紧迫感:在危机中变革(A SENCE OF URGENCY)
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品牌: 约翰·科特
基本信息·出版社：中信出版社
·页码：192 页
·出版日期：2009年
·ISBN：7508614437/9787508614434
·条形码：9787508614434
·包装版本：1版
·装帧：平装
·开本：16
·正文语种：中文
·外文书名：A SENCE OF URGENCY
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内容简介企业过冬的思想读本
哈佛百年思想领袖、全球管理大师约翰 科特最新力作
北京锡恩咨询公司首席顾问姜汝祥结合中国企业案例，全面解读
摩托罗拉（中国）电子有限公司总裁高瑞彬，用友软件股份有限公司董事长兼总裁 王文京联袂推荐
《哈佛商业周刊》、《中国企业家》、《IT经理世界》、《中国经营报》、《环球企业家》、《商学院》、《经理人》、FT中文网、 世界经理人网站等众多财经媒体高度关注
亚马逊网站2008年度最佳图书
荣登《纽约时报》、《商业周刊》各大畅销书排行榜
紧迫感是多变经济形势下的核心生存能力！
全球经济剧变，企业面临危机，变革成为解决危机的关键问题。如何在危机中发现机遇，成功变革自救？我们看到，企业的各种变革措施纷纷出台，持续改进、企业再造，到外包策略、缩小规模，甚至裁员并购，都是变革所采取的方式。但是到目前为止，在企业界变革失败的机率远远超过了成功的机率。为什么？
当我们观察那些在多变世界的中做得格外出色的组织时，我们发现他们都运用了一个相同的基本模式……
真正的紧迫感是领导变革和应对危机的关键，但却没有人发现它。
这本书传递给你两个重要的信息：
在成功中预见危机——居安思危
在危机中找到机遇——居危思危
帮助你消除通往持续成功的两大障碍：
忙碌得热火朝天却抓不住重点——虚假紧迫感
成功之后将目光转向企业内部不再关注变化的世界——自满情绪
在严峻的经济形式下,企业要存续发展,每一个员工都要具有高度的紧迫感。紧迫感帮助企业化危机为机遇，使每一个人变被动为主动！
作者简介作者照片：
［美］约翰•科特，哈佛商学院百年思想领袖，全球管理大师，举世闻名的领导力专家，世界顶级企业领导与变革领域权威的代言人，广泛影响中国商界的领导变革之父。
科特1947年出生于美国圣地亚哥，早年先后就读于麻省理工学院及哈佛大学，1972年开始执教于哈佛商学院，1980年，年仅33岁的科特成为哈佛商学院的终身教授，他和“竞争战略之父”迈克尔•波特是哈佛历史上荣获此项殊荣最年轻的得主。2001年10月，《商业周刊》杂志称科特是美国头号“领导力大师”，2004年被评为世界最具声望的5位管理和商业思想领导者之一。
编辑推荐购买,免费赠送价值10元的《商学院(2009年4月)》 一本。赠品有限，送完为止！
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哈佛百年思想领袖、全球管理大师约翰•科特最新力作
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在目前的经济寒冬中，我一直有个遗憾，那就是在这样的寒冬，居然找不到一本书作为过冬的理论支撑。这些天,当我一口气读完这本《紧迫感》，一种畅快油然而生，很多困惑我很长时间的郁闷，一扫而空，于是我向上万企业家推荐这本书。
——北京锡恩咨询公司首席顾问 姜汝祥
这本书提供给我们一个非常独特、有价值的视角，它让我们可以深刻地去看待事物，并使我们从中发现对组织和组织成员而言都非常重要的一种管理模式——它能够激发领导团队找到灵感并鼓舞着所有的人，最终达到提高组织绩效的理想效果。
——高瑞彬，摩托罗拉（中国）电子有限公司总裁
