凡客诚品CEO陈年
“我们每天都在挑战自己的极限。”凡客诚品公司(Vancl)CEO陈年说。公司最初成立时只想做个“高性价比男装”品牌，不到两年的时间里，Vancl的产品线从最初标准化男士衬衫、Polo衫，迅速拓展到女装、童装、鞋类、饰品，几乎每一周都要推出新风格的产品。这种快速成长的爆发力，让陈年觉得这个速度“很刺激”!
2007年的一天，做过杂志主编、写过小说，运营过卓越网，唯独没有任何服装行业经验的陈年，手握老朋友雷军、联创策源、IDG等机构投的600万元启动资金，找到国内为大牌服装企业做代工的某生产厂家，指着自己身上的做工精良的名牌衬衫说：“我要做出这样的衬衫。”
当年11月，陈年创办的Vancl正式上线。之前在卓越网的多年运营经验，让他认识到B2C平台之间价格战是不可避免的宿命，而经营品牌服装却能获得更为丰厚的毛利率。就像一个冷静的猎手，当2007年国内30多家衬衫直销网站狼烟四起的时候，陈年已经在喧嚣的场外观察很久：他曾不动声色地与当时互联网上的男装品牌PPG公司高管进行了多次交流，甚至拿到了其广告投放媒体名单和最畅销的产品系列清单。他还说服了前卓越网的同事加盟，这个有着默契的团队在电子商务方面经验丰富，很快就搭建了一个成熟的网站架构和购物流程;而凭借着陈年和雷军等人的人脉资源和口碑，Vancl在成立之前就吸引到了风险投资，成立半年内又先后得到了软银赛富、启明创投的几千万美元资金。
不过，尽管这个团队已经对互联网理解得相对透彻，但并不了解服装行业。为此，陈年有几个月时间浸泡在江浙一带的服装工厂里，了解服装的面料、生产流程和成本。“那几个月的工作，奠定了今天。”陈年这样说。尽管如此，在Vancl亦步亦趋跟随领头羊PPG的脚步运营三个月之后，PPG在质量不过关、资金链断裂等负面消息的冲击下却迅速走向衰落，这给陈年的内心造成了不少的冲击。
陈年：为模式而模式，这是一个大忌
调查之后，陈年发现了一个令人吃惊的事实：PPG 虽然号称互联网品牌，其95%的销售额来自邮购目录和电话销售，而不是互联网;PPG在电视和平面媒体上大量投放广告，营销成本非常之高;PPG过分重视营销，但生产环节以及物流服务质量的控制有些忽略。
“为模式而模式，这是一个大忌!”陈年总结出这样的教训。他迅速摒弃了之前亦步亦趋紧跟PPG的方向，将营销重点完全转移到互联网上。
从2008年1月开始，Vancl开始尝试在互联网上投放一些广告。一个月后，Vancl的订单量首次突破了1000万元，来自网络的订单达到了50%。这个让人兴奋的结果验证了互联网营销的路子是对的。从2008年3月开始，在各大门户网站、视频网站甚至是一些小网站以及P2P客户端上，开始铺天盖地的出现Vancl的 68元POLO衫“初体验”广告。
但是，大规模的互联网广告并没有带来难以承受的营销成本。Vancl采用广告联盟的形式，将分散的数额庞大的网站流量一点一滴的聚集起来，通过成熟的效果衡量和监测技术，按照每一单销售、每一个有效点击来与网站、联盟主透明分账，营销成本和销售结果变得更加透明化，大大降低了成本。目前，网络推广的分成比例占据了Vancl销售总额的40%，而随着品牌越来越成熟，用户二次购买率会逐渐加大，陈年认为理想的分成比例将会降到10%以下。
除了在互联网上打低价牌，Vancl还广泛利用了口碑营销、病毒营销、博客营销等新潮的营销方式，向消费者传达“商务精英简单得体的生活方式”的品牌形象。陈年为此策划了一个向企业高管赠送衬衫的活动，让他们在博客上写下自己穿Vancl衬衫的感受。他甚至说服了自己的投资人雷军、羊东等人拍摄了第一期的产品宣传画册。在 Vancl成立两周年之际推出了“精英代言计划”，邀请了近20名来自IT界和传媒界的精英人士作为其免费代言人。当微博客(t.sina.com.cn)在中国火速走红的时候，Vancl迅速在新浪创建了企业微博，策划了一系列活动来吸引粉丝。
