【搜狐IT消息】2009年9月8日，中国泛海入股联想控股暨联想控股新战略媒体沟通会在京召开，会议正式宣布，作为挂牌期产生的唯一一家符合条件的受让方，中国泛海控股集团成为联想控股有限公司的第三大股东，交易价格为27.55亿人民币。
以下为下半场实录全文：
柳传志:有五大愿景 两大任务
柳传志(柳传志新闻,柳传志说吧)：各位朋友，各位同事，今天对联想的长远发展是一个非常重要的日子，之所以重要，刚才前面几位股东代表都做了非常清楚的阐述，我在这儿就是想以我个人的身份特别对科学院的领导、对路甬祥院长表示诚挚的感谢。没有中科院在80年代初的时候，高高举起科技改革的大旗、高科技改革的大旗，我和联想的创业者们就不能走在这条路上，那年我40岁，应该从大了说，这是中国给的机会，从小了讲，这是中科院给的机会，我们衷心感谢。
在联想的发展过程中，有很多很多的艰难险阻，也有许多重要的时刻要作出非常重大的决定，每每在这个时刻，中科院作为大股东派出的代表，在董事会上总是给我们以最坚决的支持，对这份沉甸甸的信任我们表示由衷的感谢。
我们在初办公司的时候，公司就是一间破旧的传达室，而我们都是两手空空的打工仔。如今，我们联想员工持股会持有这份偌大家产的35%，这其中公有640人受益。如果不是中国科学院坚持了8年之久支持这项产权机制的改革，那就不会有今天的联想的创业者、管理层和主要骨干成为以主人翁的心态在设计、在布置联想的愿景和长远的规划。对中国科学院领导的高瞻远瞩、锐意改革，我们发自内心的感谢。前几天我们在向路院长和科学院领导汇报的时候，他也再三向我们表达，今后我们还是联想最大的股东，在你们有困难的时候我们照样会伸出援手。
今天我还要特别感谢的是泛海的卢志强先生，虽然我和卢先生是相识、相知多年的志同道合的朋友，但是在这儿我还是要特别向他表示感谢，感谢他的信任，尤其感谢泛海对联想发展愿景的认同。因为联想的愿景，将不再仅仅是为增加股东的财富服务，有一个想要成为世界上一间伟大公司的长远的追求，在这个追求之中要为中国、要为人类社会作出贡献，这需要我们全体股东给予支持，也要付出代价。
当我们把这个体制、机制问题、法人治理结构逐一调顺以后，我们就要准备向愿景出发了，联想都是把愿景当真的。当年我们真是因为怀着一颗要作出中国自己的PC的梦想，要成为一间国际有品牌的公司的梦想，苦苦追求，心无旁鹜，坚持了20几年，今天，离我们要成为世界上最领先的PC公司的追求还有距离、还有坎坷，但是也为期不远了。现在我们把联想控股的愿景打出来的时候，我想所有的联想人都知道，这是我们要前进的方向，从而不会有丝毫的懈怠。这个愿景很长，但是有五个部分的重要含义：
第一，以产业报国为己任。
第二，要值得信赖，并受尊重。
第三，多个行业领先。
第四，在世界范围内有影响力。
第五，国际控股。
第一产业报国和第三多个行业领先，这两个连起来说明联想控股决不仅仅追求的是投资以后财务回报的公司，而是要在若干领域形成自己的核心企业，当然包括服务，以实现产业报国的愿望。第四是说在世界范围的影响力，第五国际控股，指的是要有吨位、有单量，要强、要大，当然更要长，这才可能形成影响力。第二条，值得信赖并受尊重，指的是要为人类社会、为中国作出贡献，要做一个伟大的公司就不仅仅是为了股东的财务回报，也不仅仅是为了更好的改善我们员工的生活，而是要为社会作出应有的贡献。
要实现这个愿景要走的道路，肯定不是像当年做联想集团一样是一步一步做出来的，而是要选择合适的对象投资、控股、扶植，然后形成。这就是说，联想控股除了有联想投资作用风险投资和弘毅投资作为私募基金，求得财务回报以外，还必须直接投资以形成核心企业、核心资产，才有可能实现愿景。
为准备联想控股进行直接投资，联想做了两步重要的铺垫：
一，我们20多年扎扎实实的在制造业领域里边摸爬滚打，不仅对我们自己的行业有较深刻的理解，而且对做好一个企业的管理基础，也就是如何建班子、定战略、带队伍的管理三要素，有了较深刻的理解，这为我们后来能够帮助被投企业打下了基础。今天，两家联想控股旗下的投资公司，都是做的比较成功的，他们最根本的战略路线，或者说他们最有价值的地方，就是他们有能力去帮被投企业增值，而这些都是和我们的制造业出身有关系，和我们不能不但干而且勤奋思考、积极总结规律有关系。
二，在比较会做制造业以后，我们又用了8年的时间做了两间投资公司，而且为了慎重起见，每一间投资公司的第一期基金全用的是联想控股自己的钱，而没有去募集，因为我们怕做不好坏了名声。当这两间投资公司取得了相当丰富的经验教训以后，我们就要准备规模更大些的排兵布阵了，就是具备了向愿景出发的条件和基础。
联想要实现这个宏伟的愿景也是要分阶段的，联想控股旗下的投资业务，将全波段的覆盖被投企业，小到联想之星班中的孵化器业务，大到弘毅和弘毅的投资者联手可投的10亿美元以上的巨型项目。
联想控股的一大任务，就是规划运筹从资金到战略方向，并且协调各子公司之间的关系，以力求联合作战。
联想控股的另一大任务，就是直投核心资产，而核心资产的投入除了行业的选择以外，最重要的是选人、选班子，选有远大抱负的企业，选有共同核心价值观的企业，不做则一，做就要有远大的理想，而且能坚定不移的向目标前进，联想集团就是榜样。当若干个核心资产业务上市以后控股可以考虑上市了，控股的发展将除了以上市的核心资产的不断发展，还会有新的核心资产不断上市，还会有弘毅和联想投资的回报，几方面的业绩作为支持，到控股上市是完成了愿景的第一步。
而实现这个愿景还有很大量的工作，其中最重要的是内部的磨合。联想过去都是以培养提拔自己的干部为主，从03年赵令欢进入以后，空降兵进入联想获得成功。空降兵有两个特点，一是有国际视野，二是有较好的专业背景，没有他们的到来，联想是做不了大事的，是不可能实现愿景的，但如果不注意文化的磨合，主要是核心价值观的真正认同，方法论的真正认同，就会坏了大事，甚至会功亏一篑。
联想以前有个理论，叫进人的时候要撒一层土夯实了再撒一层土再夯实，我认真思考以后还是坚信这个理论是正确的，现在的联想团队是一群高理想、高追求、高智商的年轻人的结合，但这只是结合，目前还不是一只真正的军队，还不是一个斯巴达克方阵，我是下定决心要把这只队伍带好，这是我站好最后一班岗的职责之一。
今天的发布会主要的来宾是媒体，因为这是全面阐述我们的意图和汇报子公司当前的状况，所以借这个机会也向控股的同事们介绍情况。从01年分拆至今8年多了，但是很多朋友还是弄不清楚联想控股、联想集团、联想投资是什么关系，今天我们抓住每一个机会进行一步的澄清。谢谢！
主持人朱立南：谢谢柳总！柳总代表公司进一步说明了此次股权变动对联想发展的意义，并介绍了公司的愿景，以及我们愿景所依仗的能力，愿景是联想要实现的远大理想，实现这个理想需要我们一步一步坚实的努力。今天会议的第二部分的主题，就是想告诉大家，为向公司愿景逐步迈进，联想控股及其成员企业都在做什么，各自怎样谋划未来的发展。今天首先为大家介绍的是联想集团，联想集团是联想系的核心资产，今年他们面对全球金融危机做了重大的调整，大家都十分关心，为大家做介绍的是联想集团的高级副总裁陈绍鹏(陈绍鹏新闻,陈绍鹏说吧)先生，绍鹏此次战略调整后还兼任新兴市场集团的总裁，新兴市场包括了中国、俄罗斯、巴西、印度以及东欧、非洲等150多个国家和地区，有请绍鹏之前先请大家看一段短片。
陈绍鹏:加速复制中国成功模式
陈绍鹏：各位领导、各位来宾，新闻界的朋友们，大家上午好！由于杨元庆(杨元庆新闻,杨元庆说吧)在美国出差，我代表杨元庆出席此次发布会并发言。
我今天非常的高兴和荣幸代表联想集团向各位回报联想集团的业务和最新的发展情况。
大家知道我们集团从90年有了自主品牌的PC，持续的致力于为我们的客户提供最最创新的产品，我们获得国家科技进步奖的联想286，我们的天喜电脑，一直以来这都是我们的使命，正是由于这样持续不断的创新，才使得我们在97年获得了中国第一的地位，99年获得亚太第一，2004年末宣布并购了IBM全球的PC业务。2005年的5月，我们实现了两间公司的并购整合，新的联想已经扬帆启航，今天新联想在全世界有64个分支机构，在160多个国家开展业务，我们60%的营业收入来自海外，应该说已经变成一个彻头彻尾的国际化的企业。现在联想全球的竞争力布局是沿着一个世界资源聚合的模式去部署的，我们设了双总部，在美国的罗利北卡州、在中国的北京设立了两个总部，我们有一个创新三角，就是以北京美国的罗利和日本大和三个中心组成的三角进行研发创新，我们还在中国的北京、上海、贵阳、深圳，印度的庞地凯瑞和莫斯科设立了我们的研发中心，今年的联想是拥有2万多人年收入超过150亿美元的国际化企业。
从1995年的5月1日并购以来，4年多的时间，我们收获了非常突破性的飞跃式的发展和成长，我们从一家旨在中国本地开展业务，营业规模只有30亿美元这样的公司，发展成今天在全世界有分支机构，营业规模超过150亿美元的国际化企业，应该说我们在这个规模非常关键的充分竞争的PC行业里面，真正拥有了全球竞争力。如果当时我们不并购IBM PC业务，可能我们在中国的业务也会有很大的问题。
第二，我们由一家单一的本土管理团队、本土的公司变成一家拥有国际化的治理结构、国际化的管理团队和人才队伍的公司，使我们能够整合全世界的资源成为一家真正的源自中国国际化的企业。并购整合之后，今天的联想我们拥有46个世界顶级的实验室，1800名世界一流的计算机公司，拥有5000项PC行业的专利、发明专利，拥有所有自PC创立以来的全部的核心专利，应该说这家公司是今天这个行业里最具创新实力的企业。