企业需要持续创新，真正难以做到不是一次创新、两次创新，而是持续的创新。我们所处的产业、技术、市场环境不断的变化，在这个变化的世界里，我们需要在成功中发现潜在的危机，在危机中寻找发展机遇，而具备”紧迫感”成为企业核心生存能力。管理大师约翰•科特给我们讲述“真正的紧迫感是领导变革和应对危机的关键”，对于今天中国企业转型升级具有现实意义。
——用友软件股份有限公司董事长兼总裁 王文京
我们面临着一个严峻的问题，如果我们不现在就行动起来的话，在不久的未来它可能会变得越来越严重。人们现在经常谈论的解决办法或许并不是出路所在，它可能导致更糟糕的后果。那么，什么是真正的解决方法呢？其实你在当下就可以发现它，它就是紧迫感，它可以带来我们期望中的组织和个人的成功。
——《哈佛商业周刊》
众所周知，无论是世界企业，还是中国企业，都在经历经济的严冬。在寒冷的考验之下，中国企业能否成功反思、走出困境成为中国经济面临的重要问题。在这样一种时局下，中国的企业需要一个平台，一个理论的平台，一个思想的平台，一个足以支撑企业走过冬天的平台。但是，综观图书市场，我们还找不到这样一本书：它的权威性、针对性、思想性都能满足我们的要求。这个时候，哈佛百年思想领袖、美国头号领导力大师约翰•科特的《紧迫感——在危机中变革》跃入我们的视野，承担起了这个重任。诚然，如果我们说，一本书可以解决企业的全部问题，谁也不会相信，但是，有这样一些书，它们讲述的是一些基本的逻辑，我们将这些逻辑称之为“真理”，因为它们准确地传达了解决关键问题的关键信息。《紧迫感》就是这样一本书，它能让你掌握打开最核心问题的钥匙，从这个意义上说，此书必将成为经典。
目录
推荐序 没有紧迫，就没有真正的执行！
自序
第1章 一切始于紧迫感
一些错误的想法
自满与虚假紧迫感
什么是真正的紧迫感
缺乏紧迫感的恶果
一个问题及其解决方法
专家总结：为什么“优秀是卓越的敌人”？
阅读要点
〇真正的紧迫感并不多见，它不是一种自然状态
〇具有高度破坏性的自满和虚假紧迫感无处不在，它们导致的后果往往很严重
〇人们经常错把忙乱当成真正的紧迫感
〇什么才是真正的紧迫感
第2章 自满与虚假紧迫感
什么是自满
什么是虚假紧迫感
寻找示警红旗
帮助其他人发现问题
专家总结：李东生的自我革命每一次成功都当成是一次悼词
阅读要点
〇自满是无意识的情绪，而非心态，找到其根本原因：有老本可吃，然后以事实改变自满
〇 虚假紧迫感建立在焦虑、恼怒之上，但看上去往往充满活力
〇 找到自满与虚假紧迫感的示警红旗
第3章 增强真正的紧迫感——一套战略与四个策略
一个失败的案例
动之以情
基本战略示例
具体策略
专家总结：为什么影响中国企业改革进程的是海尔，不是万向？
阅读要点
〇 研究案例可以是提高紧迫感的最佳战略
〇 伟大的领导者赢得的是别人的心和头脑
〇 以往的成功往往会产生眼光向内的组织，进而会加强对现状的满足感，学会运用正确的战略和策略
第4章 策略一：用外因促内因
向内看是普遍问题
听取直接与客户打交道的雇员的看法
发挥录像的威力
不要总是向大家隐瞒不利信息
传递信息要常换常新
派人走出去
把人请进来
用正确的方法引进数据
小心，别建立虚假的紧迫感
专家总结：成功者大多死于对于成功的自恋：国美、蒙牛离破产还有多远？
阅读要点
〇 依据：无论组织规模大小、成立时间长短，眼睛多半过于向内而滋生自满情绪
〇 增强紧迫感的有效方法：缩小外部现实和内部人员所见、所感之间的距离
〇 7个缩小差距的要素：内外之间的距离、缩小差距的必要性和能力、真假紧迫感的区别、战略的真正含义。
第5章 策略二：天天充满紧迫感
反应迅速，现在就行动
常见的非急迫行为
清理时间表
让大家看到你的紧迫感
催生新的紧迫感
正确的态度
专家总结：谁是时刻保持紧迫感的中国企业家典范？
阅读要点
〇 在变化越来越快的世界上常见的非紧迫行为正在变得危险
〇 紧迫感的大敌是什么？领导者缘何削弱自己的权威？
