赢利之道：向员工要利润
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作者： （美）卡伍德博士，（美）贝莉著，赵冰译
出 版 社： 汕头大学出版社
出版时间： 2009-3-1字数：版次： 1页数： 204印刷时间：开本： 16开印次：纸张：I S B N ： 9787811204285包装： 平装编辑推荐
神奇的“4-A法则”帮助西南航空、美国捷蓝航空公司、庄臣公司、戈尔联合公司、东阿拉巴马医疗中心等公司在面对动荡和危机时仍然能够持续赢利！
本书披露：拥有投入工作的员工企业才能赚取最多的利润；企业管理神奇的4-A法则，建立以人为本的企业文化是“带来利润”的首要因素……
在21世纪的今天，企业如何获得持续的竞争优势？如何保持员工与客户忠诚？如何保持高利润率？这些问题对企业至关重要。本书作者斯科特卡伍德博士和丽塔.V.贝莉采用一种简单的方法揭示了上述问题的答案：那就是投入的员工=丰厚的利润。员工与企业心心相印、息息相通就能够让企业获得持续的成长。作者用4-A过程详细阐述了赢得投入员工的方法。
4-A过程是企业赢得业务成长的工具。由于竞争的日趋激烈，变革在企业内外部不断发生，适应变革、对变革作出反应是企业走在竞争对手前面的制胜法宝。
内容简介
4-A过程是企业赢得业务成长的工具。由于竞争的日趋激烈，变革在企业内外部不断发生，适应变革、对变革作出反应是企业走在竞争对手前面的制胜法宝。因此，了解企业的现状——知晓，与企业的员工联系在一起——联合，让员工负责任地完成业务——责任，和对变革作出些微的调整——适应是4-A过程的四个步骤。每一步都会对企业的发展产生巨大的影响，而且每一步都环环相扣，互相影响。
本书作者有多年的企业管理经验，在世界知名的西南航空公司、戈尔联合公司（W.L.Gore&Associate）等公司做过高级管理人员，同时创建了创新型咨询公司。作者对书中列举的诸多公司知之甚深，因此能够将这些公司的成功经验及失败的原因一一列举，并且应用他们提出的4-A过程给出合理的解释。读者可以应用书中列出的一系列练习方法测试自身的问题并应用4-A过程予以解决。
这是一本具有指导性的管理思想与实务读本，企业的经理们可以从中学会很多，包括描述战略思想、让企业业务最大化成长以及让员工承担责任并且适应变化。如果你是一名企业管理人员，通过阅读本书可以帮助你对企业的业务成长作出正确的判断。本书对全球正在致力于改善企业内部管理、适应环境变化的企业领导者来说无疑是难得的宝贵资源，因为书中诸多案例可以为你提供借鉴。
作者简介
斯科特卡伍德博士（Scott Cawood，Ph D．）商学、组织行为学博士。现代思索公司（Modern Think）主席，Modern Think是一家著名的创新型咨询公司，其客户包括凯洛格公司（Kellogg）、道化学公司等（Dow Chemical），也是《财富》杂志“100家最佳就业公司”榜单的创始人。同时身居露华浓和戈尔联合公司运营总监的高职。
目录
前言
第一章 员工的联通——寻找以人为本的企业
第二章 通往利润之路——发现一种新方法
第三章 4-A过程——业务最大化成长的工具
第四章 知晓——计划你的目的地
第五章 联合——描绘目的地
第六章 责任——通过共享的目标来授权
第七章 适应——进展每一天
第八章 人文关怀——关注持久发展
译者的话
媒体评论
卡伍德和贝莉击中了要害。采纳他们的建议，关注你的员工。利润会从完全投入的、受尊重的工人那里通过他们额外的努力而获得。 ——杰夫钱伯斯（JeffChambers），SASA力资源部副总裁 终于，一本有关员工一利润联系的书出版了！这本书提供了一种启蒙式的思想，告诉读者如何为组织的领导者选择正确的方向。——斯蒂芬M.R.柯维（Stephen M.R.Covey），柯维林克国际公司（Coveylink）的CEO 将优秀的员工放在合适的文化中。给他们成功的知识和工具，你就能更具竞争力。卡伍德和贝莉做到了——企业的成功来自伟大的员工。——麦克巴格尔（Mike Barger），美国捷蓝大学和美国捷蓝航空公司副总裁及首席学习官 充满了思想和创新的真实的公司和真实的员工。这是一本在今天想要通过文化获得卓越成就的组织中经理的必读之书。 ——凯莉萨姆罗（Kelly Semrau），庄臣公司（SC Johnson）全球公共事务与沟通部副总裁
