绩效管理:激励员工的全面解决方案(人力资源管理实战经典系列)
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品牌: 王吉鹏
基本信息·出版社：中国劳动社会保障出版社
·页码：117 页
·出版日期：2005年
·ISBN：7504549819
·条形码：9787504549815
·包装版本：1版
·装帧：平装
·开本：16
·正文语种：中文
·丛书名：人力资源管理实战经典系列
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内容简介《绩效管理:激励员工的全面解决方案》由实务经验丰富、见解精辟独到的王吉鹏结合十余年的人力资源管理实践经验，以易读易懂的方式，告诉您如何设计出令人耳目一新的绩效改革方案，以帮助您实现战略目标。
作者简介王吉鹏，中国权威的企业文化咨询机构——北京仁达方略管理咨询公司董事长，国内著名管理咨询专家。长期从事组织行为与企业文化实证研究与咨询实践，是国内极有影响力的企业文化实证研究与咨询专家，创建了企业文化全新的实证性的理论体系和建设方法。
服务过的企业有蒙牛乳业、伊利股份、中国航天、中国航油、中国长城资产、国家电网 、华电国际、中华通信，大庆油田、北京金融街、天桥投资，天鸿集团、泰康人寿、福临门、中国铁路等。凡是接受过其咨询的企业，无不成为长期的合作伙伴。
媒体推荐仁达方略始终用企业的语言，化复杂为简单，我们受益非浅。
——蒙牛乳业总裁 牛根生
仁达方略让我们真正感受到企业文化是一门科学。
——华电国际集团党委书记 田沛亭
仁达方略的项目组做了大量的工作，工作严谨、务实，项目成果操作性前，提高了金融界内部的管理能力与企业的整体运营能力。
——金融界控股股份有限公司总经理 刘世春
仁达方略提供的方案的可操作性，是我们在与很多咨询公司接触过程中感受最深的。
——中国土产畜产进出口总公司总经理 张正明
仁达方略已经成为我们决策的必需的拐杖，甚至可以说是我们的导师。
——北京建房房地产公司董事长 张笠纯
编辑推荐《绩效管理:激励员工的全面解决方案》讲述了：企业如何实现以人的绩效为本？又如何来实施呢？
目录
第1章 绩效管理的常见误区
什么是绩效和绩效管理
绩效管理的认识误区
绩效管理的操作误区
案例 绩效评价是把双刃剑
第2章 绩效管理的基础
职位分析
目标管理
第3章 绩效管理模式
典型的绩效管理模式
战略绩效管理体系的构建思路
案例 沃尔沃集团的战略绩效管理体系
第4章 跟进辅导与日常监督
如何实现以目标为导向的过程管理
管理者的角色
学习模型
绩效辅导
案例 英国考陶公司如何考评经理人
第5章 绩效评价
绩效评价的一般流程
绩效评价的实施
绩效反馈与面谈
案例1 该扣谁的钱？ ——一个来自绩效评价的小故事
案例2 绩效反馈面谈过程示例
第6章 绩效改进
绩效改进的动力分析
制定绩效改进计划
如何推行绩效改进计划
超越标杆：绩效改进的新思维
案例 摩托罗拉的绩效管理过程
……[看更多目录]
序言共享价值共赢未来
知识要共享才有价值。
书店里人力资源管理的书籍浩如烟海，但一直缺少实际操作类的书籍。这种局面在2004年8月以后有了较大改观，已经有很多种实际操作类书厕身于各大书店的书架了。在这种情况下，我们为什么仍然坚持出版这套丛书呢？
因为我们有自己独到的思考：我们不仅要提供工具和技术，还要提供支撑着这些工具和技术的方法——它们之所由生、它们的适用原则和条件。