〇 有头脑的领导者刻意让人看见自己的紧迫行为，催生新的紧迫感
第6章 策略三：在危机中发现机遇
规避和控制危机的问题
利用危机建立紧迫感的问题
关于制造危机的问题
要注意四种危险错误
小结
专家总结：如何面对危机？
阅读要点
〇 正确认识危机的本质，危机到底是好事还是坏事？
〇 对危机的利用程度如何才算恰到好处？
〇 该规避的错误与要注意的问题
第7章 策略四：回击NoNo族
什么是NoNo族
不要任用NoNo族
不要忽视NoNo族
分散NoNo族的注意力
赶走NoNo族
利用社会压力限制NoNo族
专家总结：方正改革败局之谜
阅读要点
〇 NONO族比我们想象的要危险得多，这也是我们在应对他们时犯错误的主要原因
〇 对付NONO族的两种糟糕方法：任用与忽视
〇 对付NONO族的三种有效方法：分散挑拨离间者的注意力；将其赶出组织；利用将其行为公之于众的做法形成社会压力
第8章 永远保持紧迫感
紧迫感增强，成功来到；紧迫感下降，麻烦进门
短期成功的问题
预见问题、运用战略、选对方法
保持紧迫感的一个成功案例
把紧迫感融入企业文化
专家总结：任正非：华为的冬天一定会到来
阅读要点
〇 企业需要长期维持高度紧迫感，但紧迫感是一个不断再建的过程
〇 即使企业拥有强大的文化，自然力量也促使我们寻求稳定与满足。不经过有意识的努力，是不可能一直保持紧迫感的
〇 成功会导致紧迫感下降，再次克服自满要比上一次更难，一个正确的方法是让它植根于企业文化
第9章 未来始于今天
找到容易实行的点子
从现在做起
我们必须……
专家总结：IBM的“不”文化，不执行制度
阅读要点
〇 未来变化速度必将加快，对现状的满足意味着将自己置于危险境地，紧迫感是确保安全的方法
〇 行动的错误与焦虑、恼怒情绪将导致企业的脆弱，越来越经不起挫折
〇 要找到最直接的便于立即习惯能动的有效方法
……[看更多目录]
序言序 言
本书讨论的题目似乎很窄——如何在足够大的人群中建立足够强的紧迫感——但我最终认识到，它是当前这个瞬息万变、动荡不安的时代里头等重要的问题。紧迫性问题如果处理不好，即便非常能干的人和掌握了丰富资源的组织都有可能深受其害；如果处理好了，即便面临巨大障碍的人也能取得我们全都期待给自己的事业、雇主和国家带来的成果。
我得出这些结论的经过可追溯到11年前发表《领导变革》一书的时候。那本书依据的是对不同组织中大约100项大规模变革案例所做的分析，这些案例的内容包括，实行新的发展战略、引进新型IT系统、重组企业以降低开支等。难以置信的是，我们发现在显然需要进行实质性变革的案例中，有70%以上不是没有全面实行变革，就是变革行动无果而终，或是变革虽然得以完成，但超出了预算，拖延了时间，非常不尽人意。我们还发现，在10%左右的案例中，人们取得的成果超出了预期目标。令人称奇——至少对我们是如此——的是，这10%的案例几乎都遵循了同一个模式。我把这个模式分八个步骤加以描述，其中第一步就是建立足够强的紧迫感。
六年前，丹•科恩和我在一部名叫《变革之心》的书里发表了一项跟踪调查结果。我们进行了数百次采访，记录了在大规模变革行动中每个阶段里发生的简单但又重要的故事。我们在这些故事里同样发现了70%这个惊人的比例和同样发人深思的10%，以及人的各种情感在最成功的案例中所发挥的重大作用。两年前，霍尔格•拉特格贝尔和我把这些材料写成一部寓言发表了，书名叫《我们的冰山正在融化》，该书使有关变革的复杂概念变得更加容易理解，并且用一则关于帝企鹅的故事重点讲述了《变革之心》中有关情感的教训，故事中有彩色插图，还有丰富多彩的角色。
在写这部寓言故事过程中，我头一回想到，自己有多少回被人问起“人们在试图进行变革时所犯的最大一个错误是什么？”我再三考虑，最后决定对此的回答是，他们没有在足够多的人当中建立足够强的紧迫感，把它当作跳板，向某个新的方向奋然一跃。