以前的联想只在中国有名，在世界上应该说在其他的国家不太知名，今天我们通过一己方程式赛车，通过NBA篮球、通过奥运等世界顶级的品牌推广平台，已经把这家公司打造成一个在业界相当有知名度的企业，在关键的10个国家我们的品牌综合知名度已经超过了50%。应该说4年多来，国际化的成果非常丰硕，我们05年并购，06年进行整合，包括07年初步实现了整合的相同效应，当时应该说这个并购和整合是非常顺畅的，在全世界的并购领域里面也是非常凤毛麟角的，但是我们不巧，08年遇到了全世界的金融危机和经济危机，我们在海外的商用业务、大企业的业务，由于他们购买PC周期的延长，减少购买的支出受到了非常大的打击。当然更根本的是说，用我们的身体还不够足够的强壮和强健，遇到外部大的气候的变化，我们就得了重感冒。
但是集团的领导班子、董事会果断的采取了一系列的措施，调整了我们全球的领导团队，优化了我们全世界的组织架构。柳总出任了董事长、杨元庆(杨元庆新闻,杨元庆说吧)出任CEO，我们原来团队里面一位非常杰出的领导人任了我们的总裁和COO，我们也建立了8人组成的执委会，特别是我们重组了整个企业的组织架构，按照客户对产品需求的不同，市场和所在经济体的经济发展特征的不同，把业务组成由4个地理区域按地理位置组成转变成按照新兴市场和成熟市场两个业务单元去进行业务运作。我们的产品业务组合从原来IBM整合过来的Tink业务为主在全世界开拓市场，变成源自中国的IBM业务和Tink一起两个集团分别主导领域的市场，应该说这样的调整经过前面6个月的运作，特别是4、5、6月份我们发布的业绩来看，取得了非常显著的成效。我们的市场份额4、5、6月份比去年提升了3.6个百分点，市场份额达到了8.6，是我们自并购一IBM业务以来的制高点。
大家可能会说这是不是偶然的呢？可能任何公司遇到困难都会重组、都会调整班子，为什么这个业绩一定就是你们调整所带来的呢？我想分享几个小的例子，让大家看到班子的重要性。
我们以前的高层管理团队有20多个人，大家知道，操着不同的语言，尤其是几位中方的同事英语是第二语言，大家在一起讨论问题的时候应该说是非常困难今天我们变成8个人，讨论问题非常高效，非常深入，而且决策非常的迅速，这是一个非常大的变化。
第二，我们这8个人大家可以看到，其中有4个人是外国人，4个人是中国人，这4对4中外的组合优势非常互补，能够把原来IBM的优势，以及中国联想的优势，很好的整合在一起。
第三，我们以前的战略制定方式是CEO单对单的跟每个高管进行沟通，比如说战略，主要是跟首席战略官沟通，拿出一个靶子来，到会上讨论就成为一个战略了，确实这20多人也很难讨论的非常深入。今天我们这8个人是定期的面对面在一起进行2到3天的战略讨论，这样讨论出来的战略能够受到整个团队的共识和欢迎，执行起来就非常坚决。正是这样班子的调整，使得联想集团最近的业绩和势头发展非常非常的不错。
有了好的班子我们就制定了全球的战略，这个战略称为双拳出击的战略，比如说一个拳击手，我们的左拳用以巩固和保护我们的两个核心业务，这就是中国业务以及全世界大企业、大客户的业务，我们的右拳是要去出击，是要去得点、得分赢取更多的市场份额，这就是新兴市场和成熟市场的交易型业务，就是中小企业和消费者的业务。我们为什么这样一个战略能够成功呢？我们有三个赖以实施的根基，一个是在中国打造出来的非常符合PC领域发展规律的有效的双业务模式，以及我们积聚中国在全世界最有竞争力的简单高效的成本结构，还有，我刚才提到了在行业里面最具领先的创新实力，这是我们的战略。
每一个企业都有战略，为这个战略就能成功呢？也是分享小的差异让大家了解有什么区别？
第一，今天你到联想全世界的地方去，你问每个员工联想的战略是什么，所有人都能说得出来，这是遍布全世界的机构能让它的战略每个员工都能说得出来。在于第一，新的执委会8个人讨论得很深入，是共识的，不是说CEO的战略。第二，非常简单，战略的一张图全部在这儿了，没有任何的东西需要补充，非常简单。第三，在指定和发布之前每个战略都得到了仔细的权衡，它的挑战，它拥有的资源、竞争力是可执行的。正因为有这样好的班子、有这样的战略，我们的员工今天都能非常进取的实施这个战略，才有我们市场份额达到并购以来最高点最新的进展。
有了好的班子，也有了好的战略之后，其实对这样一个公司来讲文化是最最关键的，只有打造一个非常强大的文化，才能让这个业务生生不息，我们在这儿特别感谢柳总为代表的老一辈创业家们、领导们领导我们打造企业的文化，就是企业利益第一、求是进取、以人为本，这个文化让我们体会下来，让我们的业务持续不断的历经磨难不断的向前发展的根源，联想集团基于这个文化基于今天的竞争环境和自己的战略，设定了我们新时期的文化和核心价值观，称之为联想之道，也就是说到做到、尽心尽力这8个字，非常简单，但是每个联想人对它一听就是深有体会的。包括两个方面，说到做到，一就是要求或者希望每个员工想清楚了再去承诺，还有就是承诺了一定要兑现。尽心尽力，是说所有的人都要把企业利益放在第一位，要八个人的发展融入到企业发展之中，组织的利益、小团队的利益及个人的利益都一定要放在后面，公司利益为上。还有就是每一年每一天都要去持续的改善、持续的进步。
正是是有了这样子文化的价值观，才能够去打造一个强大的执行力的团队。大家可能又会问说，这样子的文化，每个公司都有啊，都会写在墙上，而且大体就是这些字，诚信、承诺兑现，为什么联想集团就能够做得好呢？我也想分享一下，为什么对我们是非常贴切和有针对性的。
大家知道，我们在前面的3、4年里发现了今天的联想集团，特别是全世界海外的员工对于说到做到还执行的不是那么到位，比如说某一位外国的领导人制定了一个非常进取的可能暂时很难实现的目标，由于以前有一个文化是说，尊重领导，经过初步的讨论，他发现领导很坚持，他就把这个当作目标接受下来了，就去做，结果做完之后做不到，士气又比较低落，又去制定新的计划，我们也不去追根问底到底是什么样的原因造成的。而今天的联想，我们再三的贯彻这个文化，一定要之前想清楚了，这个承诺是不是能够实现的，是不是一个跳得起能够得来的目标。第三，如果是这样的就一定要兑现，不能兑现就要进行复牌。把这样在中国联想控股整个联想控股在中国实现非常根源的诚信文化、说到做到的文化真正在海外推行开来，我们相信未来一定能够打造出非常有执行力的团队，大家能看到我们更好的业绩进展。
下面简单的用几分钟跟大家分享一下我们全世界68.6%恩的市场份额之外，中国市场在新兴市场和成熟市场的进展，我们在中国大本营4、5、6第一季度比去年13个百分定，连续3年稳居第一，下面我们要把握三个增长机会扩大我们的领先优势：
第一，电脑下乡，着力开拓县级和农村市场。
第二，抓住政府扩大内需的增长机会，在十大行业振兴计划和基础设施建设行业发展里面的商机。
第三，随着3G的推进，我们要抓住新一代移动互联网的客户群，包括像大学生等等这样的客户群，继续扩大我们的领先优势。
RDC有一个最新的预测，到2012年，中国的市场会超过美国，成为世界第一大市场，如果我们继续稳扎稳打，扎扎实实的去做，保持这样的有适合领先地位，联想在全世界的发展就有了非常坚实的基础和非常强大的动力。
在成熟市场，经过过去6个月的努力，我们成熟市场的业务呈现了一个好转的迹象，在北美洲，在澳洲、新西兰和日本这三个市场经营的状况有很大的改善，亏损有一些收窄，现在我们在关注提升西欧业务的营运能力，去改善西欧利用率的水平，继续大力度的去赢取关键性的全球大客户和大企业客户，希望经济恢复的时候真正的能够把它转化成联想未来实实在在的报表上的业绩。
第三，主动出击新兴市场。是我们三个战略中的重中之重，在参加这个会一直前一周我先去了东欧总部的维也纳，到了波兰的华沙，再到莫斯科，到圣彼得堡，跟我的公司的各个团队去商讨业务，全世界市场上联想员工的士气非常好。在俄罗斯，我们用了一年左右的时间，在消费笔记本市场份额涨了3个点，现在的市场我们的增长速度大概是超过100%，在土耳其也是同样的情况，在马来西亚我们的市场增长非常快，而且最主导的一个首都的电脑城里面我们新开了一家非常领先的概念店，也包括拉丁美洲我们的市场在市场负增长的情况下我们的业绩是正增长。所以整个新兴市场现在业绩非常不错。
我们为什么能做到呢？就是我们在加速复制我们在中国成功的交易性业务模式，包括把我们中国的产品带出去，在开会之前跟柳总汇报说，我们在所有的市场上中国出去的创意产品卖的都特别火爆。第二，我们把中国怎么去建设渠道，形成一个非常合作紧密、非常忠诚的渠道方法论带出去，在中国获得了非常好的项目。第三，我们外派一些在中国拥有很好能力的领导人和当地的团队打成一片，去开拓这个市场。正是这些方面的经验分享，使得新兴市场取得了非常非常长足的进步。
总结起来，应该说我们建班子、定战略和塑造我们的文化，使得我们最近6个月有飞速的进展，但是重中之重还是有了柳总和元庆打造的执委会的核心班子，才使得我们的市场份额达到了这样新的高度。
过去4年是新联想国际化1.0的阶段，就是并购、稳定业务、整合、取得初步的协同效应，从今年开始我们进入了2.0的时代，这就是打造全世界新的竞争力。我们知道这样一个愿景方向的实现，我们是非常充满信心的，这个信心不仅来自于我们内部团队，我们的士气、我们的战略、我们的执行力，更来自另外两个重要方面，一个就是社会各界中国的客户、政府、在座媒体朋友给我们多年的支持，第二，更源自于联想控股联想大家庭这个坚实的基础、坚实的平台，使得我们能够在外面去开疆扩土。