客户体验是灵魂
但是，“滚雪球效应”也曾经让Vancl吃了不少大亏。2008年，由于订单激增，物流系统响应速度过慢，诸如 “Vancl服务质量太差”的激愤评论如火焰般蔓延在互联网上。陈年迅速展开“救火行动”，立即回复消费者，并把邮件抄送公司管理层，引以为戒。同时，他还在Vancl网站首页上刊登了面向消费者的道歉信。
这件事情让陈年认识到：在互联网上，用户体验为王。于是，Vancl推出了“三十天无条件退换货”政策以及“送货上门，现场试穿”服务，同时在北京、上海、广州自建配送体系，这样可以确保北京、上海、广州、深圳四个大城市两天内送达，其他城市由第三方配送合作伙伴来完成。
这些改进用户体验的举动也带来了运营方面的成本压力。根据今年第二季度的统计，Vancl退换货比例从先前的3%增加到8%甚至10%，每个月都要销毁上万件被退回的衣物;现场试穿意味着要给物流公司更多的报酬，降低运送效率。2009年5月到8月期间，Vancl推出“全场免运费政策”，运营成本一下子提高了7%。
2009年中国自主销售式B2C服装网络购物市场交易份额(点图片放大)
不断优化客户体验虽然带来的“运营成本”的上升，但陈年却认为这是抬高服务能力门槛和用户的品牌信任度的必要过程。当品牌成长到一定阶段之后，新用户的扩增会变得越来越缓慢，如何吸引老客户的回头购买，客户体验成为关键因素。陈年坚信，Vancl在改进客户体验方面的投入所形成的回报，很快会迎来一个从“量变”到“质变”的爆发。促使他作出这样判断的一个数据支撑是：现在Vancl的二次购买率已经高于30%，这远远高于卓越网6年运营之后所得到的二次购买率。
不确定因素
2008年， Vancl营业额达到3亿元，年底时陈年将品牌定位更改为“由互联网成就的服饰家居时尚用品品牌”。“坚持国际一线品质，中产阶级合理价位，提倡简单得体的生活方式。在这个浮华远去回归真实的氛围里，Vancl的品牌精神，更加默契于大势所趋。”这段略带诗意的品牌描述，是其品牌转变的核心理念。
2009年，Vancl的产品线急速扩张，如今已经有男装、女装、童装、饰品和家居类等多种产品。同时，Vancl也希望在自己的品牌中赋予更多的时尚、性感元素，而不是之前那个严肃、端庄有余、活泼不足的形象。比如，Vancl聘请了韩籍知名服装设计师金美渊加盟，主持设计工作。最近Vancl甚至与知名影星徐静蕾进行了合作，引进了徐静蕾的“开啦”配饰品牌。这位在互联网上拥有最多粉丝的女明星希望借助Vancl的渠道来开拓商机，而对于Vancl来说，与知名女星的合作也能为自己的品牌赋予更多的时尚元素。
这些已经远远超出了两年之前陈年创业时的勇气与想象。也许是增长速度过快，陈年还没有时间停下来细细思考“如何在互联网上运作多元化产品线品牌”的问题：这会模糊Vancl原有的品牌定位吗?卖标准化男装与卖个性化、时尚化的女装的运作方式是否一样?当用户规模越来越大时，原有的按照效果进行分成的互联网广告模式是否依然适用?
曾经有一位服装行业的专家这样说：“尽管现在Vancl很火爆，但是并没有完全摆脱广告‘不投放，订单降’的网络自有品牌服装营销的怪圈。”此言不无道理。目前的Vancl，吸引客户购买的主导因素依然是“低价”;从最初的强调“标准化、高性价比”，到“时尚路线”，到“家居时尚用品品牌”，这种品牌推广侧重点的不断调整，也显示出Vancl对市场和自身定位有很多的不确定性。
“我没法用传统品牌的方式去定位它。”面对这些疑问，陈年显得非常谨慎，“也许到明年我来回答这个问题更合适些。”Vancl目前的很多举动都只是“试试看”。毕竟，打造纯互联网服装品牌，这样的探索在国内尚属前卫，并没有太多经验可遵循。
