笔者认为，CIO在管理信息化项目的时候，确认项目所涉及的利益干系人很有必要。因为只有确定了信息化项目所涉及的相互干系人，才能够在未来项目的推进中，把工作分配到人。所以，从某种意义上来说，确定项目关系人是项目前期准备过程中一个必不可少的工作。它是后续项目顺利推进的一个基础。
对于这一点，笔者感同身受。为此，笔者跟大家分享一些信息化项目干系人管理上的一些技巧。或许能够给各位CIO在信息化项目的管理上带来一些启示。
建议一：项目发起人，决定了信息化管理项目前进的方向
笔者认为，信息化项目发起人对于项目的认识，直接决定了项目前进的方向，以及决定了项目可以走的有多远。在国内的大部分企业中，CIO往往不是信息化项目的发起人，因为他们在企业中所拥有的权力还是比较小的。企业若要部署一个信息化项目，如ERP项目，其发起人往往是企业副总级别以上的人物。因为只有站在这个岗位上的员工才有这个权力去发起影响到整个企业的信息化项目。
根据笔者的经验，这个项目发起人对于信息化项目的认识，直接决定了信息化管理软件未来发展的方向。
如笔者以前服务于一家企业，他们要上一个ERP系统。那时候，ERP项目的发起人是企业的总经理，其主要负责企业的销售、采购与财务，并不直接负责生产方面的事务。在他眼中，ERP系统就是一个进销存管理系统。最多只是加了财务管理方面的功能。结果，一个ERP项目下来，在生产管理上涉及甚少，只涉及到一些基本的领料、入库功能。对于工序管理、边角料等等都没有涉及。所以，只短短半年的时间，ERP项目就告竣工了。
在总经理眼中，觉得这个ERP项目已经是比较完美了。但是，现在回过头来看看，其实，这家企业的ERP项目已经走进了死胡同。因为这家企业主要是以加工生产为主，生产管控是其管理上的薄弱环节。但是由于项目发起人，企业的总经理对于ERP软件认识的错误，导致ERP软件很少涉及到生产管理的领域。而在项目进行过程中，大家又碍于总经理的权威，都只会顺从。最好就把一个好好的ERP信息化项目搞成了一个简单的进销存软件。所以，笔者认为，信息化项目的发起人对于企业信息化管理软件的未来走向具有决定性作用。
另外，项目发起人对于项目发起的目的不同，对信息化项目的未来走向也具有很大的影响力。如有一家企业，他们要上一个CRM项目。但是，上这个信息化项目并不是项目发起人的本意。而是因为他们的客户要求企业上CRM项目，否则的话，就无法接到他们的订单。这种情况，在一些外贸型企业特别常见。因为一些国外的客户，他们认为，企业上信息化管理软件的多少直接跟企业的管理水平挂钩。
企业的信息化管理越普及，企业的管理文化也就越高。为此，CRM项目的发起人企业销售总监为了多接一些销售订单，即使其意识到企业还没有到上CRM项目的程度，也不得不违心的要求CIO在企业中部署CRM信息化管理软件。而这对项目的影响，就是企业项目团队只追求项目的进度，而项目的质量反而不是最重要的内容。
可见，项目发起人对于项目的成败、以及项目的质量都具有直接的关系。若不是CIO自己发起信息化项目的话，则一定要搞清楚项目发起人发起这个项目的意图。最好能够托其所好，根据信息化项目发起人的意图来选择合适的项目实施策略。如当项目发起人急着立功的话，那么就要采取“先固化、后优化”的实施策略。即先把项目上上去，让项目发起人有一个邀功的借口;然后再在项目发起人的支持下，对信息华管理软件进行逐步优化。如此的话，CIO在部署信息华项目的时候，就会轻松许多，遇到的阻力也会比较小。
建议二：选择合适的项目负责人
企业中信息化项目负责人跟项目发起人往往不同。这跟一些实际项目不同。如企业要开发一个新产品，此时，往往新产品项目发起人是项目的负责人。但是，信息化项目往往于此相反。如上面提到的企业总经理发起的ERP项目，往往最后项目经理的位置不会是企业总经理。而且，说句实话，总经理若担任这个岗位，可能还不怎么合适。