未来我们会紧紧的依托联想控股联想大家庭这个平台，在社会各界的关注下，全体员工致力于去打造一个行业的领导性企业，一个在全世界范围内广受尊重的企业，一个基业常青的企业，对社会带来更大的回报和贡献的企业。
这就是集团最新的发展情况和战略的汇报和分享，再次谢谢大家！
主持人朱立南：联想集团不久前刚刚发布了季报，12月初将再次发布季报，把这些季报的结果连在一起，最起码可以看出一个问题，联想集团不是站在悬崖边上，而是经过这个转折点，正在逐渐走向正确的轨道。
下一个介绍情况的是联想投资，联想投资成立于2001年，是联想旗下第一块非IT的业务，经过8年多的努力，他们用艰苦的探索，积累了风险投资的经验，他们也用良好的业绩证明了联想投资的能力。公司的未来有什么打算呢？在公司董事总经理陈浩上场介绍之前也请大家看一个小片子。
陈浩:事为先 人为重
陈浩：各位来宾、各位领导、各位媒体的朋友们，大家好！我是联想投资的陈浩。
刚才这个短片其实已经是联想投资汇报内容的一部分，今天因为现场非常特殊，我们来了很多的同事，更重要的是联想控股新股东泛海集团的卢总，还有其他的老总们也在场，所以我很想利用这个机会多介绍一下联想投资到底是怎么做的，为什么能有今天的成绩。
我们总结，主要就是这两条：
第一，是为被投企业提供积极主动的增值服务。
第二，我们总结出了“事为先、人为重”的选项投资理念。
如果说我们为被投企业提供增值服务源自于联想的产业背景和联想多年来总结自身发展成功的经验教训，我们服务方法更重要的是来自于我们总结的这些管理理念，其中最重要的是前面柳总已经提到的管理三要素“建班子、定战略、带队伍”。说起来很容易，但其实在我们的投资实践当中实践这些还是非常不容易的。
今天我想借这个比较短的时间来介绍一些我们的思路和我们做事的一些框架，这是我们第一次对外对媒体公开讲这些内容。
我们把创业企业发展的问题分别归为两类，一类是事的问题，一类是人的问题。
事的问题这方面它的核心是一个战略选择的问题。比如说我们参加了很多我们被投企业的董事会，讨论最多的是企业怎么再发展，怎么把产品变成我们的销售收入，做产品还是做服务的商业模式，我们怎么去扩张，是兼并收购，还是地域扩张，这些其实都是很关键性的小企业在发展当中的战略问题，在讨论这些问题的时候，我们很多用到了前面我们总结的这些联想自身的经验教训，还有我们投资的这些企业身边的这些企业他们不断总结出来的经验教训。
人的问题是相对更复杂的，我们又把人的方面的问题分为组织发展和创业家瓶颈。在组织方面我们归纳出核心班子的建设、中层干部的培养、激励以及企业文化建设这四个方面，这其中由于我们是投资者，我们在公司担任董事，在核心班子建设方面往往会介入的非常深入，在应聘高管的时候会去帮助CEO选择、判断，甚至我们会推荐公司的高官成员，由于做了这些工作，自然会把班子的磨合、班子的运作效率当作我们最关注的内容，也会经常在董事会里面讨论，帮助他分析有什么问题。另外一个方面，干部培养和激励的问题，我们更多的是用一些方法和好的经验介绍给这些企业让他们学习。关于文化建设的问题，这个非常重要，而且也非常长远，我们的重点是告诉创业者树立正确的企业文化建设的观念。比方说，到底企业文化的作用是什么？企业文化跟企业家的关系是什么？企业文化怎么让它有形的在公司里面建立起来？等等这些问题都是我们经常跟企业家交流当中所要谈的。
企业家的瓶颈，我们叫创业家的瓶颈，举个例子，2001年我们投资的第一家企业，他的CEO叫刘庆丰，是很有激情、很有远大目标的青年创业者。99年创立这间公司，208年他们成功的登录了中国中小企业板，到今天已经成为追究语音技术领域非常领先的一家企业，看上去这个结果还是非常辉煌的，但是这十年经历其实是相当丰富的，在企业遇到很多问题的时候我们看到背后其实是CEO刘庆丰他自己怎样挑战自我、创新自我的问题。比如早期他是研发人员，他要学会把这个技术和产品怎么卖出去？这是一个研发到销售的转变，也是他个人的一个突破。到了后来企业到了200多人的时候，他面临的是一个完整的各个部门、各个产品线、班子成员这么一个比较完备的小企业，这就是他要从小团队的带头人转化为企业的CEO，这时候他关心的很多问题应该是带队、文化这些问题，这些问题也是以前他没有经验，在边学边干逐渐解决的，也是一个自我突破的问题。再到后来企业发展成为几个亿的收入，近千人的员工队伍的时候，公司的战略又到了另外一个层面，比如我们要不要国际化等等问题，在挑战着CEO本人的聪明才智和经验和能力。正因为刘庆丰在不同阶段实现了自我的突破，才使得这个企业有了更大的发展空间和更大的发展。所以我们说企业家的个人突破带来了这个企业新的发展和成长，这就是我们“事为先、人为重”这个投资箴言的内涵所在。
除了了解创业企业的这些问题，和给他们帮助以外，我们还总结出一套积极跟创业者合作的这么一种工作方式。最核心的三个原则，价值认同，互相信任、平等对话。我们一直把跟创业者建立利益一致的合作伙伴当作我们自己的基本原则，帮助他们的成长，成功以后跟他们一起分享成功的收益，这也是刚才朱总提到的富而有道的关键所在。
今天我跟联想投资的全体同仁都到了现场，见证了联想在发展历史当中又一个重要的时刻，我们很兴奋，也很激动，我们更有信心来完成我们未来的这个目标，为什么？因为我们源自于联想这么一个大的平台和大的家庭，另外也源自于我们顶级的目标，我们要成为中国顶级的风险投资公司。所以我们决心用我们高的回报、好的业绩回报中国科学院、联想员工持股会、以及泛海集团这些大股东对我们的信任和支持。谢谢！
主持人朱立南：谢谢陈浩！相信联想投资会坚持其务实而进去的风格，未来能走的更远。接下来请融科智地来介绍，融科智地是联想专门从事房地产业务的公司，他们从为联想的生产基地做保障，后来逐步转型为专业的房地产公司，在商业地产和住宅领域均有建树，今天代表融科智地发言的是陈国栋总裁，有请陈总。
陈国栋:尽快实现在国内A股上市
陈国栋：尊敬的各位领导，特别是泛海集团的各位领导，尊敬的各位媒体界的朋友，还有公司的员工，很荣幸有机会能够向各位汇报融科智地发展的情况。
中国经济的快速成长、城市化的进程使得房地产行业将在较长的一段时期保持繁荣，也将成为中国经济增长最强劲的动力。所以联想控股在下一步的发展过程中，也希望融科智地能够在房地产行业中做强、做大，能够续写联想在IT行业中的传奇。
在做房地产的过程中，由于房地产生命力很长，对人的一生会有长期的影响，所以融科始终要求我们的员工要以长久负责任的精神承担起对客户、对股东、对社会和对我们自己发展的一个责任。
融科的成立是在01年，是因为中关村科技园区的发展和建设，院里头、北京市政府希望联想在科技物业、科技园区的建设中能够起到一定的作用，所以我们那个时候承担了联想科技园就是现在融科资讯中心的建设任务。03年，我们开始进入市场更大、周转更快、成长更快的住宅市场，到今年08年融科已经形成两条腿走路的局面，一方面，我们在全国各地做大规模的住宅开发，另外一方面，我们认真的审慎的持有经营我们的一些科技地产。目前融科已经在北京、天津、重庆、武汉、长沙、合肥、无锡、江西这样一些地区有项目和有自己的核心团队。
从01年到今天，从融科资讯中心开始，我们相继建设了联想上地的总部大厦、神州数码的研发中心、融科资讯中心的AC座、深圳的联想研发中心，累计开发了高科技物业40多万平米。03年以后我们陆续进入的这些地区开发公寓、花园洋房、别墅等多种多样的住宅产品，这几年来累计销售已经超过了将近200万平米，目前还有300万平米的土地储备，另外拥有一批高档的物业作为我们持有的资产。
正是因为房地产对人生、对社会的影响长期而巨大，所以融科一直强调以敬畏之心来对待我们的产品、对待我们的客户，我们所有的产品都用心规划、用心建设、用心服务，这也是我们认为做好房地产的一个根本的要求。值得欣慰的是，融科做的非常多的产品都得到了很好的经济效益，也得到了很好的社会效益，以我们中关村的融科资讯中心为例，不仅是中关村租金最高、出租率最高，同时也是高科技的客户素质最高的，最近几您入住中关村国际型的500强的高科技公司很大一部分都落户在融科资讯中心中，最近中关村管委会、海淀区政府，在推动中关村自主创新试验区的时候也要求我们很好的总结融科资讯中心发展的经验，作为园区发展的借鉴和参考。除此以外我们的同事还有其他的成就感，比方每天白天我们融科资讯中心的园区都会有很多的老人和小孩作为他们活动的一个场所。
我们在武汉建设的武汉天成项目，应该是成为汉口市中心最高尚的住宅区，但是过去这部片土地上是汉口的黄、赌、毒的一个窝点，是一个贫民窟，非常的脏乱，政府也对融科天成的建设给予了很高的评价，对于社会的发展也起了一定的示范作用。后面看到的就是融科在北京、天津、重庆、长沙各地所建的楼盘实景的照片。
中国的房地产也进入一个新的发展的历史时期，融科要在前些年已经形成了在一些二线城市布局的基础上，这样的布局我们有土地资源、有业务、有团队的布局，在这样一个基础上要充分发挥各地团队的作用，要发挥我们在各地奠定的品牌的基础，能够在二线城市，我们扎根到三线城市，能够做深、做透，形成规模效应，形成人员的复用、品牌的复用，为下一步发展创造更好的效益。同时我们要坚持两条腿走路的战略，一方面，要通过住宅开发的高强度、高速度加快资金的周转，和促进资金的快速成长，同时，要稳步的开拓持有物业的开发和经营，不断的沉淀和积累优质的资产，为公司获得稳定的现金流和长期的资产增值的回报。当然过去在发展过程中融科也一直坚持合作的策略，我们跟境外的投资人、跟各地的土地方、跟其他的一些开发商都有不同方式、不同程度的合作，这个合作也为融科的成长带来了很强的力量，无论在资源实力上、土地的获取上、优势互补上。
