从核心创新(Innovation to the Core)
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品牌: 彼得·斯卡辛斯基
基本信息·出版社：中信出版社
·页码：265 页
·出版日期：2009年10月
·ISBN：9787508616810
·条形码：9787508616810
·包装版本：第1版
·装帧：平装
·开本：16
·正文语种：中文
·外文书名：Innovation to the Core
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内容简介《从核心创新》是作者与著名管理大师加里。哈默共同创建的策士咨询公司三年多来对数十家著名企业创新管理研究的重大成果之一，不但以确凿的案例论证了创新的必要性、创新的先决条件、创新的模式和框架、创新必然带来的回报、创新必须规避的风险、创新实现持续化的条件以及如何测度创新绩效等整体框架性概念，而且尤其强调创新要像穿衣吃饭一样成为公司每个成员的日常必须，创新意识必须植入公司发展的DNA之中。在作者看来，创新并非外部添加的新东西，创新的冲动和意念存在于每个人的潜意识之中，关键是公司和企业领导如何激发，如何让创新呈现。在创新之途上，只要公司每个成员都对自己再狠一点，创新就会源源不断。其间，特别强调了公司领导的作用，公司领导遍撒培养基，创新之花才会光荣绽放。
企业竞争环境不断创新，创新管理方式却日益折旧；创新话题虽然层出不穷，但多数概念已让企业感到厌烦。只有“创新管理”自身不断创新，才能为那些既需要创新框架和原则，也需要创新模式和方法的企业提供真正全面而确实的创新咨询。
作者简介彼得·斯卡辛斯基，国际战略和创新公司“策士”（www．strategos．corn）的CEO和创建人，25年多来，他一直跟各行各业的主管们携手一起，帮助他们确立方向，应对新的发展机遇，并且植入和培育创新能力。在客户们做出重要的战略行动时，他总是激情洋溢，帮助他们激发和鼓动他们的组织。他的作品曾经发表在《首席执行官》、《管理评论》、《彼得·德鲁克基金会》、《圣荷西信使报》和《华尔街日报》上。
编辑推荐不跟自己的管理方式，唱反调的领导，注定不会成为，位子稳定的领导。光知道圆满完成，指令的员工，注定永远只是一个追随者。
创新动力、没有最狠，只有更狠。
《从核心创新》一书网尽所有创新话题。满足所有最苛刻的创新需求。
创新的冲动存在在于公司每个员工的头脑之中，“我要创新”必须深深植入公司的DNA之中。
目录
前言
第一部分 把语言转换成为实践
第一章 创新的挑战
让创新成为事实
新的创新领导者
当创新是口号而不是核心能力
系统化地理解创新
从核心创新
第二章 创造创新的先决条件
创造时空频宽
把多元化思想最大化
联系和交流
创新所需要做的就是这些吗？
创新挑战和领导者的责任
第三章 建立新型战略洞察力的基础
创新的4种视角
挑战传统
利用突变
利用能力和资产
了解未表达的需求
组织发现过程
利用集体智慧
选择和利用“洞察力”
创新挑战和领导者的责任
第二部分 扩大和提升企业的创新途径
第四章 创造一个新机遇的激流
包含尽可能多的思想
播撒足够多的种子
拓宽创新途径的前端
增加创意的组合
围绕特定的主题进行设想
创新挑战和领导者的责任
第五章 商业模式创新
什么是商业模式创新？
两个明显不同的目标
整体思考
提出新的问题
……
第三部分 评估和排列新的成长机会
第六章 在正确的时间问正确的问题
第七章 建立创新架构
第四部分 创新回报最大化
第八章 资源管理与获取
第九章 创新投资引导与风险管理
第五部分 驱动创新到核心
第十章 动态性地平衡供应和需求
第十一章 建立系统创新能力
第十二章 创新可持续化
致谢
……[看更多目录]
序言我和我的一些年轻同事们于1995年建立了一家新的公司——策士咨询公司。我们的目标不仅仅是单纯地成立一家咨询公司——成立公司只是我们达到目标的一种手段——而且是为了验证我们的假设：通过坚持不懈的努力，大型的官僚行政组织在进行颠覆性创新时也可以变得和它们纪律严明的执行一样有效。我和我的搭档们并不天真，我们知道有可能需要花费数十年甚至更长的时间去开发物料、工具、指标、流程和计算机系统，创新的DNA才能被我们的客户嵌入到他们的管理体系和组织文化当中去。我们知道需要找到一个合作的公司，这家公司必须要有冒险的意愿和处理全时空创新挑战的能力。同时我们也知道必须考虑更深层次的问题：为什么一些人能事先发现一些新的非传统的机会而其他大多数人却看不到？另一方面，我们知道在这个问题上我们不孤单。一些管理者和学者正致力于解放人类在工作中的创造力，我们能从这些管理者和学者身上学到很多有用的东西。
文摘第一部分 把语言转换成为实践
第一章 创新的挑战
新的创新领导者
一些公司——像苹果、谷歌或者戈尔公司——看上去好像天生就擅长创新。但是如果你的公司不在这些公司之列呢？如果你的公司擅长的是纪律严明的执行而不是能产生财富的创新，你该怎么办？如果是这样的话，你只能从创新的“常规方面”学习。除此之外，你还需要学习一些公司如何从创新的滞后者变成创新的领导者的经验。
我们来看两种不同的成功创新模式。一家是惠而浦，家用电器的全球领导者；另一家是墨西哥的西迈克斯公司，建筑材料（例如黏合剂、掺水可用水泥和骨料）的世界领跑者。这两家公司的成功转型说明了将“老生产线”的产业组织转变成持续的、规则颠覆性创新的组织是可行的。
惠而浦：把外部当做是“白盒子”
1999年惠而浦的前CEO戴夫·惠特万将创新策略定为公司的全球目标，他的原话是：“人人创新、处处创新。”这是一个很大的抱负，想象一下当时惠而浦在170多个国家拥有68 000名员工，同时在全球拥有50多个技术研究中心。今天，在所有大型跨国公司中，惠而浦公司已经成为将创新嵌入公司核心能力的成功典范。
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