因为笔者认为，一个合格的信息化项目负责人，往往需要具备如下几个条件。一是对于信息化项目所涉及到的主要领域，要有比较深刻的认识。如对于制造型企业实施ERP项目来说，其成功的关键是生产管理模块。所以，单从这个角度讲，让生产厂长担任ERP项目的项目负责人可能会更加的合适。而对于客户关系管理项目来说，则销售总监或者销售经理具有更大的话语权。
二是项目经理人要有足够多的时间与精力参与到信息化项目中来。若一个项目负责人，在项目期间，总是要出差。在整个项目期间，他是神龙见首不见尾，难得出现几次。那么，除非企业的项目小组成员都是圣人，否则的话，项目很难保证有一个很好的结果。因为在项目推进的过程中，往往每个项目小组成员都代表了自己部门的利益。故利益争夺是不可避免的。若项目经理没有足够的时间与精力在中间周旋的话，那么在项目进行的过程中，就会上演一场场踢足球大战。最好弄的不好，项目就会以失败告终。
三是项目负责人要具有一定的权力。就正如上面所说的，项目负责人要协调各个部门的利益关系。若项目经理没有这个权力的话，那么其就会到处碰壁，碰个满头包。而且，信息化项目其规模越大，其所涉及的部门、所需要用到的资源也就越大。只有在企业中具有一定权利的员工，才有能力去调配这些资源，并给不直接归属自己管的项目成员分配相关的任务。从这个角度讲，笔者认为，项目经理必须要具有一定的实权。否则的话，信息化项目的推进就会非常缓慢。
所以说，CIO由于不能够满足如上这些条件，所以其也往往不是一个很合格的项目负责人。CIO虽然不能够作为项目负责人或者项目发起人，但是，其有义务向企业管理层建议合适的项目管理人人选。CIO应该把这项工作当作重要工作来对待。因为选择一个合适的项目负责人，那么CIO后续项目推进的工作就会简单许多。也就是说，CIO虽然没有项目负责人的头衔，但是后续很多的工作仍然要CIO来处理。所以，这也是为CIO自己后续的工作铺平道路。
建议三：确定项目的关键用户
在信息化项目的实施过程中，最忌讳的就是面面俱到。就拿ERP这种综合性管理非常强的信息化管理软件来说，若在信息化项目刚推进的时候，就面面俱到，芝麻、西瓜都舍不得丢的话，那么项目小组成员就会被项目搞得筋疲力尽，甚至会导致企业正常生产经营活动停滞。
为此，笔者认为，CIO在项目管理中还需要确定项目的关键用户。若项目所涉及到的范围都很重要的话，那么CIO在安排信息化项目的时候，也会分阶段执行。那么每个阶段就会有不同的侧重点。此时，CIO就需要根据这个侧重点来确定管理软件的关键用户。在某个特定的环节，这些关键用户就是主角，其他项目成员必须以这些关键用户为中心，进行工作。等到关键用户的需求满足了，再来对其他的作业进行优化。这主要是因为各个用户的需求总会有冲突。当有冲突的时候，那么该以哪个需求为主呢？若没有确认关键用户，则这个就缺乏了评判的标准。很明显，这会给信息化项目带来很大的负面作用。
另外一点就是，在信息化项目开始的时候，需要对企业用户进行深入彻底的调研。若要在调研过程中，去征求每个用户的想法，做到面面俱到，往往是不可能的。因为给这项工作的时间往往是有限的。就像ERP这么大型的信息化项目，其花在需求调研工作上的时间，也不会太久，一半也就一两个星期。要在这么短的时间内，掌握企业的需求，往往是件不可能完成的任务。为此，CIO只有先确定关键用户。
然后从关键用户入手，掌握他们的需求。最好在有时间的情况下，再兼顾其他用户的需求。只有如此，CIO才能够抓住信息化项目实施过程中的主要矛盾。为后续项目的展开，收集尽量宝贵的信息，为后续项目铺平道路。
