多品牌管理是富人俱乐部的游戏。对于大部分企业而言，集中力量攻其一处才是出路。
没有人愿意把自己的孩子卖掉，知名化妆品牌小护士的老东家－－深圳丽斯达日化公司前总裁李志达也是。很多媒体用《小护士嫁入豪门》为标题来报道此事。事实上这个女儿再不会回来，剩下的只有14亿元人民币的礼金。
2000年的时候，如日中天的小护士对欧莱雅的收购提议嗤之以鼻，但从那以后它的市场份额再也没有上升过。和第一名玉兰油的差距已经从2001年的2倍落后到现在的6倍，即使是和大宝也不在同一个竞争级别上。同时更多国际品牌如雅芳、欧莱雅在中国的迅猛发展，几乎让小护士看不到未来。卖掉可能是最佳的选择，越晚价钱越糟糕。在担忧小护士未来的同时，我们更愿意关注丽斯达痛失长城的原因。
多品牌陷阱
几乎所有的日化企业都想学习宝洁和欧莱雅的多品牌策略，但事实上目前还没有人成功过。1999年，靠小护士站稳脚跟的丽斯达企图用新的品牌兰歌来进攻大宝。而那时大宝已经成为中低档护肤品的第一品牌，分销已经深入到县一级城市。兰歌品牌一方面定位于专业护理，另一方面却是低价。这种自相矛盾的做法让它在诞生之初就因低利润而缺乏足够的经费去推广产品。
“目前的国内企业几乎都不具备多品牌运作的能力”，一位资深的跨国公司市场总监说，多品牌是方法，不是目的。它来源于对消费者不同的需求的洞察，需要不同的品牌思考方法，甚至用完全不同的渠道销售。这就要求企业有几个品牌就要建立几套独立运作的队伍。而靠成本领先的国内企业几乎不可能做到。
收购品牌沼泽
大家都用微笑的欧莱雅来形容收购者的得意。但3年后欧莱雅是否还能笑得起来，没人能打包票。美加净、蔓登琳、京华茶叶、熊猫等等，到目前为止还没有任何国产品牌被成功改造。很多媒体认为跨国公司收购的目的就是为自己的品牌扫清道路。这种观点其实站不住脚。
“收购品牌”双输的局面从来都不是大家的初衷。那为什么跨国公司的收购策略在中国就不灵验呢？这远不是文化的水土不服那么简单。首先需要了解收购品牌。收购企业往往没有充分了解原有品牌，就乱动手术；其次，收购品牌的改造同样需要一个漫长的过程。很多人都清楚品牌的创立是一个漫长的过程。但是他们对待收购品牌往往太急功近利，缺乏耐心。消费者对品牌的变化需要适应过程，往往改变原来印象会比塑造一个全新印象更费时费力。熊猫洗衣粉一年内三次提价，蔓登琳被收购后几乎看不到广告。所有这些反品牌的举动，怎么能让收购品牌发展？
最后，降低成本是运作收购品牌的关键。跨国公司的品牌运作建立在大规模、高预算的基础上。而收购品牌原来低成本所带来的低价格是它的竞争优势。即使被收购后这种低价形象还将保持很长一段时间。熊猫洗衣粉收购后的规范管理和外籍经理的高额费用，它的提价也是不得已而为之。事实上，一开始继续利用原有的设备、生产和管理人员是聪明的做法。高露洁在收购三笑、黑人后，保持原有的生产和销售系统反而倒保住了他们各自的市场份额。
小护士的品牌定位是百姓的防晒专家。如果欧莱雅希望它短期内攻击大宝SOD蜜甚至玉兰油的低端产品线，并且还能有利润可得的话，它就是下一个美加净。所不同的是，民营企业家李志达可能不会回购了。
短则三个月，长则一年，这些原小护士的人将体面出局。欧莱雅的大众化妆品部已经接到密令，开始组建新的小护士营销团队。怕就怕出局的不仅仅是小护士的人。