既是为了检验这个观点，也是为了更加深入地探讨这个问题，我开始系统地向经理人提出一组新问题：你周围相关人员的紧迫感有多高？你如何知道这种衡量方法是准确的？如果紧迫感太低，原因何在？如果紧迫感过低，你会怎样来改变它？你会采取什么具体行动？你的行动效果如何？如果无效，在你看来，这对你所在的组织（以及你本人的事业！）的影响如何？如果有效，你是怎么做的？我从这些讨论当中得出了一些有趣的结果。
首先，我比以往更加确信，一切始于紧迫感。任何试图进行变革的努力，无论其规模如何，如果从一开始没有足够强烈的紧迫感，没有足够低的自满情绪，其他一切事情都会变得困难得多。这些困难会加大失败、痛苦、失望和进入令人沮丧的70%之列的几率。
第二，自满情绪比我们可能预想的要常见得多，而且往往会为相关人员视而不见。成功——甚至不必是最近取得的成功——很容易产生自满。一个组织多年的兴盛也许在10年前就结束了，但由此产生的自满却可能持续下去，这多半是因为有关人员看不到这一点。即便是头脑聪明、经验丰富的经理人也可能看不到，在比他低两级的组织里弥漫着如此强烈的自满情绪，最终使他的未来梦想永无实现之日。同样是这位经理有时也会忽略这个现实，即他自己身上也充满着危险的自满情绪。
第三，紧迫感的对立面不仅是自满。如今，虚假或误导的紧迫感比自满情绪本身更为常见，甚至严重得多，尽管不易被人觉察到。虚假紧迫感会使组织采取许多积极的行动，起因却是焦虑、愤怒和沮丧，而不是志在必得的决心——尽可能合理地争取去争取胜利。虚假紧迫感会使行动带有狂热情绪：一个会议接着一个会议，制造大量的书面文件，快速地在原地打转，运行不善，全无目的，这些往往会影响人们去利用关键的时机、处理烦心的问题。
第四，把你可能称作虚假的紧迫感误认为是真正的紧迫感，这是当前的一个重大问题。人们经常把狂热行动看成是反映了真正的紧迫感，从而继续干下去，最终面对的问题和失败与自满情绪所造成的问题和失败没什么两样。攻关小组效率低下，企业业绩不佳，大家的情绪受到打击，有时是严重的打击。
第五，人们很可能认识到了虚假的紧迫感和自满情绪，并且将其转变为真正的紧迫感。这需要运用一套战略，运用各种实用的策略。本书主要描述的就是这些方法。
第六，紧迫感正在变得越来越重要，因为变革正在从短期行为转向持久行为。在昙花一现的变革中只有一个重大目的，比如实施公司有史以来最大的一次并购。在持久变革中，同时进行的各种并购行动、新的战略、大型IT项目、企业重组等等几乎不停地落在你头上。在短期变革中，建立足够的紧迫感只是一时的心血来潮。在持久的变革中，建立和保持足够的紧迫感必须贯穿始终。这两种不同的变革会向我们不断提出挑战，但是在这个变化速度越来越快的世界里，我们正经历着一个更具全球性的、从短期变革转向持久变革的过程，这对紧迫感和业绩有着重大的意义。简言之，强烈的紧迫感正在从大型变革项目中的一个基本要素变为一项不可或缺的普通资产。
我过去谈论过紧迫感问题，那是作为实现成功变革八大步骤的一部分来谈的。那么，本书的新意何在？读过我前几本关于领导力和变革的书的人应该这样看待本书：它是我对一个本人比以往重视得多的课题进行的一次比以往深入得多的探讨。我将在本书中提出一个有关紧迫感的更加广泛、深入的观点，包括建设性的真实紧迫感和破坏性的虚假紧迫感之间的鲜明差别，一套内容更加丰富的建立真正紧迫感的策略，以及我在过去几年里收集到的有关自满问题及其解决方法的大量实例。
本书讲述的许多故事都与失败和成功有关。其中至少有一则讲的是一位62岁的首席执行官的故事，；另一则是有关一位27岁、大学刚毕业的人的故事。失败的事例使人警觉；许多成功的案例在我看来则发人深省。这些故事中有四分之三可能与美国的企业组织有关，但我几乎毫不怀疑，其中的基本观点适用于任何文化。
由于对本书出过力的人太多了，把他们的名字全都列上，这在我看来根本做不到。因此，我放弃了这个想法，谨在此向他们所有的人一并衷心表示谢忱。
约翰•科特
于马萨诸塞州坎布里奇
推荐序
没有紧迫，就没有真正的执行！
