百年基业:战略定位的理论与实践
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品牌: 裴中阳
基本信息·出版社：中信出版社
·页码：328 页
·出版日期：2009年
·ISBN：7508613392/9787508613390
·条形码：9787508613390
·包装版本：1版
·装帧：平装
·开本：16
·正文语种：中文
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内容简介《百年基业》提出“战略定位”的概念，我认为这是战略管理理论构架中的一个核心概念。什么是战略定位？作者提出企业战略定位是在对企业外部竞争环境进行正确认识，对企业内部资源配置和核心能力进行客观判断的基础上，确定企业的产业边界、商业形态和行业竞争地位。
《百年基业》出版的意义在于，企业战略定位是战略管理理论的核心和基础，企业在确定愿景以后，就要确定相应的战略定位，然后再进行战略选择及战略的实施和控制。目前我国企业战略管理取得成功者为数不多，重要原因之一就是许多企业定位不准，因此导致后面的战略选择及实施不能找到正确的方向，致使战略失败。由此看来，战略定位是企业战略管理的前提和条件，定位不准，战略做得再详细也没有用。
作者简介裴中阳，山东泰安人，1964年出生，北京大学经济学硕士（师从厉以宁教授），高级经济师，深圳市专家工作委员会管理科学专家，曾先后供职于中国宝安集团股份有限公司、深圳经济特区发展（集团）公司等知名企业，2000年起开始专业从事企业管理咨询工作，现任深圳市金海湾企业管理咨询有限公司董事总经理。
个人专著：
《集团公司运作机制》，中国经济出版社1998年6月出版，2001年11月荣获中国社科院第二届“蒋一苇企业改革与发展学术基金——优秀著作奖”。
《驾驭集团公司大法——集团公司内部运作机制研究》，香港励志出版社1998年第一版；
《集团公司运营管控》，广东经济出版社2004年第一版。
媒体推荐作者从实践中来，到实践中去，独创战略定位的理论体系与咨询工具，本书可作为战略管理的必读书籍。
刘冀生 清华大学经济管理学院教授、博士生导师
裴中阳先生不是时尚型的写作人，在过去的时间里，他更多是在战略定位领域默默耕耘的学者。在这部《百年基业》中他研究了众多案例，得出的不少观点发人思考。
吴晓波 财经作家、蓝狮子财经图书出版人
中阳把战略问题从学者的书斋里、教授的讲堂上搬到了企业运作现场，给被不确定性所困扰的企业界燃起了新的航标灯。相信《百年基业》将助推更多中国企业跻身世界强者之林，并成为企业人的良师益友。
王育琨 经理人商学院院长，著名企管专家
编辑推荐没有定力的企业怎有抵抗力？又何以从优秀到卓越？
没有定位的企业哪来定力？又谈何超越、升级与转型？
战略定位就是确立企业的产业边界、商业形态和竞争地位，它是战略管理的核心与基础。没有定位的战略必然方向不清。
以发展愿景代替战略定位，企业难免自我崩溃。以产品定位、客户定位或市场定位取代战略定位，往往使企业作茧自缚。
定位分析具有方法论意义，它是定性分析、定量分析的前提。
我是谁？我要去哪里？怎么去？在这个寒冷的冬季里，回归基本面的质问能真抵企业的核心，战略定位不清，永远等不到经营的春天。《百年基业》带给所有在冬季思索未来的人最基本却无比重要的思考。
目录
序一：企业发展需要定位
序二：公司出发时的目的
序三：战略的合宜性
引子
第一章 企业问题诊断
第一节 重新认识资源
资源学派引入瞩目
资源及其分类
第二节 资源配置方式
产权形式
组织模式
