赢的法则
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作者： （美）普罗森著，田丽，陈永正译
出 版 社： 中国青年出版社
出版时间： 2008-1-1字数： 169000版次： 1页数： 205印刷时间： 2008/01/01开本： 16开印次： 1纸张： 胶版纸I S B N ： 9787500680093包装： 平装编辑推荐
你是否希望提高员工的责任心。不断实现你的目标？你是否拿出足够的时间为企业制定计划？你是否希望企业更顺利地运营？如果你的回答是肯定的，就请你务必阅读《赢的法则：企业获得出色业绩的5要素》。
这是一本关于公司经营管理的书。为你提供了已经实践检验正确的管理工具和手段，以及具体操作步骤。你可以从今天开始，借助它的力量，让你的企业取得非凡的业绩。
内容简介
其他经管畅销书都在试图告诉你如何更好、更快、更多地取得利润。本书为你提供了实现这些目标的步骤以及简单易用的管理工具；用已经实践检验的正确的管理工具和手段替代管理理论。这本书为你遇到的挑战，提供了直接而有力的回答。
本书从杰出领导、有效销售、卓越经营、财务管理、顾客忠诚五个方面，不断帮助企业取得非凡业绩。
本书以一种操作性极强的方式向你展示： 如何一个季度接着一个季度，不断实现目标 如何团结整个公司，实现公司最终目标 如何提高责任制，获得预期结果 如何吸引并留住顶尖人才 如何击败对手，锁定顾客忠诚度 如何在提高产品和服务质量的同时，降低成本 如何减少返工情况，增加制定计划的时间 如何让你的工作更简单，企业经营更顺利 无论你是一位新任职的经理、资深管理者、财富500强公司CEO还是非营利组织的董事，《赢的法则：企业获得出色业绩的5要素》都将把你引向完美执行和不断进步的成功之路。
作者简介
鲍勃普罗森，普罗森商业发展研究中心总裁兼CEO。除了为企业提供培训项目以外，他还服务于各种商业组织、职业联盟和非营利组织。鲍勃曾担任过Sabre公司副总裁、日立公司专业服务副总裁、美国电话电报公司（AT&T）以及NCR董事合伙人。
目录
前言
第一部分 大赢家：利润最大化和业绩最优化
引言：你和你的组织为什么需要这本书
第一章 停滞于现状：五种不良习惯会从内部摧毁你的公司
第二部分 赢的法则：获得出色业绩的五要素
第二章 杰出领导：能营造并推广负责的组织文化
第三章 有效销售：能开发会带来获利的新顾客
第四章 卓越经营：熟悉各项营运事务
第五章 财务管理：能从数据中获得信息
第六章 顾客忠诚：维系现有顾客并扩大交易规模
第三部分 赢在执行
第七章 缩小计划与实际结果之间的差距
第八章 成为最令对手头痛的商家
第九章 事情顺利进行的关键
第十章 衡量那些最重要的指标
第十一章 保持盈利
后记 超越利润：做好事，好做事
媒体评论
无论从事什么行业，只要5个要素中的任何一个没有实现，企业就无法走向真正的巅峰。
——莫拉唐纳修美国商会主席
我读过的大多数经管书都很杂志，未提供足够的切实可行的信息。而本书却是个例外。它为我们提供了一张具体、清晰的公司执行图。
——肯梅联邦快递总裁兼CEO
我非常欣赏鲍勃直率的谈话。他总能切中要害，关注企业最重要的几个目标。这本书为企业专注于哪些事情确立了标准！
——詹姆斯平克尼微软公司总经理
公司总是试图超过竞对手。鲍勃向你展示了该如何将整个团队的力量集中于最重要的事情，那就是最终结果。
——加里狄克逊安永会计师事务所合伙人、人力资源部经理
书摘插图
第一部分 大赢家：利润最大化和业绩最优化
引言：你和你的组织为什么需要这本书
公司的三大目标是什么？你又是如何知道目标是否实现的？这些问题看起来很简单，但我常常听到的却是来自公司领导者笼统的回答。他们当中多数人并不了解经营的具体情况，因为他们甚至不知道应该从何开始了解。他们头脑中没有一幅清晰的图画，指引他们达到最好的结果：利润最大化和业绩最优化。为了实现这些目标，他们需要增加市场份额，提高营业收入，提高雇员满意度和顾客忠诚度，还有追求更高的运营效率。
