管理的10大真相
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作者： 刘澜著
出 版 社：
出版时间： 2008-2-1字数： 210000版次： 1页数： 241印刷时间： 2008/02/01开本： 16开印次： 1纸张： 胶版纸I S B N ： 9787509003046包装： 平装编辑推荐
不可不读本书的几个理由：
1.一册尽揽当代管理大师之思想精髓；2.准确命中本土管理者存在的问题；3.管理者实现自我提升、企业实现基业长青的路径指南；4.短小精悍、余音绕梁的文字享受；5.举重若轻、深入浅出的思想启迪。
那些满口好话、满脸堆笑的下级，很少是好下级啊！（“巧言令色，鲜矣仁！”）
——孔子
在一个现代组织里，如果一位知识工作者能够凭借其职位和知识，对该组织有贡献的责任，因而能实质地影响该组织的经营能力及达成的成果，那么他就是一位管理者。
——（美）德鲁克
从北大和哈佛出来的人，当你忘掉北大和哈佛，把眼光转向人类的命运和地球的未来，希望用自己的思想和智慧来为世界探索一条光明大道时，你瞬间就变得无比伟大。刘澜一定会成为这样一个人。
——俞敏洪
内容简介
任何组织的管理都包括处理、管理和领导三个层次，缺一不可。然而绝大多数的企业，都把重心放在了处理上，疏于并弱于管理和领导。最有代表性的，就是绝大多数企业的所谓人力资源管理，其实只是人力资源处理。本书的目的，就是帮助企业管理者认清管理的三个层次，掌握管理和领导的要点，从处理者成为管理者和领导者。
本书作者曾在哈佛大学师从管理大师迈克尔波特学习，熟悉西方的管理思想和企业案例；又长期在中国从事管理传播和教育工作，访谈过张瑞敏等众多经理人和企业，了解本土的企业实践和实际需求。在本书中，作者针对中国企业管理的实际问题，从自我管理、团队管理、管人、职场、领导力、企业的目的、顾客、企业文化、中国制造、大师等十个角度，参照并融会贯通东西方的管理理论、企业案例和经理人经验，提供了一份高瞻远瞩崦又脚踏实地的准确的“管理地图”。
作者简介
刘澜（Lan Liu），现任《世界经理人》杂志总编辑。入选“中国传媒一百人”。
1988年以四川省文科高考第一名进入北京大学，先后获得国际政治专业的学士和国际文化传播学方向的硕士。毕业后曾在某广告公司担任副总经理，然后进入《中华工商时报》，撰写“经济看台”、“刘澜观察”等专栏。1999年10月在GRE考试中获得2400分的满分。为新东方历史上第—个。2000年获得全额奖学金赴哈佛大学肯尼迪政府学院留学。于2002年获得公共管理（国际发展）硕士。其间曾在美国东西方中心和哈佛大学担任研究助理的工作，并担任学生组织China Caucus的联席主席。并在《21世纪经济报道》撰写专栏“哈佛学艺”和“刘澜观察”。2002年春季在哈佛商学院选修管理大师迈克尔波特的《竞争力的微观经济学》一课时，受波特教授影响开始研究企业管理。2006年出版《领导者的鸡尾酒》。
目录
前言 管理者的真相
第1章 自我管理
管理的起点
管理你自己
要事第一
CEO怎样照镜子
管理者的传与习
提高情商像是弹钢琴
卡莉的建议
俞敏洪的自我管理
第2章 团队管理
团队有三种
队员和任务也有三种
“披头士”团队管理四原则
知识型团队的领导力
教练式领导怎么做
少林寺如何管理明星队员
第3章 管人
人力不仅是资源
用人的真理
以人为本是什么
人力资源工作的三层境界
企业对员工的爱情
向韦尔奇学什么
不是猛犸，是马
多元化还是专业化
第4章 职场
管理最重要的那一维
假如你有个不胜任的上司
怎样当好二把手
公司八卦的积极作用
Rachel的三次面试
为什么联席CEO会失败
第5章 领导力
领导力的鸡尾酒
领导和领袖的不同
领导者是仆人
怎样避免“CEO病”
向小马里奥特学习倾听
向戴尔和鲍尔森学习认错
向郭思达和奈特学习讲故事
向贝内特和温白克学习“脱毛衣”
向帕卡德学习做海绵和奶牛
IBM的CEO该怎么当
创始人兼CEO
韦尔奇的管理“新法则”
领袖们都到哪儿去了
柳传志大概玩不转
黄宏生PK张瑞敏
第6章 企业的目的
利润不是企业的目的
伟大企业的起点
发现企业的目的
星巴克教训
第7章 顾客
德鲁克给张瑞敏打分
质量不是第一位的
顾客不是上帝
哪些客户要拒绝
愤怒的顾客
狂热的顾客
忠诚的顾客
营销远视症
营销的四层境界
营销和推销的不同
第8章 企业文化
企业文化的本与末形
只有执行还不行
与世界同步的危险
第9章 中国制造
先把制造做好
在制造中创造
创新的多项选择题
作为商业品牌的中国
有社会责任的咖啡
家族企业的优势
通往百年老店的道路
海尔式服务与戴尔式服务
第10章 大师
德鲁克的意义
跳蚤汉迪
大师马奇
特劳特谈培训
批评商学院的大师
向孔子学管理
印度式管理PK中国式管理
附录
学习的十年
世界是斜的
后记
管理学习的七年之痒
书摘插图
管理的起点：
最近我主持了一些培训课，其中一个主题是《管理的起点》。在一次课上，我问参加培训的经理人这样的问题：在现在的职位上，哪些人是你管理的对象?我请两个人在黑板上写下答案。
一位是电话销售团队的主管，她的答案很简单，只有“电话销售员”。另一位是培训经理，他的答案是“自己”、“老板”和“下属团队成员”。这个答案更上了一层楼，但是还没有穷尽千里目。
我们必须站得再高一些，把复杂的管理世界看成一份微缩地图，才能理清错综的路径，找出管理的起点。
管理最明显的维度是向下管理，就像销售经理要管理销售员，但是这还不够。那位培训经理知道还有向上管理老板和向内管理自己的两个维度，但是仍然不够。
管理一共五个维度：向下、向上、向内、水平和对外。任何一个经理人的工作，都包括这五个维度，重点可能不同，但是五维俱全，相互影响。
比如销售经理，工作重心是对外的那一维，也就是管理客户。但是销售经理必须对营销、客户服务、产品、财务等部门进行有效的水平管理，才能管理好客户。
又比如培训经理，工作重心是水平的那一维，包括了解其他部门的培训需求，对培训课程进行内部营销等等。同时，培训经理也要对外管理，管理外部的培训供应商，以及管理客户——了解客户的需求，然后有针对性地培训员工加以满足。
……