除了业务战略以外，我们始终认为管理文化也是房地产行业发展最重要的一个支持，融科在过去几年已经在品牌管理和文化上奠定了很好的基础，也在一些地方形成了相对的优势，我们将进一步的坚持跑长跑、做行业的这样一个理念，充分的去发挥团队的文化作用。
总而言之，我们是要很好的继承和发扬联想文化的传家宝，通过“建班子、定战略、带队伍”这个方式，来建立我们的管理文化上的核心竞争力，通过以优秀人才为本、以管理和文化求效益、以强和精来求发展，努力提升股东的净资产回报率，同时要尽可能尽快的争取融科在国内A股市场的上市，实现股东价值的最大化，和实现融科进一步的发展。谢谢大家！
主持人朱立南：房地产行业在过去的一两年中经历了很多考验，外部环境的变数还很难预料，融科花了很长时间来研究和制定战略，相信环境的变化既是挑战，也是机遇，控股对融科的长远发展给予了信心和厚望。
下面讲由弘毅投资介绍他们的情况，弘毅是联想从事私募股权投资的公司，也是最年轻的公司。2003年成立以来，弘毅迅速成长壮大，成为了国内PE行业的领先企业，下面有请弘毅的赵令欢总裁介绍情况。
赵令欢:通过增值服务创造投资价值
赵令欢：弘毅投资是联想控股旗下专做私募股权投资的基金管理公司，06年底十六大刚刚结束，柳总通过朱立南的介绍和导入，约我谈搞投资，我们谈了很多，但是我印象最深、而且至今不忘的是我们谈了很多关于做百年老店的事，至此弘毅就一直有双目标，第一，作为一个投资公司，为投资者创造超乎预期、超乎市场平均水平的优异回报，第二，探求一条适合于中国的投资之路。
6年过去了，我们已经顺利的步入了全国基金管理公司的第一阵营，但是这里面充满了一些典型的联想成长故事，我们创立初期，全部的资金都由联想控股提供。刚才柳总说了，不希望用别人的钱来付学费，但是从弘毅的角度来说，这就是抚育的过程，我们稳扎稳打步步为营，到07年为止，弘毅基本上小有规模，08年经济危机是个严冬，给我们做了很多挑战，但是我们觉得公司由此变得更成熟了。我们比较骄傲的是07年、08年，在国家发生发展重大变化的时候，这里面有好的、有坏的，私募股权基金的作用渐渐的被政府、被企业家、被社会认识到，认可度不断的提升，而这个时候弘毅把以前积累的经验发力变成可以受到不光是联想控股、同时还有国家社保认识的第一只市场化的人民币基金。
柳总经常跟我提要求，说我们做的事不光是要好吃，就是挣钱，还要好看，就是要有示范意义，弘毅秉承这么一个指导，认知的在做这个事。过去6年多我们主要投的是生产制造业，而我们投的企业里面有一批代表着中国企业和企业家境界也高速发展的企业。我们主要做两种投资，第一，为国企改制提供外界力量，帮助国企的经理们变成真正的企业家，比如中联重科都是属于国企改制的范例。另外，我们对大中型民企在腾飞乏力的同时提供资金、提供管理技术上的补充，比如说科宝博洛尼是属于这样的企业。
这里面紫色是我们新进在前两个模式上做的常识，就是帮助这些企业，不管是国企业好、民企也罢，通过收购、兼并的方式出海远行，进行跨国并购，这是和中联合作在意大利收购的领先企业。我们基本的想法，是通过增值服务，不光是资金，包括我们的背后企业一步一步走向行业领先、走向国内市场领先，然后以国内市场领先为基础，为中国市场为根据地，逐渐走向国际。
做基金投资一个很重要的条件和限制，是我们和资本市场，特别是公众资本市场的关联度比较高，中国处于一个高速发展时期，过去和今后我们的资本市场如果用股票来描述的话，都会是波澜壮阔，就是有高峰，也有低谷，基金投资必须关注资本市场，怎么去认定你投资所做的价值，这是价值和价格的关系，这一点弘毅解决的办法是联想一贯解决问题的办法，就是把企业的基础做好，把企业的实力做大。
我举了两个例子，一个是民企的例子，作左边，先声药物，我们05年入资，到08年的时候这个企业在企业家的努力下、在我们的辅助之下，从销售收入、净利润、生产实力都有了飞跃性的提升。右面的例子是中联重科，是国企改制的例子，也是06年我们变成他的第二大股东，形成一个合理的多元化的治理结构，这个公司从这个时期起，它的销售收入、净利润、生产实力都有了飞跃式的发展。我们认为把企业做好，然后再从技术层面上去寻求资本市场合适的时机有序的退出，是基金的根本之道，而不是短期炒作，顺着资本市场的需求去做项目。这种做法还是得到了我们很重要的支持着的一致认可，作为一个基金有融、投、管、退这么四个环节，一切从融资开始，得到像联想控股这样抚育性的支持，并且得到高资质投资者的信赖，是基金赖以生存、赖以扩大的一个根本保证。6年多来，我们通过5期的运作，已经赢得了世界各个主要经济体最主要的最高资质的一些投资者的信赖，这其中包括国外的互联网基金、大学基金，也包括专业的基金投资者。在国内我们也得到了一些赞助，比如说ABCG的认同。
一个基金公司最关键的问题，你如果有了良好的业绩是不是可持续，我记得在02年底跟柳总谈半年老店的时候，用得最多的话就是可持续、可复制，因为想把事业做大、又想做强，真正让我们弘毅人欣喜的地方，不光素质上交一张基本合格的答卷，最重要在心理、在内在我们知道我们从来没有放松过打造这个企业的基础。把我们企业基础的部分划分成两个方面，一个就是你作为一个投资公司基本具备了核心能力，同时针对中国、针对我们不断变化的竞争环境，我们要能够打仗必胜的基本核心竞争力。所以这张图，如果比较熟悉国际基金运作的媒体朋友和同仁们可以看到，这张图和国外一般基金公司拿出的核心能力和核心竞争的图是有天然区别的，我们在这儿讲的是企业的管理之术，讲的是贴近国家、贴近战略，我想我们过去取得的一些阶段性成功，主要靠的是这些，我也相信今后我们还不断的会深化这些基本能力和基本竞争力。
从弘毅做项目的基本路数来说，我们有一个价值投资观念，所以通过增值服务为被投企业创造价值，这是弘毅投资奉行的核心理念，但是做这件事，说比做要容易得多，而做就必须要有这样的实力。在这张图的左边，从上至下经过多年的总结，我们提炼出一般中国企业，不光是民企，同时也包括国企，他需要的是哪些基础支持，国企的改制到战略的梳理到财务的优化，乃至国际化的进程，所以作为一个投资者，我们非常希望做成一个能够通过资本带来企业管理之术，这个技术的投资者，所谓的资本带着资源进来。目前为止，我们不断的在深化我们已有的投资关注，好比国企改制，像石家庄药业这样的企业，同时不断的在扩大我们对大型民企扩充中的投资，好比像先声药业这样的助力性的投资。退市我们也在不断的总结和研究中国行业整合的机会，大家知道我们比较大的行业都存在着生产力低下、产能过剩、分散度过高这样的问题，这个实际上是对像弘毅这个模式，所谓并购重组这种基金的模式创造了一个丰富而不断扩大的机会。同时我们注意到，中国的企业，就像我们联想集团一样，当它做大不能回避必须面对的问题，就是怎么走向世界，所以这方面弘毅又可以借助于联想的根基和我们团队不断积累的经验，为中国企业出海提供助力，从而获得我们应获的回报。
为了把增值服务做大实处，我们做了一个国内首创的事情地就是在08年7月1日，我们静悄悄的正式成立了一个叫弘毅投资的咨询机构，这个团队主要成员都来自于在联想集团一线火拼下来的大项目，他们对企业的整合、对企业的运作、对企业的管理有深厚的理论知识和第一手的实践经验，他们不为天下所有的企业提供服务，只为弘毅和联想体系背后的企业做定向、定点、定时的增值服务。这个结果很好，我们现在已经通过一年的试验准备扩大，好的描述，我知道我在办公室从来看不到这些人，这些人是弘毅20多个企业的项目部，每个企业老总都求着他们说赶快把他们列到他们的时间表上，我想这又是一个创新，我相信这是投资公司做强、做大、做可持续的重要的依据，就是你的投资增值服务能力。
百年老店又是一个容易说特别难做的事情，我有一个体会，投资的确是靠人的业务，因为是个判断性的业务，不是一个按手册、按规程来操作就可以出好结果的东西，投资是个很长期的事情，在这个过程中人的主观能动性会发挥很大的作用。所以人是很难弄的事，但是有很好的小的投资公司招到了一两个明星，这个公司就可以做很好的项目，就可以说我有好的回报率。但是比登天还难的是把这么一群聪明的人放到一起还能把公司做好，这就是联想柳总对我们提出的要求，不但要做好，还要做大，还要做强，还要作出表率的作用，还要有分量。我们经过6年的运作觉得越来越有信心，6年来我们基本解决了个体素养的问题，每个弘毅人都期望的或者被期望的是一个抱负远大、技能高超、意志坚韧、知恩图报的问题，这个问题逐渐在解决，还需要解决的是把数十个、数百个人放在一起，我们能不能成为一个更坚强的公司。这次金融危机给我们提供了难得的机会，弘毅从03年创立到金融危机之前，在联想控股的呵护之下，在各位朋友、各位领导的支持之下，虽然有很多打仗中的小磕小碰，但总体来讲是一路顺风顺水，金融危机对我们产生了第一次挑战，经过这次严冬的洗礼，我们觉得我们比以往更成熟了，而现在我们面对的市场机会比任何时候都大。稍微熟悉并购投资模式的同志会知道，当经济有断层或者现在经济结构要做重大调整的时候或者说国际上经济板块要做重大冲撞的时候，并购投资基金的机会最多，好在我们经过以前的抚育和严冬的洗礼比以往更成熟，团队壮大了，所以我们十分有信心在今后的过程中不断的去努力、不断的去实践，不断的去成功。