运作流程
薪酬激励
第三节 关键制约因素
资源与能力型制约
体制型制约
实操案例：某石材加工集团诊断
第二章 竞争环境分析
第一节 行业吸引力
基本分析工具
综合分析方法
第二节 关键成功因素
关键成功因素应用
行业价值链
行业整合的成功案例
第三节 商业竞争形态
商业形态的类别划分
商业形态与商业模式
实操案例：某家私制造集团竞争环境分析
第三章 专业化的战略定位
第一节 战略定位的理论基础
作为传播的定位理论
作为营销的定位理论
作为战略的定位理论
第二节 产业边界定位
产业定位的分析工具
如何确定产业边界
产业边界的动态调整
第三节 商业形态定位
商业形态的特征差异
商业形态的确定原则
第四节 竞争地位定位
竞争地位的相关理论
竞争定位的经验归纳
实操案例：某包装印刷集团战略定位
第四章 多元化的战略定位
第一节 如何理解多元化
多元化理论研究回顾
如何实施多元化战略
第二节 相关多元化的战略定位
水平与垂直多元化
同心（核心能力）多元化
第三节 非相关多元化的战略定位
非相关多元化的产业边界
从“垂直整合”到“核心能力辐射”
实操案例：某机器制造企业战略定位
第五章 企业战略转型
第一节 战略转型的不同类型
产业结构转型
商业形态转型
竞争地位转型
第二节 如何成功实施战略转型
战略转型的动因
战略转型的关键成功因素
实操案例：某港航控股企业战略转型
第六章 战略发展愿景
第一节 愿景、使命与价值观
愿景与使命的关系
愿景的基本特征
第二节 如何实现战略愿景
愿景与定位的关系
战略愿景的实现步骤
第三节 战略愿景与文化整合
母子公司的文化控制
收购兼并与文化整合
实操案例：某污水处理集团文化整合
主要参考书目
后记
……[看更多目录]
序言在社会主义市场经济体制下，国家发展要定位，中国是发展中国家，仍处于社会主义初级阶段，这就是定位。城市发展也要定位，上海市是国际贸易、金融及航运中心，这就是定位。同样，企业发展更需要定位，产品和服务也需要定位，甚至还要给竞争者定位。
关于定位，1981年美国营销专家艾·里斯（Al Rise）与杰克·特劳特（Jack Tmut）在《广告时代》上发表“定位时代”系列文章，后将相关观点集成《定位》（Positioning）一书，该书是营销广告传播策略畅销书之一。20多年过去了，这本书的创新思想仍然在启发着我们。今天，“定位”一词已成为最重要，使用最广泛而频繁的战略术语之一。
本书提出“战略定位”的概念，我认为这是战略管理理论构架中的一个核心概念。什么是战略定位？作者提出企业战略定位是在对企业外部竞争环境进行正确认识，对企业内部资源配置和核心能力进行客观判断的基础上，确定企业的产业边界、商业形态和行业竞争地位。
本书出版的意义在于，企业战略定位是战略管理理论的核心和基础，企业在确定愿景以后，就要确定相应的战略定位，然后再进行战略选择及战略的实施和控制。目前我国企业战略管理取得成功者为数不多，重要原因之一就是许多企业定位不准，因此导致后面的战略选择及实施不能找到正确的方向，致使战略失败。由此看来，战略定位是企业战略管理的前提和条件，定位不准，战略做得再详细也没有用。
文摘第一章 企业问题诊断
第一节 重新认识资源
资源学派引人瞩目
20世纪80年代，战略管理的内部资源学派开始兴起，其基本指导思想是企业应专注核心业务，不到万不得已不应介入其他产业。
资源学派的理论依据在于：
首先，企业是独特的资源和能力的结合体，这种结合体伴随组织发展而积累起来，它是成功制定战略的基础和出发点，也是利润的源泉，其他组织难以通过模仿、购买之类的手段而获得，除非重复其发展过程（这是不可能的）。