北京锡恩咨询公司首席顾问 姜汝祥
在目前的经济寒冬中，我一直有个遗憾，那就是在这样的寒冬，居然找不到一本书作为过冬的理论支撑。这些天,当我一口气读完这本《紧迫感》，一种畅快油然而生，很多困惑我很长时间的郁闷，一扫而空，于是我向锡恩服务过的上万企业家推荐这本书，当然也想推荐给更多的朋友。
这本书的作者我相信大家并不陌生，他是哈佛教授，全球“领导力第一人”－－约翰•科特（John P. Kotter），约翰科特曾因提出企业领导的新观点而获得“强斯克奖”（Johnson，Simth & Knisely Award）；因改革哈佛商学院研究生课程设计而获得“埃克森奖”（Exxon Award）；他的领导力论文被评为《哈佛商业评论》最佳文章，两度获得“哈佛商学院最佳文章奖”；他因《松下领导艺术》一书而获得《金融时报》评选的全球商务书籍奖。我们所熟悉的《变革之心》《总经理》就是他的力作。
不过，我对他的熟悉却要推到十多年前，那时,我在摩托罗拉担任战略规划经理.我的上司推荐了一本书给我，这本书的名字叫《企业文化与经营绩效》,作者就是科特。在这本书中，约翰科特强调说，企业持续最重要的要素是文化，经营业绩不过是文化的一种表现，由此，我反过来看摩托罗拉的兴衰，一下就明白了许多。
所以，当我拿到这本《紧迫感》时，首先这个题目让我为之一振，在寒冬期的中国企业有多少有急迫感？或者说危机感？当然有人会说：你看不少企业都已经在裁员了，很多企业都在亏损，报纸电视天天在说如何过冬，还不够急迫或危机？
企业亏损，老总紧张，媒介渲染，这就是真正的急迫感或危机感？当我们讲企业的紧迫感与危机感，事实上是在说员工的紧迫感或危机感，是在说一家公司的文化是不是在变革，从这种角度看，寒冬期企业老总也许急迫，社会也许急迫，但员工却未必紧迫，这有点象国有企业一样，企业垮掉了，但员工却未必真着急。
为什么会有这种现象？约翰•科特提出了一个很重要的词，来区分这种现象，那就是“虚假的紧迫感”。什么是虚假的紧迫感呢？那就是虽然知道大事临头，但却在手忙脚乱的处于焦虑和慌忙的状态，而不是那种在遇到危机时所体现出来的目标明确，思维清晰，有计划，有安排的进行顺利应对！
焦虑和慌忙是属于企业老板或者主管的，而目标明确，行动一致才是属于员工的。一个企业要想真正对危机形成紧迫感，或者说所谓的紧迫感并不是应对危机的一种状态，而是一种应对危机的集体行动，是针对目标与结果的集体行动。
如何行动？在约翰•科特提出的四大策略中，我特别欣赏他提出的一个词叫“NoNo族”－－这是对那些拥有既得利益的聪明人的概括，因为他们总要你拿出百分之百证据，否则就会发动一场对你说“ＮＯ”的群众运动，或者他们会在你行动的时候，提出各种合理化建议，让你发现自己有多少不合理，然后放弃行动！
我在讲执行理论的时候，讲过一个现实，什么样的人不是执行型人才？追求完美的人！极度聪明的人！他们一生都在追求解决问题的办法，而总是在做到一半时放弃！如何对付他们？约翰•科特提出了对付NoNo族的三个有效方法。第一个是主动分散这些挑拨离间者的注意力，以免他们制造麻烦。第二个是把他们赶出组织。第三个是把他们的行为公诸于众，利用现成的社会力量压制或制止。
但我觉得正如约翰•科特自己承认的那样，对“完美”的追求，其实根植于我们每一个人的骨子中。我们每个人或多或少都有“NoNo族基因”，既然如此，这种时候解决的根本办法可能要“由外而内”－－这也是约翰•科特提出的紧迫感策略之一。也就是说，如果要想“安内”，首要的是建立一个外在的参考系，然后触发员工或者企业组织性的对比与反省。
比如，无论你在那儿谈多少客户第一，都不如建立一个客户满意度或者忠诚度数据反馈体系。我最近几年一直作为中央电视台的特约嘉宾，参加过他们的很多节目，《对话》栏目组还请我给他们作过执行力的专题培训，在接触的过程中，我发现中央电视台的运营体系与员工的职业化程度都在快速提高，一问，发现是中央电视台引入了“收视率”作为栏目的考核标准，不达标的栏目是要被“砍”的。