作为联想控股的一部分，我们秉承联想的根文化，也受益于天时、地利、人和，国家发展快速，联想的呵护，和我们团队自己的进取，我们觉得还是可以实现一个把弘毅做成国内最领先，在世界同类企业里面也是一个尚好的企业的目标，我们认为有三个方面的描述：
第一，作为一个投资公司还是要创造优异的回报，高于市场平均，远远高于投资者预期的回报。
第二，通过实践不断的去打造一个更加成熟、更加坚强、更加庞大的团队。
第三，而要想做成百年老店，真正硬的应该是文化，是联想企业利益第一，求实进取、以人为本的根文化，不断的发达广大。
我今天比较兴奋，也很激动，刚刚在描述弘毅的成长史，里面充满了控股对它的抚育，实际上往后走15年，看看联想控股的成长史，可以看到中科院对联想的厚爱和抚育，所以这一个代代相传的传统，控股现在做到一定的位置，要往下发展，卢总带着另外一个了不起的企业来助力，来推动我们，来约制我们，来鼓励我们，来支持我们，所以我觉得这是给我们达到一个新的机会，在此对我们的新股东，特别是背后坐的这些高管们表示深深的感谢，也非常希望我们以后合力一块做这个事业。谢谢大家！
主持人朱立南：弘毅的业绩非常好，几年来又致力于不断的复盘的过程中，对投资规律进行总结，对未来的思考也非常系统，我们期待着弘毅未来取得更大的发展。
接下来请神州数码介绍情况，尽管联想控股已经不是神州数码的绝对大股东了，但弘毅和神州数码的股本加起来依旧是最大的股东，所以神州数码依然是联想旗下重要的企业成员，今年他们在行业普遍滑坡的情况下保持了非常好的业绩，让我们看看他们是怎么做的，今天要向大家介绍的是公司的总裁林杨先生，有请林总！
林杨:通过两个驱动提升企业整体价值
林杨：尊敬的邓总、卢总，尊敬的柳总、曾总，各位领导、各位来宾、各位媒体朋友，大家上午好！今天确实是个好日子，9月8日，所以很多活动都赶到今天，今天控股在这里发布新的战略，同时今天也是神州数码一年一度的创新年会，所以郭总今天上午在我们大会上有一个主题发言，所以由我来代表神州数码跟大会做神州数码发展的汇报。
我争取用10分钟的时候，跟各位说清楚神州数码的昨天、今天和明天。
神州数码是2000年跟联想分拆，神州数码的名字是2000年开始打出来的，我们2001年在香港主板上市。简单地讲，我们的过去，我们是用了第一个5年的时间，打造了神州数码的品牌，而且完成了对中国市场全面的覆盖，我们用IT服务的业务覆盖了高端的行业客户市场，比如像中国的银行跟运营商、以及政府这些行业，同时我们用增值分销的业务覆盖了广大的企业级的市场，我们用海量分销，也是联想起家的业务，覆盖了中小型企业，以及个人消费的市场。这个布局我们花了5年的时间，在这5年当中三块业务都取得了非常长足的进步，现在我们在各个细分的领域都取得了领先的地位，我们现在是海量分销在国内最大的厂商，同时我们在企业也保持非常领先的优势，我们是第二名的大概5—6倍的规模，同时我们也创造了IT服务新的品牌，在国内企业当中也是一个领导型的企业。同时我们为各个细分的行业客户提供了各种解决方案，比如像银行的核心系统、电信的核心系统，以及国家税务的解决方案，我们现在一共有解决方案超过400个，400个具有专利的解决方案，同时又超过200个具有自主知识产权的软件著作权。
过往的业绩，成长性也是非常好的。我们在去年上一个年度，我们的营业额达到了423亿港币，利润是超过6个亿港币，7年的复合增长率，营业额是22%的复合增长率，利润率是21%的复合增长率。
我们用第一个5年时间完成了对中国市场的第一个覆盖，我们从07年开始启动我们第二个5年计划，其实只有一个核心，就是我们要用5年的时间完成以客户为中心、以服务为导向的战略转型。所谓转型其实意味着改变，我们究竟改变了哪些东西？第一，从业务组合上我们发生了改变，以前我们是以产品分销业务为主，逐步要转向以客户为中心的包括产品解决方案、以端到端的整合服务，我们要成为整合服务的服务商。增长策略上也是发生了非常大的改变，以前我们的增长是靠资源的投入、靠资金的投入获得了营业额的增长、以及利润的增长，我们逐步要改善成为通过结合技术创新、资本运作、以及金融工具的创新驱动型的增长模式。最重要的转变是，从组织上面到文化上面的这种转变，我们要把组织从以前以产品为中心，逐步要改成以客户为中心的一种组织架构，相应的文化也压做相应的变革。
总体来讲，不管是我们是分销业务也好、IT服务业务也好，我们都会遵循四步来展开：
第一，细分客户，准确的把握市场需求、客户需求。
第二，针对客户的需求快速的设计产品、服务以及解决方案。
第三，高质量的交付，包括产品跟服务的交服。
第四，持续深入的进行客户的经营。
这是我们未来的四步执行的路线，这三块业务都是沿着一个路线进行发展的。
07年我们开始启动以客户为中心、以服务为导向这个转型，今年是第3年，也是我们认为最关键的一年，因为已经到了中间这一年。在我们一季度业绩发布完之后，实际上我们对媒体宣布说我们整个战略转型是取得了一个关键性的成功，如何去解读这个关键性的成功？我们觉得从几个方面看：
第一，从数字上去看，我们的IT服务业务，无论再好的服务方向，最终是要盈利，我们IT服务业务连续七个季度达到盈利，而且已经达到盈利的规模。我们直接销售比重已经占到整体集团销售额的19%，这是翠数字上去看转型的结果。
第二，从业务上去看，我们在各个细分领域，比如说我们在软件上面，在金融、电信、政府都取得了行业领先的地位，我们现在的系统集成公司也是中国最大的，而且也是最盈利的一件系统集成公司。我们在企业级市场，也是非常领先的地位，我们创造了增值分销的业务模式，为整个企业及市场注入了一个新的活力。SMB以及各消费市场以及最传统的业务领域上面，我们通过不断的加强覆盖以及产品的补充，形成了自己独特的竞争优势。在此基础之上，实际上在今年，我们又从分销业务当中分离出一个新的业务，我们叫供应链管理业务，形成了一个新的战略业务单元，这个业务在分拆出来之后，实际上第一季度就取得了非常好的超过三倍的业务增长，而且未来的增长也会有非常高速的增长空间。
第三，从组织上去看，现在的组织，这是今年我们组织的框架图，今年的组织结构完全是客户为中心的组织架构，我们整体是分成四块：
第一块，IT服务的板块。主要是为了大型的企业客户提供高端的端到端的IT服务，比如像软件、系统集成这种服务。
第二块，系统业务。目标客户主要是企业级的客户，我们是通过增值分销的方式，覆盖中国企业级的市场。
第三块，分销业务。是传统的业务，我们是面向中小型的企业以及家庭办公和个人消费者，为大家提供丰富的产品线。
第四块，供应链服务。今年是把订单执行的业务、连锁店订单管理业务、物流业务、维修业务重新做组合，形成我们供应链服务新的核心的业务竞争力。目前为止，这个业务有非常好的增长，而且在服务领域，近半年来有非常大的突破，我们现在从维修网点上已经是中国最大的低端产品维修体系。
整体架构，实际上大家从这个架构去看，可以看到神州数码业务的覆盖还是比较广泛的，我们既有高端的业务，同时也有低端的分销业务，关键在管控模式，作为集团来讲管控模式非常关键，神州数码也是秉承了联想一直以来管理的核心，这里边其实一个精髓在于整个企划办的管理。我们企划办是一个跨部门的机构，企划办这个组织本身很简单，一个主任、三个副主任、一个秘书，但是管理所有集团的后系统，企划办主任在我们集团当中有两个外号，第一个外号叫不管部部长，没人管的事情一定是企业办要管的事情。第二个外号叫见官大一级，企划办主任基本上我们比较年轻的总裁室承担，但是确实是整个公司管理的核心，所以我们必须赋予企划办充分的权利。
对于企划办主任，我们经过这么多年不断的实践也总结出来了，这个人需要具备两个非常显著的特征：
第一个，这个人要懂规矩，所谓懂规矩就是要懂得这个企业的规矩，更要懂得这个企业的文化，而这个懂得并不是说口头上的，不是说要背多少条文，要从精神上面、从价值观上面深刻的理解企业的精髓是什么东西，所以这个是懂规矩。
第二个，要敢于不按规矩做事，就是说敢于突破边境，这样企业才会有进步，因为这个企划办已经成为我们企业非常核心的管理机构，如果这个机构按步就班、规规矩矩的做事，这个企业可能会比较平稳，但是这个企业不会有大的突破。
所以我们企划办的一把手两个标准，一个是懂规矩，第二个是敢于突破边境不按规矩做事情，同时具备这两个条件的基础之上，我们选出最年轻的干部来承担企划办的职责，这也是传承联想一贯的管理思想。
面向未来，我们希望通过利润不断的增加，以及通过业务模式的改变、业务结构的改变，其提升企业的PE，“盈利规模×PE”就是企业的价值，所以我们通过两个驱动来提升整体企业的一个价值。希望我们的服务业务、系统业务、分销业务、供应链服务的业务，在各自领域当中都能成为中国领导型的企业的。
我们的名字叫做神州数码，实际上神州数码分拆之后我们先起了英文的名字，因为当时分拆出来比较小，尤其比联想小了很多，所以故意给自己起了大的名字，好宣传。我们一直强调说数字化中国，既是我们的名字，同时也是我们的使命。我们要通过我们的经营，创造出最受投资人青睐的企业价值，同时经过我们的管理，要建立客户长期依赖的合作伙伴关系的品牌，同时我们要搭建具有共同理想和优秀人才成就人生的舞台。这个是我们未来发展的方向。
总之一下，我们2000年从跟联想分拆之后，用了第一个5年的时间，完成了对中国市场全面的覆盖。从3年前07年开始进入第二个5年的规划，我们希望利用第二个5年的时间，实现以客户为中心、以服务为导向的转型，今年我们正好是第二个5年的中间一年，我们觉得已经取得了关键性的成功。未来我们希望神州数码能够创造三个一流，那就是我们要具备一流的价值、一流的品牌、一流的人才，成就人生的舞台。谢谢大家！
