品牌：哈利·E.钱伯斯
基本信息
·出版社：当代中国出版社
·页码：172 页码
·出版日：2006年
·ISBN：7801704339
·条码：9787801704337
·版次：2006-02-01
·装帧：平装
·开本：32开 32开
内容简介
大家都知道年底是换工作的高峰，每到这时总是听闻许多人又“跳槽”了。问起原因，其中有一种肯定是对上司的领导方式不满意。他们对下属工作不放心，总是事事亲力亲为，事无巨细地监督、过问下属的每一项工作，弄得下属每天提心吊胆，至于工作中的主动性、创造性则根本无从谈起。一些本不想离开的员工都被“过细管理”的上司给“吓”走、“逼”走了。本书中列举了许多上司过细管理的具体事例，相信每一位读者都能对号入座地在身边和自己身上找到类似的人或事。书中最可贵之处，是它不仅仅说明了这一现象，同时还从管理者和被管理者两方面入手，给出了如何避免自己成为这样的管理者，以及如何与这样的上司相处的解决方案和应对措施。
抵制微观管理
微观管理是深受谴责的管理过失之一，也是使员工最容易产生抱怨的事情之一。它会导致员工士气低落、人事变动频繁、工作效率下降、经营不稳定、缺乏连续性。微观管理会使员工分散精力，甚至造成员工离职；还会对微观管理者的事业带来不利影响。
但是，并不是所有不好的管理都是微观管理。那么，确切地说，什么是微观管理呢？更重要的是，对此我们能做什么？
哈利-钱伯斯证明了微观管理可以得到解释，并且能有效应对——既包括实施微观管理的人(经常他自己都不知道)，也包括微观管理的牺牲品。
钱伯斯解释了微观管理的特点，并提供了微观管理潜力指示器练习(MPI)，帮助你评价是否—在一定程度上——你可能是一个微观管理者。他提供了微观管理的真实案例；分析了微观管理产生的破坏作用；建议可以采取的措施——无论你是否是微观管理者的牺牲品。哈利还深入提供详细的现场试验的策略，这些策略将消除过度控制带来的破坏效应，增加创造性，敢于冒险，提高生产率，发挥积极性。
作者简介
哈利·E.钱伯斯是改善工作表现的专家。他是亚特兰大培训／咨询公司、Trininity soilltions公司、哈利·E.钱伯斯联合会的总裁。他的研究领域是领导和管理发展，以及有效沟通、影响员工态度和士气、成功解决冲突。30多年的商业经验、令人满意的非学术方案，使他给今天工作中的挑战提供了符合真实情况的解决办法。
哈利的客户包括统一科技(UnitedTechnologies)、帕罗特&惠特尼(Pratt&Whitney)、邮递公司(Carrier CorpotatiorL)、舌面嵴无线(Cillgular Wireless)、劳伦斯实验室(Lawrence Livermore Laboratories)、疾病控制和防治中心(the Centers for Disease Control andPrevention)。他已在博伊西(Boise)州立大学和明尼苏达大学进行了培训、提供了帮助和咨询。他是阿肯色大学山姆·M.沃顿管理和行政发展中心的一员。他已经出版了五本书，包括获奖的《坏态度生存指南：管理者必不可少的工具》、《不要害怕管理：在美国新的环境下重建信任、成绩和承诺》
媒体推荐
书评
◆“本书是一发直击微观管理怪物的银子弹！钱伯斯对克服微观管理的
破坏性行为提供了新的见解和工具。”
——安吉·费茨(Angie Fitts)，注册会计师，舌面嵴无线(Cingular
wireless)财务总监
◆“经理论坛的首席执行官一定要讨论钱伯斯的新书……可能因为其内
容一语中的。”
——威廉·麦克韦恩(William S.Mcllwaine)，复兴经理论坛总裁
◆“一本优秀的书！钱伯斯能够指出优秀管理的关键因素，并得到结果
，他是这方面的大师。每个经理都应该人手一本。”
——蚤安·瓦莱克(Diane Valek)，佐治亚州和阿拉巴马州“新希望”
基金会总裁兼首席执行官
编辑推荐
大家都知道年底是换工作的高峰，每到这时总是听闻许多人又“跳槽”了。问起原因，其中有一种肯定是对上司的领导方式不满意。他们对下属工作不放心，总是事事亲力亲为，事无巨细地监督、过问下属的每一项工作，弄得下属每天提心吊胆，至于工作中的主动性、创造性则根本无从谈起。一些本不想离开的员工都被“过细管理”的上司给“吓”走、“逼”走了。本书中列举了许多上司过细管理的具体事例，相信每一位读者都能对号入座地在身边和自己身上找到类似的人或事。书中最可贵之处，是它不仅仅说明了这一现象，同时还从管理者和被管理者两方面入手，给出了如何避免自己成为这样的管理者，以及如何与这样的上司相处的解决方案和应对措施。
目录
序 1
前言 1
第一部分 微观管理：事实与虚构
引言 5
第一章 微观管理的范围 11
第二章 配合“我”：自以为是 32
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文摘
书摘
微观管理产生的原因在于不能自律。自我屈从是把个人的感受、意见放
置一边，有时为了别人的利益，还要把自己的利益放置一边。不幸的是，微
观管理者总是把功名利禄看成自己的囊中之物。他们缺乏把自己从这些利害
之中解脱出来的能力。“我”、“我的”是微观管理者最喜欢用的常用语。
令人吃惊的是，不能自律会导致个人或组织的腐败。通俗地说，腐败是
以牺牲他人的利益为代价，为自己谋利益。追根溯源，腐败深深植根于升官
发财的贪欲之中。腐败也会导致欺骗的产生。安然事件(Enron)、泰科案(Ty
co)、全球电信(G10balCrossings)、华尔街崩溃(WaU Street corruption)
等是这方面的最好例证，即个人和组织不能或不愿自律，导致恶果的发生。
腐败是导致工作领域信任危机的最致命因素。许多微观管理因素会使信任度
下降，腐败首当其冲。
更常见的是，微观管理的特性会强行要求别人配合“我”。“对我有好
处的事情，一定对组织及组织中的每个人都有好处，即使事实不是这样也应
该这样。”这种想法反映了无法对自己的想法、智力、知识、决策、特长和
分析进行客观评价，高估了自我的价值。对自我的超乎寻常的认可是与对他
人的贬低紧密联系在一起的。总之，不能自律是阻碍微观管理者事业发展的
首要原因，也会给周围的人带来不良影响。
符合这种情况的典型例子将在本章以后章节中详细讲述。
不善倾听
微观管理者最能引起其他人抱怨的是，他们不愿意听人诉说。倾听是“
关心他人”的一种活动。不能自律必然会低估其他人的价值。“我已经知道
这些答案了，为什么还要听？如果我总是正确的，听别人说完全是浪费时间
！”
滥用权力
在微观管理调查中，52％的微观管理者和60％的非管理者认为，他们经
历过滥用职权和强人所难的管理者的管理。这种行为很有效地锻炼了管理者
的“肌肉”，向人们展示了自己拥有权力，并且善于运用。尽管有时运用权
力是合适的、有效的、必要的，但许多情况下，微观管理者只是借此展示权
力。这个家伙感到有必要展示自己的权威，强迫其他人服从于他。
微观管理者查尔斯
查尔斯被任命于一家药业公司的财务部门担任CEO。他接受了位于中西
部的公司总部的安排，接管了佛罗里达州迈阿密的财务部门。这个部门拥有
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