历经近二十年的漫长积累，中国中小企业的CIO终于修成了正果。与国外更多倾向于提供技术服务的CIO相比，今天的中国式CIO不仅拥有了一整套“承上启下”的信息化建设经验，拥有了一大批熟练驾驭这套体系的精兵强将，更拥有让西方前辈们望尘莫及的增长动力。在经过了数十年的茫然、迷惑、怀疑而终于得到肯定之后，中国式CIO大裂变，在摸索适合中国企业发展的信息化的道路上，已被证明是一个漫长而痛苦的过程。
网管离CIO有多远
CIO(Chief Information Officer，首席信息官)，这个概念落地到中国中小企业市场，雏形就是网络管理员。
杨佳青，上海某汽车空调有限公司的网络管理员。计算机专业毕业的他立志要从最基础的网络管理员做起直至成长为企业的CIO。
不懈的追求使得他在公司网络管理部门工作了3年之后，参与规划并搭建了企业IT系统架构。这几年，公司不但用起了金蝶进销存、财务等软件，量身订制了办公OA系统，而且硬件的网络环境也相对成熟，100余台商用PC和4-5台宝德服务器，搭建起了包含数据库服务器、邮件服务器、财务服务器以及为进销存等应用软件等多种应用平台。
这个阶段也是企业高速成长的阶段，杨佳青认为自己“忙碌并快乐着”，感觉也离CIO的目标似乎越来越近。他甚至规划了下一阶段的工作重点：基于企业信息化需求的快速变化，原有应用系统需要进一步的优化和升级，所以资源很分散，不能形成一个比较完善的网络。杨佳青希望明年的重点工作能够不在局限于日常网络与终端维护，而是集中到更高层面：第一是进一步加强企业员工对于信息化的认知和相应技能的培训;第二是针对企业的薪资、考勤等人事管理系统方面、客户服务、客户资源管理等方面制定详细的规划，逐步提升企业的信息化程度;第三是适当实行外包，尤其是在一些安全不敏感的工程实施以及服务方面的外包，以便将主要精力放在核心业务的规划上。
然而计划赶不上变化。就在杨佳青自我感觉良好的时候，席卷全球的金融危机给公司业务带来了严重影响，主营业务受到打击，所有新项目预算全部停摆。公司高层将所有注意力都集中在如何保持业务稳定，开拓新市场方面。而民营企业家的个性使得公司领导始终将网络管理定位在了“花钱部门”。在他看来，企业高速成长期，构建IT系统一方面可以提升企业形象，另一方面也能在一定程度上提升员工办公效率，业务部门的服务水平，方便了管理。但这些并不足以为企业带来新的增长点，而且也并非属于“必要”投入，只是“闲暇”之余的短期规划。
这样的定位显然完全限制了杨佳青的职业发展。网管离CIO到底有多远?杨佳青陷入了深深的茫然中。
站错队会抹杀一切
比不受重视更可怕的，是在公司的权利斗争中站错队。
辽宁的一家化工集团是当地有名的企业，有200多家长期合作的供应商，年签订上千份的采购及工程合同。袁亮，原来是其集团下属业务部门的经理助理，因为本人对于IT很感兴趣，所以在多年前就主动要求进入了集团信息部门，也接触过一、两个拿得出手的信息化项目，与公司主抓信息化的领导关系不错。后来由于部门负责人岁数已经较大，面临退休，所以技术实力较强的袁亮已经被视为下一任CIO最佳人选之一。
2008年初，为了强化供应商的资格审查、规范供应商准入管理，提高结算效率并规范结算付款行为，及时掌握合同执行情况、结算情况等，曾实施了“集团采购管理系统”。然而，高速成长的业务增长和逐步完善的信息系统给数据中心带来了沉重的压力。原有20余台配置相对低端的服务器已经不足以支撑系统运行，机房在热量、电源和容量等方面正在暴露出更多需要调整的问题，再考虑到准备中的大型系统的运行，一次有效的中心机房改造迫在眉睫。然而，就在信息中心准备对机房大刀阔斧地改革的时候，却赶上了一场“人事”风暴。集团主抓信息化副总经理因为身体原因被迫退了下来，人事派系平衡的格局被打破。而这个关键位置自然引发了集团内部激烈的人事斗争，而最终上位的是另一派的代表人物。
“新官上任三把火”，一上任，新副总经理自然要尽快扶植自己的势力，这头一个被安排的就是信息部门。在这次人事风暴中，已被贴上旧派系标签的袁亮看着离自己越来越远的CIO这个职位，实在很疑惑：自己勤勤恳恳工作，努力培养技术实力，难道这一切就因为人事上并不明显的归属而被彻底抹杀了?
