近几年来，全球电信运营商开始了战略转型的征途，我国运营商也紧跟时代步伐和发展形势，从中国电信“综合信息服务提供商”到中国移动“移动通信专家”向“移动信息专家”的战略转型，都标志着我国电信运营商正在从“基础网络运营商”向“综合信息服务提供商”蜕变。在如火如荼的重组进程中，三大巨头都把矛头指向了集团客户，并且在战略层面上积极规划。
五大因素铸就集团客户成兵家必争
德瑞电信咨询认为，集团客户成为兵家必争之地的原因有：第一，在移动普及率很高的通信市场状态下，市场价值所在是具备多元化和专业化需求的集团客户；第二，在基础通信业务市场，运营商的基础通信产品趋于同质化和微利化，甚至逐渐陷入低价竞争的市场状态，运营商唯有开拓新的行业客户市场才能维系其利润增长；第三，集团客户表现出的“两高一低”，即ＡＲＰＵ值高、收入占比高和离网率低的特性，是获得运营商青睐的首要因素；第四，集团客户由于其特殊的社会地位和影响力将回馈给运营商在品牌、专业服务能力、社会影响力等多方面的增值价值；第五，在国家“十一五”信息化规划战略推动下，集团客户都开始重视企业信息化建设。
提升集团客户价值六大策略
一、深化集团客户市场细分，锁定高价值目标客户群体
集团客户根据客户价值、行业特性、社会影响力和涉及业务的复杂程度，进行分级分层管理，有利于运营商在集团客户市场中取得成功和提升集团客户价值。
做好集团客户市场细分工作，首先我们要理清集团客户的特点：（１）集团客户需求业务量大、业务类型复杂、业务质量要求高且具有可变性，难以把握和预测；（２）集团客户专业性比较强，运营商提供的产品和解决方案要与其工作实际结合，满足提高生产率和降低成本的目的；（３）集团客户对于服务支撑的需求比较强，需要提供给顾客从售前、售中到售后的一整套、全过程的服务支撑，然后根据集团客户行业特性进行精细化细分。
二、创新集团客户业务产品，提升集团业务专业化水平
集团客户对产品的核心需求有：固定／移动话音、宽带接入一揽子通信解决方案，与生产／办公等紧密耦合的信息化应用。在全业务运营的大背景下，运营商都定位于“综合信息服务提供商”，推出面向集团客户产品时可参考如下几点：第一，以基础通信业务为基础，加快推进移动和固定的融合业务，加强重点行业应用的深度捆绑；
第二，产品的设计要充分利用自身的网络优势。电信和联通（原网通）在集团信息化方面领先移动，移动对此必须集中自身的移动网络优势，整合铁通资源发展为集团客户提供融合性的解决方案和产品。要利用现有的客户、接入和网络优势，短期内以捆绑业务为主，长期要形成一整套ＩＣＴ产品体系，从重点行业向一般行业，从重点地区向全省延伸；
第三，以城市信息化建设所带来的基础网络建设和政府与企业内部信息化建设为契机，加速无线城市基础网络部署和电子政务信息化解决方案创新进程；
第四，加强与产业链上各方合作。可以通过租赁、合作的方式与竞争对手、产业链上下游和其它商业用户合作，借助外部资源优势，实现与集团客户的需求无缝对接。
三、构建集团客户品牌标识，完善企业品牌统一化体系
三大电信运营商应该在目前的品牌架构下深化集团客户品牌建设，要从以下几点入手：
首先，从品牌标识到形象定位要保持全国范围内统一，集团公司需要对集团客户品牌形成的一整套流程进行整体包装和应用规范设计，一些地方性的优秀品牌整合进入全国品牌体系；其次，集团由上至下，在自有营业渠道内进行品牌标识的统一与更换和推广，并严格推动社会渠道的品牌标识规范更换，对品牌规范在渠道中的执行情况实施严格监控；再次，大力开展集团客户品牌推广活动；最后，将集团客户品牌管理纳入绩效考核范畴。
四、精细集团客户营销方案，提高营销效率和营销效益
市场开发的广度和深度与营销方案的设计和营销活动的推广效果息息相关，因此需要对集团客户的营销实行精细化管理和运作，对营销战略、营销策略、营销流程、营销服务、营销渠道、营销团队进行系统的规划，建立起高效益和高满意度的营销管理体系。
集团客户市场的营销管理体系要实现横向统一化、纵向一体化。横向统一化，即营销的前端、中端、后端、各级营销组织必须统一规范和形成合力；纵向一体化，即最前端营销的接口不论是推广还是客户的反馈，要能够及时高效地传输回来，使消费者和运营商各部门之间畅通无阻。五、拓宽集团客户渠道范畴，促进集团信息化市场拓展
集团市场上高强度竞争环境需要引入社会代理渠道来改善集团客户拓展，代理渠道主要有业务代理商、第三方企业和关键中间人，他们具备电信业务经营资质，拥有广泛的社会关系资源。
通过开展渠道整体规划，明确自营渠道、社会渠道和电子渠道的功能定位，分类指导渠道发展。优化渠道资源配置，开展协同运营要做到以下几点：第一，提升自营渠道运营效益。针对目前自有渠道的规模和布局，统筹规划，在加大自有渠道的建设力度基础上完善客户经理团队建设，提高自有渠道水平和能力，提高渠道运营效率；第二，加大电子渠道应用推广力度，充分发挥各类电子渠道的作用。重点分流人工渠道低价值、标准化和高频次的业务，加强业务源的控制，制定渠道业务流均衡预案，确保渠道业务流均衡；第三，增强社会渠道掌控力。要完善社会渠道管理机制、优化客户主要接触点布局、规范社会渠道形象，从而提升客户感知；第四，完善渠道互动协作机制，建立各渠道标准化、一体化的业务支撑平台和服务业务流程，推动资源的优化配置。
六、完善集团客户服务体系，匹配客户价值和服务资源
面向集团客户市场，不仅需要提供高性能的通信产品，更需要全方位、立体式的服务体系支撑，从业务属性到差异化服务，从技术支持到客户关系维护，这一流程化的服务是夺取集团客户市场的法宝。运营商要从目前的网络优势向服务能力优势过渡，要针对集团客户的实际需求，不断调整经营服务战略，建立起完善的服务体系。
第一，完善集团客户服务流程，加强服务细分。首先要针对目前的集团客户细分标准完善服务匹配体系，确保对关键战略集团客户的有效把握，实现集团客户服务的标准化与差异化。
第二，强化集团客户服务规范，提升服务水准。以集团公司颁发的集团客户服务规范相关文件作为集团客户服务工作、服务质量监控管理等各项工作开展的基本依据，做到客户经理服务规范化，推动客户经理服务水平提升，规范集团客户服务部与其他部门之间的协作服务流程。
第三，完善服务渠道，提升服务支撑能力。利用集团服务热线，集团业务代理、集团网站等服务渠道，逐步形成面向集团客户的“全方位”服务渠道体系，建立省、各地市集团客户服务管理交流平台。
第四，建立服务质量监控机制，促进服务提升。客户经理服务水平是运营商服务水准的一面镜子，要对客户经理实行分层级培训和设计客户经理考评体系，加强对客户经理服务能力的培养和考查评估，促进客户经理服务能力的提升。