你是否能简明扼要地描述公司的三大目标，甚至如数家珍吗？因为只有这样你才能清楚地知道公司现在的运营状况。每年，全美以及全球的各大公司和非营利组织都会耗费大量资源制定运营计划和策略，最终达成的文件是组织管理层的商业洞察力、深思熟虑和管理能力的产物和结晶。
然而为什么这些精心制定的目标很容易在大多数的季报中消失？其实不难在远景和现实之间明显的差距中找到答案，就像绘制旅程图和最终到达目的地之间的差距一样。许多公司和组织都陷如现状的泥潭，裹足不前，因为缺乏执行工具和管理手段，无法将计划转化为现实。
在过去的25年中，我致力于帮助企业达成既定的财务和经营目标，我注意到这些企业领导缺乏一些实践经验来帮助他们执行这些计划。当然，关于其他公司是如何做到的，市场上并不缺乏这方面的信息。然而，企业领导真正需要的却是直截了当的答案，这个答案应该是不需要任何解释，而能够直接用于提高企业的绩效。
我们先从回答下列重要的问题开始：
你的公司是否花费大量的时间在制定计划上，以至于几乎没有时间去实施它们呢？
你是否重视吸引并留住顶尖人才的工作呢？
你是否希望增强整个组织的责任心呢？
如果许多决定最终成为一纸空文，你是否感到万分沮丧呢？
你是否曾花费大量时间跟踪一项事务的进程，以确保它能按时完成呢？
你是否被竞争对手逐步赶上呢？
你是否一直关心经营目标和财务目标的实现情况呢？
你想知道你的全部工作是否应该集中在实现公司的首要目标上？
你的公司是否有明确的流程用于减少低效的工作和消除重复工作呢？
你是否收到大量的数据，却并非是你做出准确、及时的决定所真正需要的信息？
你是否经常对最近发生的危机做出回应呢？
在回答以上问题时，你的答案中“是”越多，说明你越需要本书为你带来的信息。《赢的法则》一书中包含许多经实践检验的操作，可以为你的企业即刻带来更好的结果，其中一个全局性的观点就是：决定企业成败的诸多方法都是紧密相连的。
全球经济和先进技术从未像今天这样加速着我们周围的变化，因此，所有组织都必须将工作重心从制定计划、修订计划向取得最大回报的执行方法转变。
我与大家分享的执行模型并非空洞的理论。相反，它们能提供具体的、已被证实的、行之有效的管理手段，扫清限制企业发展的绊脚石。
为什么说盈利能力（对于非盈利组织而言，是指资金的盈余）对于公司来说如此重要？因为没有盈利，公司就无法生存。企业通过获得并保持盈利，能够增加自身价值，提高员工待遇，在面对危机和变革时拥有更多的选择，并能给管理团队带来更高的满意度，
在经济波动时，还能够保持稳定。更大的资金盈余能够使非盈利组织更好地完成他们的使命，为更多的对象服务。
然而，事实上绝大多数企业都无法摆脱目前的状况。当然，他们也想比竞争对手更快速、更持久、低成本地取得出色的业绩。那么到底是什么因素妨碍他们的想法成为现实呢？
下面是阻碍公司和组织前行的五种不良习惯：
1.缺乏清晰的指示
2.缺乏权责明晰的责任制
3.为糟糕的工作表现辩解
4.不断制定计划而很少采取行动
5.害怕风险和变化
这些听起来是不是很耳熟？
在这些不良习惯中，当今企业面临的最大挑战，毫无疑问是第四个“路障”，以计划代替实际行动。计划对于成功至关重要，而且成功的公司往往精通于此。但是，如何去执行的问题却悬而未决。是什么造就了商业上的成功者，让他们脱颖而出，而更多人却在破产的边缘徘徊？答案就是企业执行计划的能力，而且就是这么简单。
企业常常将精力花费在制定政策和解决内部事务上，而不是研究如何击败对手。员工们不能团结起来，专注于实施公司最关键的指令。最终，公司的经营收入会因此受到影响——这又经常导致裁员、公司的盈利能力下降、甚至爆发危机。经过反思后，公司领导经常会承认他们本应该更早地采取行动。
为了让公司向好的方向发展，你必须率先实施变革，并勇于承担风险。大多数人害怕变化。为了让人们不再贪图现状的安逸，他们有必要理解“变则通，不变则亡”的道理。这将是公司向好的方向发展的转折点。