我想，这就是虚假紧迫感与真正紧迫感的区别，在寒冬中，我们有多少企业在那儿对员工大谈紧迫感，危机感，却不去寻求客户满意度，忠诚度方面的不足，不去寻求与竞争对手的差距，而没有这一类外在的“敌人机制”，主观的危机与紧迫就很容易被稀释，要知道,市场危机本质上是竞争危机。有时候我就在想，从进化的角度讲，这场寒冬对中国企业其实是一个好事，几百万大学生找不到工作也并不完全是件坏事，一批企业倒闭会让老板们思考经济增长方式的转变，而大学生失业一定会让教育部门反思，中国市场经济中，最大的后腿就是中国的教育体系。
这就是《急迫感》的价值，寒冬之中，我们需要一个平台，一个思想的平台去讨论目前所碰到的问题，我觉得《紧迫感》就是这样一个平台。当然，没有人会天真地相信一本书会给我们所有解决问题的药方，但我们要相信一个基本的逻辑，没有人能够知道这场寒冬有多长，也许会很快结束，也许会长达几年，但我在研究全球优秀公司的时候，发现没有一家企业是没有经历过经济危机的。从这个意义上讲，面对危机，中国企业其实并没有真正做好准备。
危机创造紧迫，但紧迫并不会必然传递进公司的员工与文化中，在这里，我愿意与大家分享锡恩所遵循的业绩定律：业绩背后是团队，团队背后是文化，文化背后是心态，心态背后是企业对员工心态的投资！如果我们想在寒冬获得业绩，那就只有两个方法，要么从竞争对手那里把客户抢过来，最好的客户，永远都在竞争对手那里；要么创造新的市场，最好的客户，永远在新的需求中。
而这一切靠谁？靠员工，靠团队，靠文化，靠心态。紧迫感就是心态，投资紧迫感，就是投资紧迫的文化，就是投资行动的团队，就是投资业绩，这就是我为什么要强烈推荐这本书的目的！
文摘第三章 增强真正的紧迫感——一套战略与四个策略
专家导读
———姜汝祥
“动之以情”“晓之以理”的领导方法
真正的紧迫感是撬动改革的杠杆，通过组织内对紧迫感行为的示范、模仿和传染，会形成一股强大的力量。
在紧迫感的驱动下，人们不做任务，做结果，不执于对错，执于得失，只会致力于实质问题的解决。不去解释事情为什么是那样，也不会抱怨事情应该怎样，只会肩负起独立的百分百责任。能重新架构严峻的现实，发现新的价值点，并以百折不挠的决心和韧性，化危机为机会，变得更强大。
但是，具有真正的紧迫感并不是人的一种本能，需要去建立。缺少紧迫感是现实，无法改变，但是可以通过改变人态度和看法，进而改变结果。这里的态度、看法，就是作者说的“动之以情”“晓之以理”。
人的行为有意识和潜意识两个层面，“理”是意识，而“情”往往是潜意识。通常，人们的努力都放在“理”上，而忽视了“情”的力量。“理”是冰山一角，就如意识是冰山一角一样。“情”则是一个快速、巨大、省力的杠杆。所以，作者不惜笔墨的去强调这一点。
在这个动情晓理的基础上，初步地揭开了撬动真正紧迫感的杠杆的神秘面纱，包括一套战略和四个策略。
动之以情
推动企业组织在变化不定的世界上取得成功的紧迫行为背后，不仅仅有一整套思想；不仅仅是“我们面临一个很大的机遇或危险（例如在IT方面），因此从逻辑上讲，我们必须加以应对。”在真正的紧迫感背后是各种情感的组合：一种现在就干、去争取胜利的不由自主的决心。当这种决心开始影响行为——即采取灵活、迅速的行动，全力以赴解决重大问题，不断提出必要的新建议或者就别人的建议进行合作，排除困难去实现更加宏伟的目标，努力做到每天都有所进展，随时取消意义不大的活动以便把时间都用在刀刃上——时，情感比思想更有影响力。这是本人在拙著《变革之心》所报告的研究中第一次完全体会到的核心结论。这个观点很少能在教室里或董事会上得到赞同。
撬动改革的杠杆是紧迫感，而撬动紧迫感的杠杆则是情感的涌动。情感就像高耸的灯塔，是周围的人都可以迅速感受到的，并能在群体中传染
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