2005年7月，宝洁公司用了３年时间、投入10亿广告费培育的第一个专门针对中国市场的本土沐浴品牌激爽停止生产。
2002年，宝洁经过3年精心准备推出的第一个针对中国市场的本土品牌——润妍洗发水一败涂地，不到一年时间即告退出市场。
两个专门针对中国市场的品牌，居然先后遭遇“滑铁卢"，难免招来一番会诊式口舌之争。
胜败乃兵家常事，对于庞大的宝洁来说，润妍、激爽先后夭折，并不完全是坏事。祸福相依，放弃的同时也让宝洁有了更大的空间去选择。连续经历两次惨败的宝洁对中国市场并未灰心，而是寄予了更高的期望。
2005年，宝洁将蜜丝佛陀（MaxFactor）和封面女郎（Covergirl）两大知名彩妆品牌引入中国：蜜丝佛陀定位于彩妆的高端市场，与SK-II并柜销售；Covergirl重点出击中档化妆品市场，价位介于巴黎欧莱雅和美宝莲之间。
“50个SK-Ⅱ专柜＝500个玉兰油专柜＝500个城市卖的飘柔洗发水对公司的利润贡献"，这一宝洁利润等式清晰地表明了美容护肤品的价值所在。用润妍、激爽的市场来换蜜丝佛陀和封面女郎将要获得的市场，这是最划算的交易。
相对于欧美市场彩妆占据化妆品销售的60%甚至更多的现状而言，中国市场的彩妆消费才刚刚起步，其前景不容任何一家日化企业忽视。对于要抓住空间巨大且利润更为丰厚的彩妆市场的宝洁来说，放弃一个洗发水品牌和一个沐浴品牌，又算得了什么呢？
润研、激爽的失败，以及本土日化市场的竞争态势均已表明，宝洁产品结构调整实乃明智之举。
传统宝洁的重点市场——洗发水与沐浴露，实际上已经成为了中国日化产业的重灾区，这一领域的新进入者撞得头破血流的大有人在。通过定位细分策略引入新的洗浴产品，就像在米粒上再多写上几个字一样，并无实质性的意义。无论企业再如何深入细分并玩弄高超的定位“杂技"，也不会切出一块大蛋糕，投入大量资源在其中玩消耗战，只能是吃力不讨好
在终端模式对大流通模式难以造成毁灭性威胁的中国日化市场，花太多的精力与投入开发洗浴品牌并无太大意义。对宝洁如是，对本土日化企业皆如是。
去掉一个洗发水品牌，撤下一个沐浴品牌，同时引入两大彩妆品牌——宝洁中国的未来战略无疑已得到清晰彰显。那些曾经洋洋自得于在洗衣粉、沐浴露、洗发水等领域对宝洁形成了“合围"的本土日化企业注意了：你们用力去拼吧，为了那些利润极低的洗浴用品拼个你死我活吧，宝洁不陪你们玩了。在本土日化企业竞争乏术、人海战与价格战均无济于事的美容化妆品中高端市场，宝洁将重兵布阵。
不要怀疑采取这一战略取向的可能性——不这样做，宝洁的中国之路将越走越窄。要在市场博弈中能获得持续性的竞争优势，宝洁的战略布局必然要沿着这一思路运作：从消费结构的变化趋势出发，挥师进入产业“增量市场"，作新兴消费领域的先行军与领跑者。想想当年宝洁刚刚进入中国市场是怎么成功的吧：当中国人还在用肥皂洗头时宝洁开始向消费者灌输天天洗头的观念，启蒙者的角色为其市场发展创造了极大的便利。未来十年，宝洁要在中国继续获得重大成功，也必然要在某些新兴消费领域担任教育者与开拓者的角色：让男人学会“臭美"，让老人习惯保养，让户外活动者注意肌肤护理。
毋庸置疑，宝洁中国的未来战略布局将越来越象其死对头欧莱雅：市场重心逐渐偏移以洗浴用品为主的大日化市场，不断调整产品结构，将主力战场转移到美容护肤领域，步步为营向产业金字塔的高端迈进。
未来数年，宝洁将打造一个类似于欧莱雅般的品牌金字塔也未可知——在中国美容化妆品市场，按价格从塔底到塔尖都有产品和品牌分布。为实现这一目标，宝洁也将象欧莱雅一样采取从海外引入品牌与资本并购两大策略——蜜丝佛陀和封面女郎只是新长征的开端而已。象润研这样专门针对中国市场开发新品牌的做法还是放一放吧。
相比起欧莱雅早在1997年即将美宝莲引入中国，宝洁如今引进彩妆品牌已整整晚了８年——在这８年中，美宝莲成功地教育了中国消费者，并取得了十分良好的市场业绩。
即使如此，宝洁的“迟到"仍然具有十分重要的意义。过去８年，中国彩妆市场一直在缓慢升温，到今年企业才开始在这一块集中发力。但本土日化企业推出的彩妆主要集中于大众市场，宝洁的两大彩妆品牌则针对相对高端的目标人群。以宝洁向来所具有的产业示范效应，未来的彩妆市场不仅会更热闹，品牌分布也将更立体、更有层次感。毕竟，在中国日化市场，只有宝洁才有足够的能量带动产业结构的调整与升级，即使竞争对手在某些方面的动作更早、更快。
中国化妆品业的结构调整，彩妆只是一个开始。在过去20年中，中国日化企业主要集中在洗浴及中低端护肤品市场厮杀，至于男性、银发族、运动族美容护理的潜在市场则很少顾及。当“产业教父"宝洁深入调整其产品结构，将其触角延伸到更多的潜在市场时，中国的日化企业将跟随其步伐进入更多的新兴市场，并将中国的美容化妆品市场带入一个不同产品类型、不同消费板块平衡发展的新阶段。