让我们按照正确的方法开始行动吧!在我的整个职业生涯中，从一个职能部门经理到首席执行官，再到现在的企业指导和管理顾问，我已经清楚地知道，什么能使一个企业取得出色的业绩，并保持高盈利能力。我将这些知识精炼，总结出获得出色业绩的五个要素，这些正是本书的精华所在。
获得出色业绩的五要素
1.杰出领导
2.有效销售
3.卓越经营
4.财务管理
5.顾客忠诚
当你的思想重心真的从制定计划转向执行计划，进而转向持续的公司盈利能力时，《赢的法则》会告诉你执行计划的关键步骤。
需要特别指出的是，这本书会帮助处在不同状况下的领导，依次解决他们最头痛的问题：
对于公司总裁、企业所有者、首席执行官以及其他高管，《赢的法则》将向你们揭示如何增强责任感和团队凝聚力，使你的工作更轻松，公司运营更顺利，从而让你在尽情享受个人乐趣的同时，公司能实现既定的目标。
对于公司经理和管理人员，《赢的法则》会教你如何在公司内外，被大家广泛认可。你同样能学会如何团结你的下属，齐心协力地达成你要的结果。
对于具有高潜质的领导，《赢的法则》为你提供了一本“傻瓜式”的执行手册，帮助你们经营一家成功的企业。
你再不必再浪费精力从实践的“磕磕绊绊的错误”中总结经验。
对于处于四面楚歌的领导，《赢的法则》向你呈现了如何立即获得你想要的经营和财务成果，把你的公司从死亡线上拉回来。
对于那些刚刚成立或刚刚合并，并迅速成长的公司领导，《赢的法则》会在教你降低风险的同时，极大地提高企业运营效率和盈利能力，帮助企业不断实现经营和财务目标。
对于董事会成员，《赢的法则》会告诉你一套方法，确保你所管理的公司职责清晰，并帮助企业实现关键性的目标。
如果你和企业已经准备好打破固有的现状，努力取得非凡的经营和财务成果，那么你会发现《赢的法则》是一本极具价值、经久不衰的著作。总之，请记住：为实现企业的卓越和持久的盈利能力而努力，是一个永无休止的话题。做到这些，需要有乐观的态度和团队合作精神，而它们都来源于整个企业中每一分子的付出。
我向你保证，如果你按照这本书的做法执行，你的企业会取得你想象不到的非凡成就。
现在就立刻行动！为了能尽早达到预期效果，现在就按照以下说明开始吧：
明确并写下公司的三个主要目标。以及你是如何掌握它们的进展情况的？
给高层管理者中的五位发封信，让他们提交公司的三个主要目标，还有他们是如何掌握目标实现进程的。
再发一封类似的信给你的五位最好的中层管理者，让他们提交公司的三个主要目标，还有他们是如何掌握目标实现进程的。
对比一下来自高级管理者和中层管理者的不同反馈。你学到了什么？你该如何增强团队合作精神，而这种精神首先应该表现在公司每位职员都知道并努力实现三个共同的主要目标。
在接下来的一章，我会解释是哪五种不良习惯阻碍公司取得非凡的业绩，我们又应该如何克服它们。
第一章 停滞于现状：五种不良习惯会从内部摧毁你的公司
我们都会为自己的坏习惯寻找各种各样的理由，所以你也应该相信公司和组织中也是如此。下面的言论对于你来说，可能再熟悉不过了：
“我们尝试了，但是并没有取得什么效果。”
“我的销售业绩没完成，是因为……”
“在处理这件事情上，一切都进展地不顺利。”
“我不可能同时兼顾好每一件事情。”
“我不负责这件事，所以我并没有什么错。”
“我希望管理层不要总改变他们的想法。”
这种不断为自己寻求解释的现象深深扎根于企业文化中。尽管有时一些不利的情况发生在所难免，我发现许多公司都不断遭受着五种不良习惯所带来的负面影响：
1.缺乏清晰的指示
2.缺乏权责明晰的责任制
3.为糟糕的工作表现辩解
4.不断制定计划而很少采取行动
5.害怕风险和变化
我曾在引言部分简单地提到过这些企业常见的“路障”。在这一章我将会做更详细的阐述。在接下来的一章里，你会学习到如何通过模仿高绩效企业的经营思路，逐步改变企业的坏习惯，最终取得更好的结果。
不良习惯1：缺乏清晰的指示
如果你经常听到下面任何一种言论，那就说明你的企业或组织正在遭受这一不良习惯的困扰：
“我几乎什么事情都做不好。”
“每件事情都很重要。”
“我希望管理层不要总是改变他们的想法。”
