，与部门的总体目标与使命有关联。
四、命令一元化原则（统一指挥原则）
组织的各级机构以及个人必须服从一个上级的命令和指挥，只有这样，才能保证命令和指挥的统一，避免多头领导和多头指挥，使组织最高管理部门的决策得以贯彻执行。
命令一元化是保持组织有效、有序运行的基础。在组织设计的过程中，应明确各种重要事务的命令通道，避免政出多门，一个下属可能就不得不穷于应付多个主管的不同命令。
因此，组织中要避免过多副职的设置，副职在上级与下级的管理链条中的位置往往难以判断，工作中难以保持“鞍前不越位，马后不掉队”，定位不清则责权不清。
五、分工与责权利对等原则
组织通过横向分工产生不同的部门，纵向分工产生不同的管理层次；各个管理层次、部门、岗位的责任、权利都要对应。
六、有效管理幅度原则
管理人员直接管理的下属人数应在合理的范围之内。
七、层级原则
企业在工作过程中应坚持层级原则，不同性质和类别的事情需要交由不同层级的
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