主持人朱立南：谢谢林总！神州数码正致力于推进向以客户为中心、以服务为导向的全面转型，这也是他们取得了良好业绩的重要原因，更是未来发展的重要保证。
下面一个环节，开始正式发布联想控股的新战略，这个战略已经酝酿了很长时间，今天是第一次系统的向大家呈现。为大家介绍的是联想控股的常务副总裁吴亦兵先生，亦兵和联想有着很深的渊源，从联想投资弘毅早期的战略制定，到联想集团收购IBM PC都有他的参与，去年他从麦肯锡正式加入联想控股，领导公司的直接投资业务，有请吴总。
吴亦兵:未来5年投100亿打造新核心资产
吴亦兵：邓总、柳总、卢总、曾董事长，各位领导、各位股东、各位同事、各位媒体朋友，下面我代表联想控股总裁室汇报一下联想控股的新战略。
联想控股本部的基本任务，就是通过协调跟刚才我们大家听到的五家核心的子公司总体的战略和开展直投业务打造新的核心资产，来承载着实现联想愿景的任务。具体来说在这两个方面，在总体战略的制定和协调分析我们有三个具体的任务：
第一，总体的融资和资金的配备。
第二，打造能够将来保证联想控股进一步长远发展的总体资产布局。
第三，协调各个子公司统一的方向和战略，能够做到舰队作战。
第二个主要的工作方面，就是开展直接投资，来打造核心资产。新的核心资产刚才柳总已经介绍了，下面我会具体的详细阐述。
也许朋友们会问，联想现在有三家投资的团队，他们之间怎么协同，有什么区别呢？我们的目标是，打造一个舰队作战的投资业务的模式。联想控股直接投资，承担着核心资产投资的主要任务，衡量我们所投的企业能不能成为核心资产，最主要的一个标准，是要求被投的企业有高的成长潜力，最主要的是企业的领导人能够有高远的目标，我们能够和联想志同道合，能够使我们长期持有，帮助被投资企业取得更大的发展。弘毅投资刚才听到了，是一家中国领先的私募股权投资公司，他们主要关注的是成熟型的企业，而联想投资是风险投资公司，主要关注具有高成长潜力的中小创业企业。这三个团队定位不同，决策独立，但是紧密的配合，在这个舰队作战的模式之下，我们希望实现的是柳总刚才提出的目标，也就是我们把投资的范围能够覆盖企业成长的各个阶段，这个对于我们被投的企业，尤其是高科技企业来说，我们能实现从最早的天使投资到巨额的并购投资的全方位的覆盖，三个团队之间能够最大程度的分享投资的机会，提高投资的能力，以及树立联想在投资领域领先的品牌和知名度。
联想控股同时作为弘毅和联想投资的LP，也就是基金投资人，和GP，就是分享一部分基金投资人的管理的回报，能够获得投资回报，为直接投资的业务提供一个资金的保证。
联想控股的直投业务的终期目标，就是打造核心资产，能够支持控股业务的最大化。我们具体的目标有这么几个：
第一，5年之内协同各家子公司，使公司的总体价值增长1—2倍。
第二，开始在多个战略性行业板块中部署我们优势资产的布局。
第三，确保公司价值的长期持续的增长。
第四，跟我们其他两家投资的团队在一起树立起中国最优秀的投资控股公司的品牌形象。
大家会问，我们联想控股的直投为什么能够达到这么一个非常宏伟的目标？我在这儿应该说，这是柳总长远的三部曲部署自然的延伸。联想控股投资，我们总体体系投资的理念是做一个真正懂得管理的投资者，实际上这个经验能够做到这个目标是通过前面25年的经验所积累下来。
首先，柳总跟大家介绍了联想集团和神州数码在过去25年以来积累了真正的在中国特殊的环境之下能够打造一个优秀企业成功的企业管理经验，这是我们管理理念的基础。柳总大家知道很多管理理念大家都很熟悉，管理的三要素、我们联想的文化等等，大家可以看到每个子公司都在重复着同样的文化、重复着同样的管理理念，这个就是联想的DNA。
第二，通过从2001年开始，打造联想投资和弘毅投资，作为一个联想本土的基金投资先行者，积累了把联想核心的管理经验传输到我们被投的企业，协助被投的企业成长的具体的经验和具体的案例，同时，通过这两件事情，已经打造出了在行业中广泛作为投资和感觉两家方面的品牌的美誉度。应该说弘毅和联想投资他们的投资品牌、以及联想集团、神州数码和融科智地的管理品牌已经被投资人、股东、监管部门所广泛的信赖。作为联想控股直投还有一个独特的优势，我们作为本土的战略投资者，全人民币，而且是一个战略投资的公司，我们拥有进入金融、能源等限制性行业的机会。
第三，我们开始打造一个基础好、国际化的团队，同时通过8年的投资积累，开始进入了前2个基金投资回报的收获期，我们拥有了多种的融资渠道和手段，能够为直投业务提供有效的资金保障。我想这些就是我们进行直投业务能够做好这个业务的信心的基础。
联想直投业务具体有两个主要部分组成：
第一，打造核心资产。
第二，通过联想执行班和联想执行公司打造中国早期的高科技的领先行业。
首先我谈谈核心资产，我们所要希望投资的核心资产，第一个标准，就是企业的领导人具有高远的目标，企业有坚实的管理基础，这样能够对于未来有巨大的发展空间。刚才联想投资的介绍中间已经提到了，联想投资的理念是“事为先、人为重”，所以我们对于人，就是CEO和他的核心管理团队的重视，尤其对于我们核心资产是非常非常重视的。
第二，希望能够对企业有较大的影响力，能够帮助他们增加价值，帮助他们提升他们的管理。
第三，联想控股的直投我们是长期持有，希望像这五家子公司一样长期持有获得长期的回报，而不是仅仅追求财务投资短期的价值，这一点弘毅也提到了，我们要又好吃、又好看，是直接实现柳总产业报国的理念。
第四，我们投资的企业应该有一定的体量、当量，在行业中间有影响，能够在我们总体的资产布局中起到重要的作用。
联想之星是我们投资的另外一个方向，我们的核心目标是承担着能够帮助科学院来探索一条科技成果产业化的道路，我们投资的是极早期有着明显亮点的企业，这些亮点可以是技术、可以是模式、可以是创业团队，我们希望这些项目能够在未来中间某一些能够培养出我们的核心资产，但我们最核心的任务还是能够让它毕业，希望将来联想投资能够把它接过去，培养出一流的创新企业。我们将来的投资组合是以核心资产为主，联想之星和其他的财务投资为辅。
我们核心资产投资所关注的重点行业，包括能源环保、新材料、高科技，我们也会择机进入金融服务行业，我们也会关注和内需相关的其他行业，比如说消费。我们进入核心资产的手段，包括以下几种：
第一，国企改制。实际上弘毅已经探索出了一条在联想文化之下、以及在中国的特殊环境之下探索出一条独特的道路，我想这个是我们联想投资总体联想直投宝贵的经验，我们会继续来发扬。
第二，行业整合。弘毅刚才也提到了，在很多很多行业中实际上是存在着把一个好的优秀的团队打造成一个行业整合的平台，能够迅速发展成领先行业的机会。举个例子，弘毅所做的中国玻璃，这是一个很好的例子，把江苏的一个宿迁的玻璃厂打造成中国一流的玻璃行业，我们在其他行业，比如化工、消费、零售，都大量存在着这样的机会。
第三，通过对于早期创业企业打造成核心的资产。我们已经投资的苏州新恒，尝试的就是这样的道路，我们花了8年时间把中科院动力电池的业务打造成我们认为可能有未来发展潜力，能够进入汽车动力电池方向的一个可能的核心资产，我们现在通过控股把它占到51%，我们希望把它打造成行业领先的企业。
联想之星，刚才大家也看到了录像，是联想控股战略重要的组成部分，我们通过联想之星实际上是想完成三个任务：
第一，体现联想控股的社会责任和历史的责任，也就是摸索一条科技成果产业化的道路，在这条道路上孕育出一批成功的高科技企业。同时通过努力，能够进一步提升联想的品牌和社会影响力，我们也希望能够挖掘出一些将来可以成为我们核心资产的在高科技领域中的领先行业。具体来说有两个目标：
第一个目标，希望联想成为科技创业者早期投资的首选品牌。我们联想之星的投资实际上是我们说天使投资或者孵化器，极早期的定位。
第二个目标，联想投资不光光是投资，是通过联想之星培训班人才的培养，通过我们对他的投资运作，推过我们机制的改造，通过增值服务，帮助联想之星若干项目能够成为有成功基因的将来能够基业常青的一个企业。
联想之星我们在2008年已经完成了第一期的工作，柳总和路院长都说我们取得了阶段性的成功，我们通过对36个科学院院所和143个项目的评估选拔了30名学员，通过一年的培训，在一年培训结业时4名学员新成立了公司，有7名学员获得了外部的投资，我想这就是初步探索的把培训和观念的改变和投资结合，打造新的的探索。09年我们马上进行第二期，将扩大招生范围，就是有2/3新的学员是科学院企业发展，有1/3的学员是从社会上各个创新的科技园区选拔出来的，2010年想做的第三期，将大幅度的扩大招生范围，更广泛的对社会来开放。联想很多的学员和财经媒体，对于我们第一步取得的成绩都作出了很高的评价。
我们直投业务在未来5年，我们计划投入100亿左右的资金来打造我们新的核心资产，我们财务的来源实际上是三个部分：
第一部分，核心业务的分红和股权变化。
第二部分，数字上最为重要的一部分，前8年我们对于2个基金的投书进入了收割期，大家知道PE基金的收获期应该是第5—8年，联想和弘毅两年的现金的回流我们预测将超过百亿。
第三部分，直投业务的财务回报，我们也能够带来自己造子弹的功能。