“我不知道该做些什么。”
身为领导，你必须确保每一位下属都懂得并且专注于实现公司最重要的几个目标。最重要的事情，必须优先去做，优先完成。认真听取在实现目标的过程中遇到的困难。另外，目标的制定是否具体，是否有明确的数字指标去考核？公司的全体成员是否都能清楚地描述并了解这些目标？他们是否理解自己的工作是如何帮助实现这些目标的？
找到这些重要问题的答案其实并不难。每当我在指导一家公司提高他们的运营效果和盈利水平时，首先要做的一件事就是在各办公室来回走动，询问各层次员工是否清楚公司的目标。他们告诉我答案后，立刻输入电脑，或者坐下标记，接着再让他们描述自己目前的工作是如何帮助实现公司的总目标的。看起来，我的工作其实并不难。
绝大多数情况下，雇员们并不清楚老板的目标是什么，他们试图将自己手头的工作和需要达成的目标联系起来。有时，我甚至不必询问过多的问题，只要做一个聆听者和观察者。他们的谈话是行动为中心，还是以目标为中心？他们是在网上冲浪，还是依然沉浸在周末生活中？
显然，你不能期望目标一旦宣布，就坐等它们实现。比如，如果公司的三个主要目标是：顾客忠诚度提高5％，完成特定的生产和销售目标，总体利润率提高2％。制定计划后，你还必须找到具体的行动办法。
务必将这些目标作为每次会议议程的首要问题和重点，在接下来的各种书面和口头沟通中反复强调。让这些目标融人到公司的各项日常活动中。如果这些目标数字只是像前苏联的配给制那样挂在墙上而已，那么你的公司就会依然如故，保持现状。
同时，你还应该学会在适当的时候说“不”。在一定的时间和资源条件下，试图完成每项任务，是不可能的。因此，经理的工作就是要帮助下属，把他们的工作任务分类，决定哪些工作是最重要的，应该首先完成。识别出那些干脆放弃的工作也非常关键，将下属从不重要的责任中解脱出来，从而专注于完成那些对总目标实现至关重要的事情。
我曾建议我的老板，一位高级执行官，希望他采取具体行动去实现目标，但他的表现却一直令我很泄气，他几乎没有做出任何回应。很快我就知道了原因，他回答说：“我只关注于我的工作重点，其余的事情应该由我的团队去处理。”因此，当我再次建议他采取具体行动时，依然很困难，我心里清楚我的请求已经被打人冷宫。
不过，从这件事情中我学到了三点。首先，让员工清楚地认识到你的工作重点，哪些事情是应该做的或不应该花时间做的；第二，时间是有限的，我们必须优先做一些事情；第三，我的老板期望我能领导自己的部门。毕竟，我之所以能在这个位置上，是因为我的经验和能力。请记住这恰恰是你被雇佣的原因。
目标一：按部就班，提高效率
不良习惯2：缺乏权责明晰的责任制
如果你曾在公司听到过：
“我本来能做到，但……”
“这不是我的工作。”
那么你的企业就正在遭受着第二种不良习惯的影响。
当我发现公司里弥漫的是一种相互谴责或“人人都是受害者”的公司文化时，那么问题一定是缺乏清晰的职责划分，并且公司的奖惩制度与工作业绩不相关。每一名员工都应该知道他们的职责是什么。你必须将这些职责直接、清晰地传达给他们。你必须奖励业绩优秀的员工，因而你的业绩考核指标必须能够量化。
在我访问一家公司期间，我问员工他们正在做什么，还有他们是否知道手头的工作是如何融入公司总体发展方向的。然后我又问：“你们自己评价一下现在的工作表现，这种评价的依据是什么？”
为了提高效果，你必须按照目标去考核员工的工作表现——不仅仅是在季末或是年末，而是在一周结束甚至是一天结束时。尽管“疯狂地举行会议”不一定有成效，但讨论目前的工作状况与总目标之间的差距，这样的会议却是非常必要的，而且收获还会很大。经理，还有公司里的每一名员工都应该责任明晰。如果你没有完成你的目标，那就应该接受惩罚。
胡萝卜和大棒应该是员工不同业绩分别得到的截然不同的结果。我不敢相信，如此频繁地听到员工这样说，年复一年，他们虽然没完成自己的目标，但薪水照样增加。如果对差的工作表现没有任何惩罚措施，你就不要希望业绩能有进步。你所期待的只能是一些表现平庸、碌碌无为的员工。
