坐在面前的柳传志就像北京大爷，说话亲切，娓娓道来，耐心回答你的每一个问题，签名拍照都没有问题，完全没有电脑制造业巨头、跨国公司掌门人的轻慢作派。
联想集团董事局主席柳传志是一个传奇。他40岁在一间传达室里创办联想，用20年时间实现了一个成功企业家的创业传奇，他领导联想由一家小公司成长为中国最大的跨国企业集团。2001年他被美国《时代周刊》评选为全球25位最有影响力的商界领袖之一。在他事业如日中天的时刻，他却主动选择淡出联想集团，把决策权让给弟子杨元庆。4年后的2009年，在联想面临巨额亏损的不利局面下，老帅却不辞艰难临危受命，重出江湖，并立志把联想办成一家伟大的国际公司。
中国人把柳传志当做中关村教父，他是许多青年企业家的偶像，但柳传志这样评价自己：“我是属于土拨鼠那样的企业家，一天到晚忙着自己的一亩三分地。”
我被罚站3次
柳传志的这次复出颇显悲壮。他自己也说不成功就不言身退，丝毫不给自己留任何余地。联想8月6日公布的一季度财报显示，联想一季净利润亏损1600万美元，相比上一季度的2.64亿美元大幅减少。
记者：你复出后作了哪些战略调整？
柳传志：我制定了“用中国市场保利润，用新兴市场保增长”经营策略，今年推出50款消费电脑产品，进军新兴市场。今年以来，联想国内市场开始回暖。一季度业绩显示，联想国内市场销售额几乎占到联想总销售额的半壁江山，较去年同期上升15%。联想渠道和供应链等方面的调整已经开始，并购也是联想扩大业务的手段。
记者：联想亏损大幅减少，对身处金融危机的企业有什么启发？
柳传志：一个企业应对危机，先要把自己本行业的事做好，自己干什么的，是不是对自己这个行业真有清醒的了解。咱们国家有好几位很知名的企业家，我觉得他们都是对行业研究很有特点，像史玉柱，他卖保健药品就卖得那么好，他就拼命地体会客户的需求，然后怎么样变成他的牟利的环节。
记者：企业怎样才算健康、强壮？
柳传志：联想的“管理三要素”是：有没有一个好的班子，会不会制订战略，能不能带队伍。
以前我曾和很多企业家一起在台上领奖，后来不少人在领奖台上就看不到了，一个原因是行业形势变了而企业没有变，没有跟着环境或者企业自身的发展制订战略，于是企业就垮了，胶卷业就是个典型的例子。
联想的企业文化有一条叫求实，从细节抓起。一个典型的例子是开会不许迟到，迟到的进来以后要罚站一分钟，大家都看着你，跟默哀似的。我90年定的这个规定，自己也被罚过3次，都是有原因，有一次是电梯坏了，电话打不出去，没法请假，但还是罚了站。规矩就是规矩，不管是谁，都不能破。说到做到本身不仅是态度的问题，也是能力的问题。
坐在面前的柳传志就像北京大爷，说话亲切，娓娓道来，耐心回答你的每一个问题，签名拍照都没有问题，完全没有电脑制造业巨头、跨国公司掌门人的轻慢作派。
联想集团董事局主席柳传志是一个传奇。他40岁在一间传达室里创办联想，用20年时间实现了一个成功企业家的创业传奇，他领导联想由一家小公司成长为中国最大的跨国企业集团。2001年他被美国《时代周刊》评选为全球25位最有影响力的商界领袖之一。在他事业如日中天的时刻，他却主动选择淡出联想集团，把决策权让给弟子杨元庆。4年后的2009年，在联想面临巨额亏损的不利局面下，老帅却不辞艰难临危受命，重出江湖，并立志把联想办成一家伟大的国际公司。
中国人把柳传志当做中关村教父，他是许多青年企业家的偶像，但柳传志这样评价自己：“我是属于土拨鼠那样的企业家，一天到晚忙着自己的一亩三分地。”
我被罚站3次
柳传志的这次复出颇显悲壮。他自己也说不成功就不言身退，丝毫不给自己留任何余地。联想8月6日公布的一季度财报显示，联想一季净利润亏损1600万美元，相比上一季度的2.64亿美元大幅减少。
记者：你复出后作了哪些战略调整？