书摘插图
第一章 员工的联通——寻找以人为本的企业
不是说什么，而是做什么
每个人都喜欢创立使命，评价观点。公司把这些使命和任务贴在墙上，发布在网站上，贯穿于员工谈话的过程中。目标可能听起来很远大，但是，却经常不能实现。
斯科特访问过一家零售公司，这家公司的前台墙贴满了不同颜色的贴纸。贴纸上标明企业的五项核心原则，信任这两个字在这五项原则之中。然而，无论何时人们进出大楼，穿蓝色制服的警卫都会检查他们的背包和公文包。组织最重要的原则在员工进出大楼时就被打破了。这种不一致的信息——说一套做一套——侵蚀着信任，造成了疏离。
有些公司将价值观和准则放在一边，作为机会主义的因素，而不是将它们作为实际的目标和理念。原则被设计来实现赚钱的目标，而不是完成客户和员工的体验。这是一种代价很大的背离和失败的做生意的方式。
你公司里的领导者们是真的说到做到还是说说而已？
那些设计了一套价值观但是执行的是另一套准则的公司会对组织内部的每个层面形成压力。我们在曼哈顿的一家顶级公司做的咨询中讲述了这样一个错置优先权的故事。一个副总丢了一台价值1100美元的笔记本电脑。损失引起了一阵恐慌，大会小会都说这件事，尽管那只是一台过时的没有任何重要文件的电脑。“该公司在3个月内走了19个人，但是似乎没人关心这个”，该副总指出。“他们更关心那台1100美元的电脑。这清晰地传递了一个信息，那就是公司真正在乎的是什么——是东西而不是人。”
太多的企业仍然在阐述“你在这工作很幸运”的理念。这种观念在组织的每一个层面流传，最终使员工与企业完全疏离。这是一种不会激发员工的全部潜能来赚钱，到最后反而打破底线的观念。
你如何感谢员工为组织赚钱？
当领导者让新员工知道他们为工作需要感恩戴德时，这就制造了一种不必要的等级，从而破坏了信任。问题在于当组织告诉员工他们是最好的资产，然后，在财务危机时，将员工作为削弱成本的手段辞退时，情况变得非常糟糕。除非你的公司正在经历财务方面极端的改变，否则我们从不建议削减人力。在那些罕见的需要裁员的案例中，我们希望企业能够考虑到所有其他可能的选择而不是裁员。
当员工们相信发生财务危机时他们会被抛弃，他们就会与组织背离。他们没有兴趣帮组织赚钱。今天的市场没有就业的保障，不过一定会有对雇员尊重与否的感知。
退步还是进步
在大多数组织中，解决问题的方法经常是经理们去开一个年度会议。他们退一步讨论影响组织中每一个人的问题。很明显，没有人会真正提到那些看上去有些糟糕的问题真正的重要性。但是，一些轻率的图表出现了，奇怪的咨询师出来讲其他人是怎么实现目标的。
每个人都兴奋起来。参会者吃饱喝足了，情绪饱满，准备解决他们两天前遗留在办公室的议题。他们以丰盛的食物和饮料结束了这场讨论。
然而，一旦他们回到办公室，貌似严肃的条款就被束之高阁。一切回到原来的模样，回到他们花了两天讨论要改变的那些行为上。
那么什么东西不见了呢？首先，用“退步”来代替“进步”本身就是退步。你不能去修补组织的任何事情，利润就更不可能。你很难战略性地解决问题——你可以富有创新精神地去解决问题，但是战略是用来建设而不是修补的。进步必须来自内部；组织必须学会重新找到进步的源泉。不像退步总是集中在强制措施方面，进步可以帮助组织探讨真正做得好的地方在哪里以及决定组织如何能做得更好。
你的组织在退步吗？还是在持续进步？
