向格力学习:13年蝉联空调销售冠军的成功秘诀
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品牌: 张廷伟
基本信息·出版社：企业管理出版社
·页码：251 页
·出版日期：2008年
·ISBN：7802550165/9787802550162
·条形码：9787802550162
·包装版本：1版
·装帧：平装
·开本：16
·正文语种：中文
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内容简介《向格力学习:13年蝉联空调销售冠军的成功秘诀》讲述了格力的营销模式被经济界、理论界誉为21世纪经济领域的全新革命！
格力能有今天的成就，独特的营销模式固然是很大的原因，其他的因素也不可忽略。甚至可以说，如果没有其他的成功因素，仅仅具备了营销模式的优势，格力不会获得今天的成功。而这些因素就是“格力大模式”。它包含以下内容：一、格力独创的营销模式；二、格力的专一化经营模式；三、格力坚持自主创新的模式；四、主动寻求变化的思维模式；五、格力的人才培养模式；六、以诚信为核心的企业文化；七、独特的大工精神。
作者简介张廷伟，山东省日照市人。先后担任过记者、企业宣传、文化公司副总编等职务，对企业文化及中国本土化管理有深入的调查研究。
特点：用逻辑思维研究问题，用发散思维思考问题，敏于发现现象背后的本质问题。
主要成果：著有图书《营销女皇董明珠》、 《国学中的管理智慧》，并参与策划、组织出版《干部决定一切》、《做我生命中的第一》、 《逃离外企》等多部图书。
编辑推荐畅销书《营销女皇董明珠》作者又一力作，《向格力学习:13年蝉联空调销售冠军的成功秘诀》告诉你“默默无闻”的世界
空调冠军到底是一家怎样的企业，格力模式到底有什么样的魔力！
13年蝉联空调销售冠军的成功秘诀
格力实现年销售额100亿，用了10年；
而从100亿到200亿，只花了短短2年；
从200亿到300亿，只用了1年！
1．公司上市1 2年保持了主营收入与净利润的持续增长；
2．而且同时保持了12年净资产收益率不低于15％；
3．格力是中国家电行业惟一的专一化企业，它只生产空调；
4．格力空调是全球销量最大的品牌，它如何做到这一点，值得中国 企业研究。
5．从1997年以来，公司在银行没有一分钱贷款，最近这几年公司的 扩张和投资没有向银行贷款，全部来源于自有资金；
6．自上市以来募集的资金仅7亿多元，而截止2007年对股东的分红 已超过5．5亿元。
7．格力是一家国有企业，但它却没有人们常见的“国企病”。
目录
第一章 格力模式
一个值得我们骄傲的品牌——格力的辉煌／002
是谁扛起了格力的大旗——“王朱海二珠”演绎空调传奇／01O
致胜的武器——格力小模式和袼力大模式／015
第二章 营销革命
向潜规则开炮——不付款不发货的格力制度／022
抓住经销商的“心”——返利策略让经销商趋之若鹜／027
笑傲江湖——联合代理模式推动格力的飞跃／033
短兵相接——专业代理模式创造新的辉煌／038
第三章 专一化的行跑者
历史在偏执狂面前退缩——格力的偏执狂式管理／046
穿上最合适的鞋子——格力为什么走专一化道路／050
坚守的力量——专一化的固守与多元化的诱惑／055
天堂还是地狱——多元化仙境与企业家的眼泪／064
第四章 匀主剑新
先做事、再赚钱——格力为什么要自主创新／070
艰难的跋涉——袼力的自主创新之路／077
四个创新——格力创新的内涵与外延／084
永恒的生命力——持续创新保证企业的长久发展／089
第五章 制定新的游戏规则
新规则的建立者——一个不按常规出牌的女人／98
正和博弈——格力的新规则为什么能被人接受／108
两种规则的碰撞——格力与国美的较量／114
主宰未来的力量——变在变之先才能掌握主动／123
第六章 人才的培养
忠诚第一——格力选拔人才的标准／130
干部决定一切——格力对人才的培养／137
拒绝空降军——格力自主培养人才的利与弊／142
人治还是法治——制度与精神的驱动力／148
带着脚镣跳舞——格力国有体制下的以人为本理念 ／154
第七章 建立诚信务实的企业丈化
做企业就是做人——格力实文化／160
不拿消费者做试验品——格力空调为什么价高也好卖／167
润物细无声——格力超前的服务理念／174
行走的幌子——诚信是最好的品牌／180
第八章 大工业精神
追寻福特的脚步——企业精神的五个范畴／190
吃亏是福——董明珠的大工业精神／202
荷花精神——格力的社会责任意识／207
从优秀到卓越——格力对中国企业的启示／213
第九章 难以企及的事业高度
移植的树是怎么死掉的——中国企业管理混乱的真正原因／222
拙劣的模仿者——企业如何从低层次模仿向高层次模仿进展／229
它在进步，我也在进步——为什么海尔会赶不上格力／235
除了妻儿，一切都要变——格力还能走多远？／244
……[看更多目录]
序言“我敢说，中国市场上销售的每2-2.5台空调里，就有1台是格力的。”说这句话的人是格力电器总裁董明珠。
早在一年前，董明珠在格力电器合肥基地曾表示，格力空调2007年的销售额预计在300亿左右。而现在董明珠可以骄傲地宣称，格力空调不仅完成了这一目标，还大大超额了，达到了380亿。现在她更加雄心万丈地表示.“未来3—5年，格力要达到年销售额1000亿。”