联想直投在过去一年中间，已经通过参股和投资和控股的方式接触了300来个项目，已经开始对一些企业进行了投资，这些企业有些是联想投资和弘毅进行共同的投资，有些也是在我们战略的行业中进行战略性布局，我们真正想做的在过去一年的工作，实际上是真正摸索行业的规律、制定战略和打造团队，所以我们今天已经初步有了一个基础，下面我们要做的关键工作，实际上是进一步通过我们投资的运作，来进一步拓展项目源，摸索对于行业更加深入的认识，最为重要的，是打造一只具有联想特色，但是又有专业经验领先的投资团队，就是实心柳总所说的，一个新的斯巴达克方针。
有了联想文化长久的积淀，有了联想集团实业上一级我们两个投资公司经验上的积淀，有了我们科学院和泛海新股东对于我们的支持，尤其是有了我们柳总领导之下的一个核心领导团队，我们非常有信心能够实现我们的战略，帮助联想控股一步一步的实现我们刚才跟大家呈现的愿景。谢谢大家！
主持人朱立南：刚才介绍的是今后5—10年联想控股的走向，以及我们的战略，我理解的重中之重，是要在控股旗下通过价值创造，形成一批货真价实的核心资产。联想有一个做伟大公司的理想，在分阶段实现目标的过程中，这个终极战略非常重要。刚才大家听了柳总的讲话以及各子公司的发言，相信已经对于联想控股以及成员企业有了较为全面的了解，未来我们要做的工作就是按照现在战略路径的设计，一步一步坚实的执行到位，这样我们就能一天一天的接近我们的愿景。未来的路还很长，希望在公司的发展中我们能得到社会各界一如既往的支持。再次感谢大家！
媒体提问环节
接下来还有一些时间和大家做进一步的交流，在下面的互动环节当中再次把主持工作交给我的同事。
主持人：现在有请联想控股公司的柳总、朱总、吴总、陈国栋陈总、陈绍鹏陈总、陈浩陈总、赵总上台，有请！
记者（人民日报）：请问柳董事长，刚才柳董事长提到联想今后的愿景是做一家世界上伟大的公司，我觉得联想在过去20多年已经在中国成为比较伟大的公司，今后根据我个人的理解可能业务上将会由原来的PC投资转向投资PC和能源、房产四为一体的走向，但是据我个人的理解，在我们国家目前的能源和房产，让国人信赖和尊敬的企业还比较少，想问柳董事长，今后联想控股在走向新的方向行情的时候如何得到国人继续的信赖和尊敬，成为一家伟大的公司？
柳传志：我简单说一下我自己心目中对这两个行业的理解和怎么样在这两个行业里面能够做成一个伟大公司。
无论房地产和能源，其实对中国未来的发展都极其重要，房地产实际是我们国家GDP内需需要的一个重要的支柱，关键是我们做的时候怎么样能够把它作为一个产业来做，而不是当成一个项目来字。产业跟项目来做很大的不同，项目是挣钱，产业是把根基打好，让它真的能够在这个行业里长期的发展下去。能源现在有可能有一窝蜂的情况，实际上发展到最后，新能源不仅对中国、对世界都是极其要关注的事情，我们也是这样，决不是为了一个项目赚短平快的钱，而是把这个行业本身要理透、看透、准备投什么、怎么发展想清楚，这样做就会在这两个行业里有所建树。更重要的，所谓伟大的公司，我讲的是希望联想整个控股和下面的子公司，都能够或者业务创新、技术创新以及环保，为减少社会贫富差距、社会湿润等等各个方面作出贡献，这是我们自己的追求，做到这些才能称得上一个所谓伟大的公司。
记者（IDG新闻社）：想问这次中国泛海购买股权对lenovo有没有什么意义？中国泛海会不会购买联想电脑什么的？是不是柳总刚才提到联想控股要上市，如果是的话什么时候上市？在哪上市？
陈绍鹏：刚才在我的报告中也提到了，联想集团发展非常关键的根基和基础是联想控股和联想大家庭这个平台，通过泛海入股使得我们这个大家庭和大的平台更加强大、资源更丰富、实力更强大，应该说联想集团会发展的更好。特别要感谢的是这次科学院有这样一个非常先进和英名的做法，会进一步有助于改善联想集团在全世界的形象和品牌，有助于我们在全世界的业务能够拓展到更广的地区、进入更深的领域、进入更多的国家，我相信都会有极大的助力和促进推动的。
柳传志：在国际上可能很多的客户认为联想是一个国家控制的公司，我记得在联想并购IBM PC不久，在美国国务院有一个大单，后来美国的某一位议员说联想是一个中国国家控制的公司，最后的结果是这个单撤销了，当然后面跟美国的官方还有很多机构依然是有很多业务往来的，泛海的加入以后，更能够从股份角度说明联想是一个全民营的企业，我相信从这个角度来讲，对lenovo在国际的业务是有好处的。
记者（重庆商报）：想问柳总，今年2月您重新出任联想集团的董事长，今天又出任联想控股的董事长，我想这一届联想控股董事长您将担任几年？您将如何分配这两个职位在您工作的精力？
柳传志：联想控股的董事长担任几年，我们内部有一个规划、有一个区间，但是现在我不能告诉你，这是一个区间，如果是这种情况我就担任这么多年，如果是那种情况我就担任那么多年。
第二个问题，在担任联想集团的董事长的时候，对联想控股的业务会产生什么影响？我们内部做过非常详细的分析，担任董事长对多少时间会对哪些事情有什么影响，研究的很透彻，这样我才授命担任联想集团董事长。在担任联想集团董事长2个月的过程中，事情进展的非常顺利，以前预想的最坏的情况全都没有出现，而一切目前为止是按照最好的情况在出现的，所以现在我此刻更多的精力会用在联想控股上。在联想集团里面我主要负责的两件过硬的事情，一个是让董事会和管理层能够有更好的沟通，第二，直接抓的一件事情就是联想集团文化的建立，这件事情是我亲自要参与的，其他的事情都是由管理层直接来做的，所以占用的精力比以前预定的要减少一些了。
记者（经济观察报）：今天听了那么多，听了有几个关键词，在开始包括卢总、柳总在讲话中都提到稳定和可持续，柳总还讲到这是最后一班，我也注意到入股之后有一些变化，特别是董事会层面，我发现董事会的成员，原来我印象中是7个，现在变成了5个，整体我印象当中应该是更加年轻化，并且好像完成了一个新老交替，有这种感觉，想问一下，其实董事会改革中间也有一个特别有意思的，中科院可能有2票、联想的管理层有2票、泛海1票，中间大家都提了稳定和可持续，包括相关的机构设计上跟这个之间的关系是什么，能不能介绍一下？
柳传志：说的不是太明白，因为董事会这几的成员是不是跟可持续稳定有关系，你问的是这个问题吗？
记者（经济观察报）：这个治理结构跟联想以后的发展、包括你个人的安排，因为你是联想的大家长嘛，对以后是不是有安排？
柳传志：我的理解是，我的继任问题可能跟持续和稳定有关系，跟董事会的人数关系并不太直接，董事会的人数是经过几方股东协商以后，认为什么样的会效率最高，是不是采取用扩大会得方式进行等等，这么严重以后认为用这样的方式最为可行，所以定了这个，其实大家关心的问题和你的问题都是我们继任的问题。
今天几位都谈到了一个词，我们希望做一个没有家族的家族企业，为什么提到家族企业呢？因为家族企业最容易让继任者有事业心，这是我们家里的事业，所以就会有更长远的规划和发展。但是联想不是姓谁的企业，我们在一起不是一个血缘关系的家族，但是我们希望通过机制的保证、文化的保证，让我们自己的文化观念，我们的管理基础，能够承继下去，这样形成没有家族的家族企业。
今天在国际上很多企业已经没有愿景了，他们都是相当多的短期行为，为什么呢？比如说他们的股份在公众股里占了90%以上，其他有一些PE占了比例都很小，因此甚至都对短期的股价行为看的很重。当我们发现这个问题以后，就特别的警惕了，希望联想真要长期办下去的话，就是要有愿景，就是真的要有 主人的感觉，所以我们继任的核心问题就是怎么能够通过体制、机制、激励、文化等等各方面来保证继任者能够有主人的心态。我相信他们的能力肯定是超越我的，在这些方面如果做得好的话，我们就会更加稳定和持续发展。
记者（华夏时报）：您刚才讲继任问题，其实大家一直也挺关注的，对你的继任者也没有大概人员方面的考虑？
柳传志：非常感谢你对我的关心，我想不仅是我，坐在这个桌两头的两位可能不清楚，这几位我想跟我一样对这个问题都应该有很明确的考虑和认识，我们下一步怎么做，如何如何，也有可能，你的猜想是对的，也有可能你的猜想是不对的。
记者（中国新闻周刊）：今天很认真的听完新战略的发布，如果没有记错的话，联想控股的方向是要树立中国最优秀投资控股公司目标，但是在我印象里，之前还有一个战略，就是要做全球知名的公司，觉得这个是全球化走向国际，我的理解没有错的话，今天听了很多全都是投资公司，包括联想下面有3个投资公司，但是跟海外战略有关的就是联想集团的研发、走向国际化，是否能这样理解，现在经过01年分拆到现在的酝酿，等于联想真正开始转向，是不是现在技术的崇拜是否让位于商业的价值，就是怎么理解联想的战略？
柳传志：联想的愿景里面有两句话是跟你说的问题有关的，一个是希望有世界影响力，还有一个，国际控股，今天联想集团是联想控股下的一间有世界影响力的公司，在后边的愿景发生很长的一段时间之内，联想控股希望能够继续投出来，或者说投资以后再帮助抚育能够有联想集团这样在世界有影响力的公司，这些公司本身，比如说像弘毅投资的中联重科，他现在不是联想的核心资产，以后弘毅是以财务回报为主的，他们连续并购了国际上知名的世界最大的意大利的一个水利公司，现在还在继续做这么大的并购，而且这种并购非常成功，联想未来的核心资产也可能会做类似这样的事情，这是一。
第二，在当前的这种状况下，联想的三家子公司都会主要致力于对中国企业的投资，但是我们很快会，因为我们这些坐在台上的人们，他们都有很高的国际视野，很快的会把这种投资和国际的某些其他优势结合在一起进行互补，甚至再往后也许就会投资到国际上去，这些事情都会在未来的时间内发生，发生的阶段怎么做？我们也会做策划，所以油世界影响力和国际亏故我想应该不是一句空话，只不过是时间的时间长短而已。