柳传志：我制定了“用中国市场保利润，用新兴市场保增长”经营策略，今年推出50款消费电脑产品，进军新兴市场。今年以来，联想国内市场开始回暖。一季度业绩显示，联想国内市场销售额几乎占到联想总销售额的半壁江山，较去年同期上升15%。联想渠道和供应链等方面的调整已经开始，并购也是联想扩大业务的手段。
记者：联想亏损大幅减少，对身处金融危机的企业有什么启发？
柳传志：一个企业应对危机，先要把自己本行业的事做好，自己干什么的，是不是对自己这个行业真有清醒的了解。咱们国家有好几位很知名的企业家，我觉得他们都是对行业研究很有特点，像史玉柱，他卖保健药品就卖得那么好，他就拼命地体会客户的需求，然后怎么样变成他的牟利的环节。
记者：企业怎样才算健康、强壮？
柳传志：联想的“管理三要素”是：有没有一个好的班子，会不会制订战略，能不能带队伍。
以前我曾和很多企业家一起在台上领奖，后来不少人在领奖台上就看不到了，一个原因是行业形势变了而企业没有变，没有跟着环境或者企业自身的发展制订战略，于是企业就垮了，胶卷业就是个典型的例子。
联想的企业文化有一条叫求实，从细节抓起。一个典型的例子是开会不许迟到，迟到的进来以后要罚站一分钟，大家都看着你，跟默哀似的。我90年定的这个规定，自己也被罚过3次，都是有原因，有一次是电梯坏了，电话打不出去，没法请假，但还是罚了站。规矩就是规矩，不管是谁，都不能破。说到做到本身不仅是态度的问题，也是能力的问题。
坐在面前的柳传志就像北京大爷，说话亲切，娓娓道来，耐心回答你的每一个问题，签名拍照都没有问题，完全没有电脑制造业巨头、跨国公司掌门人的轻慢作派。
联想集团董事局主席柳传志是一个传奇。他40岁在一间传达室里创办联想，用20年时间实现了一个成功企业家的创业传奇，他领导联想由一家小公司成长为中国最大的跨国企业集团。2001年他被美国《时代周刊》评选为全球25位最有影响力的商界领袖之一。在他事业如日中天的时刻，他却主动选择淡出联想集团，把决策权让给弟子杨元庆。4年后的2009年，在联想面临巨额亏损的不利局面下，老帅却不辞艰难临危受命，重出江湖，并立志把联想办成一家伟大的国际公司。
中国人把柳传志当做中关村教父，他是许多青年企业家的偶像，但柳传志这样评价自己：“我是属于土拨鼠那样的企业家，一天到晚忙着自己的一亩三分地。”
我被罚站3次
柳传志的这次复出颇显悲壮。他自己也说不成功就不言身退，丝毫不给自己留任何余地。联想8月6日公布的一季度财报显示，联想一季净利润亏损1600万美元，相比上一季度的2.64亿美元大幅减少。
记者：你复出后作了哪些战略调整？
柳传志：我制定了“用中国市场保利润，用新兴市场保增长”经营策略，今年推出50款消费电脑产品，进军新兴市场。今年以来，联想国内市场开始回暖。一季度业绩显示，联想国内市场销售额几乎占到联想总销售额的半壁江山，较去年同期上升15%。联想渠道和供应链等方面的调整已经开始，并购也是联想扩大业务的手段。
记者：联想亏损大幅减少，对身处金融危机的企业有什么启发？
柳传志：一个企业应对危机，先要把自己本行业的事做好，自己干什么的，是不是对自己这个行业真有清醒的了解。咱们国家有好几位很知名的企业家，我觉得他们都是对行业研究很有特点，像史玉柱，他卖保健药品就卖得那么好，他就拼命地体会客户的需求，然后怎么样变成他的牟利的环节。
记者：企业怎样才算健康、强壮？
柳传志：联想的“管理三要素”是：有没有一个好的班子，会不会制订战略，能不能带队伍。
以前我曾和很多企业家一起在台上领奖，后来不少人在领奖台上就看不到了，一个原因是行业形势变了而企业没有变，没有跟着环境或者企业自身的发展制订战略，于是企业就垮了，胶卷业就是个典型的例子。
联想的企业文化有一条叫求实，从细节抓起。一个典型的例子是开会不许迟到，迟到的进来以后要罚站一分钟，大家都看着你，跟默哀似的。我90年定的这个规定，自己也被罚过3次，都是有原因，有一次是电梯坏了，电话打不出去，没法请假，但还是罚了站。规矩就是规矩，不管是谁，都不能破。说到做到本身不仅是态度的问题，也是能力的问题。
(责任编辑：GH)