没有人怀疑这位铁娘子的话。正是她，带领着格力创造了一个又一个神话：实现年销售额100亿，她用了10年；而从100亿到200亿，她只花了2年；从200亿到300亿，只用了短短1年。
之所以谈格力，一是因为格力本身的魅力，二是因为2008年企业界发生了很多事情，让我们一再的反思，作为一家企业，尤其是某个行业的标竿性企业，它们应该如何做得更好？我们又应该向它们学习什么？
当房地产行业的标杆企业万科集团因为王石在地震中的“大嘴”行为成为众矢之的，当传统行业的骄傲玖龙纸业因为被曝光存在血汗工厂的嫌疑而被人诟病时，我们不得不一再反思，这些在中国曾经受人尊重的企业，这些中国的标杆型企业，为什么如此不堪一击，瞬间就可以因为一件很小的事情而面临生存困境？
同时我们又需要深思，为什么格力能屹立二十年不倒？虽然经历了风风雨雨，反而愈发壮大，愈发成为一家全球性的企业？为什么有的企业信誓旦旦、雄心壮志要进军国际化，到最后都落得个折戟沉沙的结局，而格力却在不经意间逐步打开了国际市场？
我想，我们应该向格力学习一些东西。学什么呢？最懂得学以致用的中国人是不缺乏学习精神的，也是最不缺乏模仿经验的。然而，为什么中国人在经营企业上向国外学习了这么多年。还是“画虎不成反类犬”？
我认为，中国企业在向标杆性企业学习的时候，虽然学到了技巧。但却抛掉了经营企业的精神，这才是为什么中国企业做不大、做不强的原因。
据说当年飞人迈克尔·乔丹来中国访问中国篮球队时，曾有中国篮球官员问迈克尔·乔丹：“您认为我们的球员怎么样？”乔丹回答：“你们拥有非常优秀的球员，但他们都只会打篮球，不懂得打篮球的哲学。”
我认为，这句话也同样可以用来评价中国企业的经营者。中国的企业经营者都有很好的管理智慧和管理技巧，但他们唯独缺少经营企业的哲学。
这也是我分析格力电器为什么能够成功后的一个认识——格力电器是具备经营哲学的。当有很多人执著于把格力的成功归功于格力的渠道模式和领导者的魅力的时候，我认为，格力的成功真正应该归功于“格力精神”。当然，这种精神在很大程度上也是企业经营者的精神。
当大家都在走多元化，希望多弄几个篮子装鸡蛋的时候，格力电器却选择了专一化道路，专心致志做空调，并为此不惜投入巨资搞技术研发。这就是“格力精神”。看看今年那么多的OEM公司面临经营困境，再看看今年那么多的制造业公司面临转型困难，我们就会明白，格力早早的选择了走专一化的道路是多么的明智。
当大家都在为每一个新引进的管理理论欢呼痴迷的时候，董明珠不为所动，只坚持一点——不得有任何人凌驾于公司制度之上。仅此一点。让格力电器取得了巨大的成功。
其实，笔者最尊崇格力的地方就在于格力电器对制度执行的彻底性。而且，笔者一直认为，格力电器能够取得今天辉煌的成绩，跟这一点有着密不可分的关系。
很多企业战略无误，战术无误，但最后却什么都做不成，原因就在于对制度的执行不彻底。在某个层面上，就是执行力不够。 格力在这一点做得很漂亮，很关键的一个原因就是，董明珠的强势和“六亲不认”让公司的执行力得到了大大的提升。
笔者一直认为，向格力学习，不见得非要学习格力的管理模式和经营模式，而应该学习格力的企业精神。因为技巧的东西最容易模仿，而精神的东西却需要领悟。
就如同乔丹所说，我们不应该只有打篮球的技巧，还应该有打篮球的哲学。这就是中国企业目前最需要学习的。
文摘根据这个“专业化论”，格力的整个发展思路都确定了下来：多元化经营不一定会减弱风险，全面出击可能不如重点出击，“伤其十指不如断其一指。”把主业做大，基础巩固，形成规模经济，才有可能经受住国内和国际市场的竞争考验。
基于这一战略思维，格力在空调行业走得越来越稳健，越来越踏实。也因为这一战略。格力再次成为家电行业特立独行的一道亮丽风景——它是家电行业惟一走专业化道路的企业。
反观走多元化道路的企业，包括空调行业曾经的老大哥春兰等，都因为多元化经营而踏上了衰落的道路。
春兰空调当年也是空调行业的一面旗帜，在其空调销售首次突破百万套、迎来发展的第一个高峰时，事情却发生了转折——春兰进行了多元化战略。后来的事实证明，这一战略不但没有为其带来预期的好成绩，反而使其丧失了在空调行业的“大哥”位置。多年来，春兰空调一直徘徊在二线品牌之列，销量、利润、影响力和以往相比，都大大缩水。
也就是在春兰空调下滑的这段时间．格力却凭着其专一的精神和专业的技术，迅速成为了行业龙头，并在向外进军的过程中造就了格力的世界品牌。
可以说，春兰多元化并未因减弱对空调业务的投入力度而获得增长。彩电、洗衣机、冰箱、电脑等产品都跌出行业十强之列，市场销售不如人意。而春兰摩托车也成为匆匆过客，春兰虎、春兰豹产品成就一时辉煌。春兰卡车也因政策因素，一直无法获得快速发展。被寄予重望的新能源镍氢电池项目由于市场环境整体不成熟，短期内无法形成规模经济，不足以支撑集团的走势。
据专业人士分析，春兰在短期内从一个空调企业就展开了向多个领域的多元化扩张，是缺乏充分准备和扎实基础的。这种扩张有关联度较大的冰箱、洗衣机，还有跨度较大的电脑、摩托车、汽车以及新能源。在关联多元化扩张中。春兰并未很好地利用原有的网络、品牌、技术等优势取得成长。