记者（第一财经日报）：现在柳总还坐在这里，我们联想创业的第一代现在为止大部分已经开始到了退休的年纪了，您身边坐的都是30多岁、40多岁的年轻人，我想问一下下一步联想的激励机制会不会有新的动向？对于这些年轻人的成长您是怎么看的？
柳传志：激励机制一定要有考虑，因为刚才讲到我们希望能做成一个没有家族的家族企业，长期的物质激励本身，长期激励一定是能作为有主人翁感的一个重要因素。在我担任联想管理层和负责一面工作的时候，从联想控股到联想集团我都是把长期的物质激励一直放在非常突出的位置考虑的，所以您刚才提的问题非常好，我们会很小心的一步步的去做，不仅是最高管理层，而且联想的骨干都应该分享到自己的劳动果实。
第二个问题，第一，他们都不是年轻人，在座的好像都是40岁以上的，而且他们的职业生涯也很长，都在各个领域里边作出过相当出色的成绩，我们在一起，这里边有的是联想土生土长的，也有的是带有很强国际背景的空降部队，我们在一起更好的磨合，形成一个共同认同的文化。因为我们完全有这个基础，而且目前的状况做的都很不错，然后在这里面让他们能够更好的发挥，我们说的所谓发动机文化，让他们把自己的能量充分发动起来，而且能够互相同步，这就是我想要做的事情，他们的能力远远胜过我。
朱立南说别客气，但是我说的是真的。
记者（现代快报）：请问柳董事长，联想控股有没有上市的打算，如果想上的话准备在哪上？怎么上？
柳传志：这个问题在来以前我们内部讨论过，说应该说的含糊一点，后来我知道这个事其实含糊不了的，所以还是应该明确说明，联想控股愿景的第一阶段，就是以上市为标志，为什么呢？因为通过上市以后可以募集到更多的资金，使我们能够有更好的运作，而且对我们的管理层团队长期激励能够产生更直接的影响，所以这点我觉得是不用含糊的。上市的时候一定是下边子公司先陆续上市，而且这些子公司很有成长性，然后才是控股上市。但是根据现在的规定，中国目前证监会的规定，在中国可能是不能允许母、子公司这样同时上市的，现在香港的股市规定是可以的，但是我非常希望在这几年之中中国的政策发生变化，这样我们就可能有了一个更宽裕的选择。
记者（网易科技）：柳总，刚才有一个问题还要向您明确一下，您的继任者会来自于董事会，还是会来自于在座的四位高层？
柳传志：您的问题让我确实有点忍俊不禁，因为董事会就一位年轻同事，那就是朱立南，我知道今天各位特别关心的是联想的继任问题，因为这个确实是一个最重大的问题。今天我们请了有5个国家最著名的、最好的工商管理学院最有经验的教授和领导们，请他们在这儿来帮我们会诊，给我们提出意见，我想他们可能提出的意见都大概不是各个行业里的意见，都是对联想未来如何继任发展的问题，这个问题上我们会非常的认真、非常的谨慎。我觉得有一点请诸位明白，可能我真的不是把干活当成唯一愉快的人，我还是有更多喜好的，不过干活的时候如果他们做的挺好，我当董事长也不痛苦，这也是真的，但是事情必须还是要一拨拨的接下去，所以这个问题上我们能说的都说了，你们恨不得我说出来是这位还是那位，这点是不可能的。
记者（搜狐IT）：想问柳总，我们在上半场的发布会上宣布了一个事，5年在要投百亿在新能源、新材料、新科技领域，我们未来在PC领域上的态度是什么，是投多还是投少，是不是加大？
柳传志：在lenovo我们实际上现在占47%—42%之间，因为员工股股东在变化，我们不能直接对他们进行投资，但是我作为联想集团的董事长和联想集团全体董事有一个非常明确的态度，就是联想集团要长期的发展，对一些重大的基础建设，比如IT系统的建设，比如新产品研发，要大大加大投入，这个我认为是以前做得的不够的地方，这个是肯定的，但是这个做法本身是整个联想所有股东的投资，而不是联想控股对它一家的投入。
记者（腾讯科技）：请问柳总，联想控股现在有5个子公司，您计划怎样分配自己的精力？同样的问题也想问在座的总裁，你们希望董事长分配多少精力给您？
柳传志：我看这个问题还是请他们来回答比较好，我只说一句，那边坐的林杨先生是完全用不着我分配的，其他的在他们身上真是每间公司的精力大概都不到百分之几，我相信他们都运作的非常成功。联想控股这儿可能我们三位要有很好的，按照刚才控股吴亦兵说的方式，要对资金链，对资金整个的协调、控制，对每家公司的监管和协调，这些事情是我们主要的工作，而这里边又有他们两位好帮手，所以我只要花一部分精力就好了。但是我刚才说了，控股因为进来新的同事很多，而且能力也很强，是从四面八方进来的，怎么能把高智商人群的结合变成一只军队，这是我压花一些力量的，这是我主要花力量的地方。
记者（英国金融时报）：想问柳总，您稍早想讲说中国泛海的投资代表说我们现在联想控股是全民营的一个机构，既然国科控股还是最大的股东，可能有的人会挑战这个说法，不知道您可不可以讲未来远一点的计划，股东结构再进一步调整的可能性，尤其在上市的阶段，包括国科控股退出或者是卖更多股份？
柳传志：刚才可能您听错了个字，我没说全民营，我说是民营，全和民营不一样就是，“全”就是里面全部是民营，没有那个“全”就是里边可能有一部分是国有资产，我说的是民营，民营的含义就是两家民营的公司加在一起股份大于了国家所持有的就可以称为民营，这么解释就可以了。
记者（经理人杂志）：请问柳总，刚才有一个问题，他们问选谁，现在可能是不能回答的，但是我想选人的标准一定是可以公布的，因为我也问过施振荣他以前怎么选人的，没到最后一刻人是不断变化，我想问您接班人的标准是什么？万一你退之后选错了，你发现他业绩不好怎么办？
柳传志：我们的标准是非常清楚的，他实际上除了目光高远以外，关键是要认同联想的核心价值观，认同联想的方法论。核心价值观里边企业的这几条是企业利益放在第一位，要求实，要进取，求实里包括了诚信的意思，进取的意思包括了目光的高远，还要以人为本，就是真正能够调动起我们骨干员工和广大员工的积极性，就是说心胸要很宽广。如果真的把这个核心价值观研究的很透，能够那么去做的话，他就具备了这样的德行。在能力上我们强调的是学习能力，因为我们今天做的事情是我们以前没有做过的，我们未来要做的事情也是今天没做过的，所以确实要知道怎么去从实践中、从书本上去学习，然后把它结合在一起，开展新的业务。
在这个过程中，联想一贯讲的是赛马中识别好马，除了联想强调的是说光练不说是傻把式，光说不练是假把式，所以我们不但要看他说的怎么样，还要看他练的怎么样，这个考核我想是很长时间的过程。刚才讲我在这个位置上的时间是个区间，之所以是个区间的原因，就是要所有的人大家都感到认为这位来接任的都感到舒服、感到他确实能领导，我们就会这么去做，或者也许我们还有其他的方式等等，当然这是一个标准了。
记者：关于上市的问题，我还是不太清楚，你的意思是你要把所有下属公司都上市吗，还是只有联想lenovo在国内上市？控股上市必须是要国内上市吗，还是可以在香港上市？
柳传志：刚才做了介绍，控股目前按照现在证监会的法则是不能在国内上市的，它的子公司上市以后母公司不能同时上市，控股将来上市之前决不会仅仅是联想是它唯一的一间上市公司，后边一定是我们所投的企业要陆续能够上市，在控股上市之前，应该有若干家我们自己能够占大股的或者是控股的企业上市，同时还孕育着一些控股上市以后还要有人继续连续不断的上市，大概总体的部署应该是这样比较合理。
柳传志：我提一个要求，特别希望哪位记者，我们台上坐的这几位业绩我觉得很不错，难道没有一个人对他们有问题深究的吗？
记者（网易）：联想和中国泛海以后的合作是不是更倾向于金融上的合作，因为刚才各位成员企业的老总在讲话的时候只有弘毅投资的这位老总说和中国泛海以后的合作，包括融科智地也没有表示畅想未来的合作，想问一下陈总，未来会是什么样的合作方式？
陈国栋：我们还没来得及研究这个问题，因为泛海入住也是刚刚发生的事情，我想肯定是有合作的机会，但是到目前为止没有一些具体的讨论。
柳传志：因为泛海跟联想刚才在业务方向上已经有若干项是重合的，比如说泛海投资的有房地产、有金融、有能源，吴亦兵在介绍联想控股的直投领域里边，我想好像是金融、能源，联想控股现有的业务里面已经有房地产，在这些众多的交合之中肯定会产生项目的合作。
记者（第一财经时报）：想问吴亦兵吴总，刚才已经提到了能源是我们未来投资的方向，而且这次引进泛海的时候也看中他们的能源产业，我们知道泛海在能源方面，尤其是煤化工产业方面有很大的投资和实力的，而且我感觉就是泛的煤化工的项目也很符合我们的直投业务的几个要求，我想问一下这方面会不会有一些合作？
吴亦兵：我们跟泛海一定会有投资机会，但是泛海是战略投资者，我们不仅仅跟他们煤化工方面的合作，但是就具体这方面，在能源方面我们尤其注重的，清洁能源或者能源的清洁力量，中国是煤长油短的结构，将来如果能有清洁的利用煤的方向，一定是我们重要的投资方向，煤化工是广义的行业，现在大部分都集中在从煤到甲醇这个方向，我们和中科院合作还有更深合作的，比如从甲醇到其他的比如乙二醇，各种各样的方式进行，所以煤化工是我们关注的一个方向，这个方向一定与泛海有合作，但是不要认为就是跟泛海在这个方向合作，他是我们总体的战略投资者。
记者（中国科技财富杂志社）：想问吴总，关于中科院科技成果转化是非常大的问题，还有天使投资的问题，您怎么看？
吴亦兵：我们初步在下面起码会投资5亿人民币来做天使投资，但是这个在天使投资中间已经是一个很大的数目了，但是可能柳总讲的非常清楚，如果这方面有更多的突破我们没有更多的限制，应该说我们会倾全力打造这么一个联想之星将来可能的新的科技新星。
主持人：谢谢大家！