其次，并非企业所有的资源和能力都有成为持续竞争优势的潜力，只有当其是珍贵的、稀有的、不完全可模仿的和不可替代（即企业核心竞争力）时，这种潜力才能变成现实，当资源和能力可以增加企业外部机会或减少威胁时，它才是有价值的。
最后，以界定企业自身拥有的独特资源和能力为制定战略的出发点，根本任务是最大限度地开发和培育新的、有关未来外部环境机会的资源和能力，主张企业专注于已有核心业务，除非所在产业已走向衰落。
总而言之，企业外部市场环境的变化频率越高，基于内部资源和能力的核心竞争力就越重要，它对长期战略的安全贡献就越大。同时，核心竞争力的发挥和延伸是有限度的。
与此相关，资源导向的战略学派提出了以下原则：
1.选择能够利用公司主要资源和能力的战略。
宝洁、可口可乐和宝马等跨国公司，由于始终保持公司战略与资源和能力紧密相连而长盛不衰；而20世纪80年代的戴姆勒－奔驰公司，以及与克莱斯勒合并后的戴一克公司，则由于迷失方向而导致赢利能力日趋恶化。
2.确保公司的资源能够充分被利用，并尽量发挥其赢利潜力。
1984年，当时的迪士尼公司净收益已连续4年持续下滑。在公司战略基本不变的前提下，迪士尼动用了所有的资源和技能加大投入，随着主题公园开发成休闲娱乐和商业中心、东京迪士尼乐园的巨资包装、试金石电影公司的强力扩张，到1988年企业发生了惊人巨变：销售利润由4年前的16.6亿美元增长到37.5亿美元，股票市值由18亿美元增长到103亿美元。
3.建立公司的资源基础。
培养员工技能、保持技术开发投入、建立使公司适应变化的能力等，都是填补资源缺口、强化资源储备的必要措施。
柯达公司曾长期占据全球摄影市场的主导地位，当其传统的化学成像技术面临数码电子成像技术的冲击时，柯达公司面临的选择是：或者为了保持摄影成像领域的市场地位而发展电子成像技术，或者通过化学与药品企业发展其化学能力。问题在于，两种选择都没
……[看更多书摘]
后记8年前，当我初涉企业管理咨询业务时，主要从事组织设计，遇到战略问题则退避三舍。随着自身实践经验和专业知识的逐渐积累，特别是客户需求的不断升级，只好硬着头皮开始研究战略管理。而战略之博大精深，绝非常人所能窥其全豹。既然战略就是方向，方向自然就是定位，本人就沿着战略定位的路径一路走了下来，而收获之丰硕也大大超出了预期。
说实话，我至今没有认真通读过其中任何一种，这不仅是源于懒惰，更重要的是感觉面面俱到反而让人不得要领，看不到希望。值得一提的是，几乎所有的战略管理书籍都会提及战略定位，但均是一带而过，且多与市场定位、客户定位或产品定位相混淆。
窃以为，本书对企业管理界的贡献和价值在于：
其一，将源自市场营销、品牌推广的定位理论，系统提升到了战略管理高度，并进一步归纳为产业边界、商业形态与竞争地位的“三部曲”。
其二，明确提出战略管理的核心与基础是战略定位，厘清了企业愿景与战略定位的关系，搭建了战略管理、战略规划的“落地”平台，为战略竞争提供了现实基础。
如果上述评价成立，其成绩的取得可能有以下幸运之处：
首先，研究路径与众不同。企业管理咨询的实践活动，逼迫我们闯出一条新路，为客户企业的资源整合提供切实有效的解决方案，即从实践中来，经过提炼、归纳上升到理论，再回到实践中去，如此不断循环、完善。这与从理论到理论、由概念到概念的研究路径相比，自然差距悬殊。
其次，研究方法与众不同。企业咨询活动离不开团队合作，而且要与客户企业的中高层管理人员反复探讨，从思路的提出、方案的确定到实施的辅导，均不可能闭门造车、孤军奋战。因此，本书在相当程度上可以视为团队攻关的科研成果。