我们不仅完整呈现这些工具，而且阐释这些工具背后的方法。选择这样做需要足够的勇气、充分的自信和高超的技术：模板的揭秘会得罪一大批同行——很多以人力资源咨询为主要业务的机构靠这些技术、模板、表格生存，现在我们把这些一锅端出来，他们的前途的确堪忧了；对那些即使不纯粹靠着这些工具吃饭的咨询机构来说，它毕竟也是一项做起来驾轻就熟、投入少回报高的业务内容。更何况我们呈现的还有工具和技术背后的方法！
我们将咨询企业分成三种类型：思想型、技术型和方法型。
思想型的企业很少，它们往往是在长期的发展中形成了新的思想，伴随着新的观念和大师的产生。但思想型一般都关注大的层面，对企业来说有一点空，离实际层面和操作层面比较远。
技术型的企业手里有一些技术模板，它们是以技术套企业而不是根据企业来采取不同的技术，因此看上去总是格格不入。
方法型的企业则大为不同，首先，方法型的企业所拥有的技术模板完整而且齐全；其次，在分析客户明确的和潜在的需求、自身的条件、行业环境的基础上提供完整的解决方案。方法型企业能够根据企业的不同情况，整合各种工具，为企业提供可以解决实际问题和有操作性的量身定做的方案。
如果把各种管理工具、管理技术和模板比作装修中的材料和机械，那么技术型企业可以被看作建材商店，客户带着自己明确的需求来购买，比如地板革或者地毯，只要这个店够规模，跟得上国际生产的步伐，那么客户会如愿而归。如果客户自己对装修一窍不通，那么技术型企业的服务就有得看了，依据咨询师的业务水平和职业道德水准的高低，可能会出现很多种情况：可能出于个人或者店面利润的考虑竭力向客户推荐最新推出的高科技产品；可能为了赢得客户的好感而将自己在专业上的一知半解强不知以为知地向客户云山雾罩一番；有个别道德水准低下的甚至将完全不合时宜的材料改换包装——把一些旧知识改个新名词说成是人类最新研究成果而高价卖给客户。
长期以来，我们一直致力于能成为一家方法型的咨询企业。我们秉持的服务理念是与企业结成战略伙伴关系，我们要和客户一起成长；我们的服务目标是客户价值的提升；我们的使命是通过服务传播先进的管理理念、管理知识和管理技术。我们认为，知识要分享才有价值！
在这样的认识下，我们将这些咨询企业的“秘技”整理出版，是没有考虑自己的饭碗的。咨询是一种服务，不像人们津津乐道的那样：咨询机构和企业的关系是大夫和病人的关系，或者是老师和学生的关系。我们认为，咨询机构和企业是一种成长的战略伙伴关系，我们如果老捂着这些技术、模板，躺在上面睡大觉，什么时候能够进步呢？我们相信自己持续的学习和研究能力，我们相信自己能在服务中总结并且不断提高。是的，我们很自信！
另外，我们将仁达方略定位于一家具有专业水准的综合管理咨询机构，而不只是一家人力资源管理咨询机构，我们的服务对象是企业而不是企业的人力资源部。在人力资源咨询领域，我们的工作目标是提升企业的人力资源管理水平，而不只是人力资源部的管理水平。我们认为，不能只就人力资源管理来谈人力资源管理，而是要将人力资源管理放在企业的大背景下，与企业的战略、流程、组织结构、管控模式和价值观等一起思考，形成我们提倡的基于战略的人力资源管理模式和基于价值的人力资源管理模式。这就是我们的初衷，也是我们这套丛书的特色，读者应该会在阅读的过程中对这一点深有感触。
有了这套书，您可以省几十万元的咨询费。
我们在这套书里提供了人力资源管理日常工作中所需要的一系列工具。丛书共有四册，分为《职业分析》《职位评估》《薪酬管理》《绩效管理》。职位分析是人力资源管理的基础，一个良好的职位分析，可以为一个职位进行清晰的定义，可以为职位评估、薪酬管理和绩效管理提供有价值的信息。职位评估则为采取什么样的薪酬政策、如何进行绩效管理提供了标准。薪酬和绩效的有效管理可以使员工的积极性和主动性尽可能发挥到最大，为企业实现最大的价值。