这里有一个进步产生额外效果的例子。一个营销副总在她的团队成员面前表现出了进步的行为：她感谢他们在当年所获得的杰出成绩，希望能够巩固那些赢得成功的行为。我们帮助他们创建了一项议程以及一个简易战略：雇员与顾客之间的联系活动是他们个人与团队成绩的联系行为和抓住他们采取持续积极行动的方法。在议程上唯一没有列入的事情是通常会讨论的退步主题——业务矩阵、竞争行动以及类似于“我们在哪儿迷失目标”之类的内容。这个团队被带到一个开放式的场地，那里有一个热气球正要升空。气球象征该团队成员“探索天空的极限”的目标——以及他们达到及超过预期的能力。他们拿了一个缩微的气球模型回到了办公室。今天，装气球的展示篮被用来收集新观点、感谢以及赞誉，并且成为团队生产力进步的一个记忆。
我们并不是建议你忘掉问题。相反，我们正是建议你去发现“修补”和“建设”的平衡点。修补仅仅把你带回到你应该在的地方；但是不能把你带到你需要去的地方——那是建设才能做到的。要建设我们必须向前看，而且能够在处理挑战的时候平衡自己的力量。
一家生产型企业在客户服务和分销团队方面保持着进步，这种进步可以在客户体验方面得到独立贡献。团队讨论怎样才能整合力量创造一种协作而利他型的服务方法来代替简单的服务。这是该团队第一次有机会在一起讨论怎样能够创建整套的客户体验以及怎样改善服务过程和反应时间。
看上去并不笨
很多组织视信息为权力，他们一点一点地在需要了解的基础上告诉员工这些信息。可是，那些不能完全理解企业对他们期望的员工可能无法投入地工作，因为他们不了解组织的目的地或理解他们的角色。他们总是害怕问问题，因为，对他们来讲看上去可靠要比承认自己什么都不知道要重要得多。
“告诉我我想听到的而不是我真正需要了解的”，在一个充满恐慌、胁迫和个人事务的环境里会经常见到这种情况。不对现状提出问题——我们称之为“停滞状态”——人们试图避免让自己看上去愚蠢。
W.L.戈尔对停滞状态提问是很尖锐的。在这家以技术能力为基础的问题解决型公司，员工们被鼓励提问和冒险。戈尔的每个人，每天都在努力创造新的解决方法和应用程序来拓展技术的边界。公司的一个关键承诺是它的产品能做到宣传的那样。从配置安全的光缆到保持干燥的越冬大衣，戈尔尽可能地让事情做到最好。而且，为了做到最好，企业需要最好的员工。
在戈尔，人们不会害怕看上去愚蠢。企业相信如果你能建设投入的、热情的团队，他们将会创造伟大的商业成就。这些成就反过来回馈到组织，产生高水平的能量和持续变得更好的激情。戈尔称其沟通结构为“格子”，这意味着每个人——无论他在组织中的角色是什么——都被鼓励直接跟组织中的其他人直接对话。这种开放式的政策点燃了高度的信任，因为领导者可以非正式地倾听伙伴的意见。
你的目的地
如果一个公司想要成功，它需要知道自己该往哪里走。这可以通过企业使命、战略计划或其他类似的东西来表述出来。不论企业的车轮往哪里走，我们指的是作为目的地的最终目标，用字母D来表示。同目标或战略不同，目的地有两个关键规则：
你需要确切知道你在往哪里前进。
你需要发现到达那里的最佳路线。
公司里的每个人都能理解这个目的地时，他们全部都会为到达那里而贡献力量。
当企业的业务成长，市场发生改变时，目的地可能有很多。如增长的利润率；更大的市场份额；文化改变；重新认识作为一个优秀的雇主或成为一家良好的工作场所应具备的条件。
选择这些目的地中的一个成为企业服务的最终目标，或者成为你的产品目录中具有最佳卖点的战略业务单位。不过这些令人尊敬的目的地同时也是你的竞争对手的目标。对于企业来说，拥有相同的目的地是很平常的。因此，什么将会帮你在竞争对手之前到达目的地呢？一旦你到达了，靠什么来维持这一领先呢？我们相信那将是你的员工。
眼见为实
一旦确定了目的地，你需要帮助别人看到它。图画要比文字有用得多。所以，为你的员工画一幅图画，生动地表现出你的目的地，这样，员工会因为能够看到而相信能够实现。你要帮助他们看到未来。
谁会忘记押韵的“一个两层全牛肉馅料、秘制酱汁、生菜、起司、泡菜、洋葱的芝麻小面包”呢？麦当劳让整个国家的人看到并且记住这句话。联邦快递的成功在于描绘了一幅隔夜送灶的画面，即使这会让送一封信的成本很高。
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书摘与插图