我个人一直致力于企业管理实践的研究，对于企业管理和运营当中经常遇到的问题和最迫切的渴求一直感同身受，我知道企业真正需要的不是鸿篇巨制、长篇大论，而是切合实际的、富有创造性的、可操作性强的解决方法。此外，在创建仁达方略之前，我经历过企业底层、中层及高管层等各个层次的历练，从副总裁职位离开创办仁达方略以前，也曾经作为职业经理人聘请咨询机构做过咨询，对企业需要咨询机构提供什么样的服务以及抱有什么样的期待深有体验，所以，我们决定利用书籍出版的形式，和大家分享仁达方略的研究和实践经验，同时为社会文明贡献自己微薄的力量。
为了完成此书，我的同事王轶、李明、马勇、韩明泽等做了大量的工作；一些行业专家也为研究提供了大量的建设性意见；此外，丛书的写作和出版得益于众多企业界朋友的指点和交流，得益于国内外学术界的交流，更多的则得益于我们咨询实践过程中客户的支持，感谢他们在企业管理实践过程中应用我们的研究成果、发展我们的成果和丰富我们的成果。在此，我和仁达方略全体同仁向大家表达深深的谢意。
文摘第1章 绩效管理的常见误区
进入21世纪，绩效问题已成为众多企业特别关注的热点。飞速变化的市场，使每家企业都更加关注自身的发展问题，越来越多的企业都希望通过绩效管理来促进自身的发展，但是，不少企业在绩效管理方面存在众多误区。那么，究竟什么是绩效呢?我国企业在绩效管理方面存在哪些误区，又应如何避免呢?什么是绩效和绩效管理
什么是绩效
1．对于绩效的不同理解
在新的环境下，许多人都意识到了绩效的重要性，人人都在谈绩效，但每个人对于绩效都有自己的理解。(1)绩效等于结果。对于公司和企业来说，绩效可以作为衡量企业是否盈利及盈利多少的标准。如果亏损，理所当然就没有绩效可言。对于员工个人来说，绩效同样可以表现为员工个人的工作成果，但更多P1情况下往往只表现为员工的工作过程。
(2)绩效等于能力。绩效是员工的实际工作能力，同样按规则办事，能力强的人可以收到更好的效果。 (3)绩效等于态度。绩效等同于工作态度。工作是否用心，与工作的结果有很大的关系。员工要有强烈的工作积极性和主动性，在适当的情况下还要有勇于不断创新的精神和观念，这样才能把工作做好。
(4)绩效等于勤奋。命运总是眷顾勤奋的人，有一分耕耘，必然就有一分收获。
(5)绩效等于人际关系。善于处理关系的员工，绩效往往也不错。因为他与同事关系处理得好，工作协调得好，就容易出成果；与客户关系处理得好，自然就容易获得客户的订单，为公司取得很高的经济效益。2．绩效是什么我们在日常生活中会经常碰到关于绩效的话题。可以这么说：只要有目标、组织、工作就必然存在绩效问题，总而言之，绩效就是一切我们想要的东西。也可以说是结果，但如果某些因素相对于其他因素而言，对结果有明显、直接的影响时，绩效的意义就与这些因素等同起来了。也可以这样说，绩效首先是结果，当其他因素对结果的影响相对不变，改变特定因素能促进产生良好的结果时，控制这些因素就等于同时控制了绩效。
影响绩效的关键因素主要有以下5个方面：
(1)工作者本身的态度、工作技能、掌握的知识、IQ(智商)、EQ(情商)等；
(2)工作本身的目标、计划、资源需求、过程控制等；
(3)包括流程、协调、组织在内的工作方法；(4)工作环境，包括文化氛围、自然环境以及工作环境；P2(5)管理机制，包括计划 、组织、指挥、监督、控制、激励、反馈等。
