企业人力资源管理原理（企业人力资源管理阶梯教程）
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作者： 秦志华 编著
出 版 社： 清华大学出版社
出版时间： 2008-5-1字数： 481000版次： 1页数： 336印刷时间： 2008/05/01开本： 16开印次： 1纸张： 胶版纸I S B N ： 9787302174394包装： 平装编辑推荐
本书对人力资源管理各项职能及各项职能之间的关系进行了深入探讨，说明了企业人力资源管理的本质特征和基本规律。主要内容包括：人力资源；企业用工；人力规划；职位分析；培训开发等。本书适用于大学本科高年级和研究生教学、人力资源管理人员系统进修，和总结经营管理经验时的理论参考。
内容简介
企业人力资源管理的任务，是从人的角度提高企业经营效益，以促进企业和员工共同发展。本书就是以这一任务为中心，对人力资源管理各项职能及各项职能之间的关系进行了深入探讨，说明了企业人力资源管理的本质特征和基本规律。本书最大的特点，是把人力资源管理的工作职能和方法技术，纳入企业经营管理的整体框架中加以介绍，致力于说明人力资源管理在企业机制建设中的特殊地位。
作为一门介绍原理的教材，本书注重基本概念的界定和理论体系的建构。对于企业人力资源管理涉及的知识点，以及不同知识点之间的逻辑联系，本书做了比较深入的探讨。阅读本书需要具备经济学、管理学、组织行为学的一定预备知识。本书适用于大学本科高年级和研究生教学、人力资源管理人员系统进修，和总结经营管理经验时的理论参考。
作者简介
秦志华，哲学博士、管理学教授。中国人民大学商学院博士生导师，领导科学研究中心副主任；中国领导科学研究会常务理事，韩国高丽大学研究教授。
已出版《人力资源总监》、《首席运营官》、《企业是如何控制的》、《人力资源管理》、《乡镇企业股份合作制》等十余部著作；在《新华文摘》、《管理世界》、《中国人民大学学报》等核心刊物发表《产权变革与企业效益》、《企业家作用机制分析模型》等数十篇论文；主持“股份合作制改革中的企业制度建设”、“创业路径权变选择模型”等国家社会科学、自然科学项目多项；为精诚铜业股份有限公司等十余家企业提供咨询服务。目前主要关注战略人力资源管理和企业家创业活动。
电邮地址：qzhphd@yahoo.com.cn
目录
第一章 学科概论
第一节 人力资源管理活动
一、管理什么
二、为谁管理
三、怎么管理
第二节 人力资源管理的内容
一、劳动关系
二、人事匹配
三、工作激励
第三节 人力资源管理研究
一、人力资源管理研究的基础
二、人力资源管理研究的发展
习题
第二章 人力资源
第一节 人力资源性质
一、资源
二、人力资源
三、企业人力资源
第二节 人力资源状况
一、人力资源形态
二、人力资源动态
三、人力资源价值
第三节 人力资源管理
一、人力资源管理任务
二、人力资源管理体系
三、人力资源管理规律
习题
第三章 企业用工
第一节 员工来源
一、劳动交易
二、劳动市场
三、劳动供求
第二节 就业活动
一、劳动就业
二、劳动合同
三、劳动关系
第三节 劳动组织
一、企业组织
二、员工管理
三、用工模式
习题
第四章 人力规划
第一节 人力规划的性质
一、人力规划的意义
二、人力规划的内容
第二节 人力规划的编制
一、人力规划的依据
二、人力规划的程序
三、人力规划的重点
第三节 人力规划的方法
一、人力资源需求预测
二、人力资源供给分析
三、人力资源状况调整
习题
第五章 职位分析
第一节 职位体系
一、职位性质
二、职位界定
第二节 职位分析
一、职位分析的性质
二、职位分析的方法
第三节 职位评价
一、职位评价的任务
二、职位评价的方法
三、职位评价的实践
习题
第六章 人员甄选
第一节 员工选拔标准
一、人事匹配要求
二、人员选拔标准
三、员工分类管理
第二节 招聘录用工作
一、人员补充决策
二、人员补充方式
第三节 人事测量方法
一、员工资质模型
二、人员招聘测试
三、人事测量技术
习题
第七章 培训开发
第一节 员工角色塑造
一、工作组织
二、员工角色
三、行为引导
第二节 培训开发工作
一、培训性质
二、培训工作
三、培训开发
第三节 培训项目管理
一、培训项目的特点
二、培训项目的管理
三、培训项目的评价
习题
第八章 绩效考评
第一节 员工绩效管理
一、绩效管理
二、员工绩效管理
三、员工绩效管理指标
第二节 员工工作考评
一、员工的工作表现
二、员工的工作改进
三、员工的工作考评
第三节 员工考评实践
一、员工考评的难点
二、员工考评的方式
三、员工考评的技术
习题
第九章 薪资报酬
第一节 薪酬
一、薪酬性质
二、薪酬内容
三、薪酬模式
第二节 薪酬管理
一、薪酬管理的任务
二、薪酬管理的方法
三、薪酬管理的发展
第三节 薪酬管理实践
一、明确薪酬依据
二、确定分配政策
三、进行预算管理
四、实施工效挂钩
五、改进薪酬模式
习题
第十章 职业发展
第一节 职业活动
一、职业性质
二、职业选择
三、职业活动
第二节 员工发展
一、职业生涯
二、工作阶梯
三、员工流动
第三节 企业机制
一、双向选择
二、职业开发
三、企业机制
习题
参考文献
书摘插图
第一章学科概论
【导入案例】
造人先于造物
日本松下电器公司创建于1918年，以不足200日元起家，现已发展成为享誉世界的名牌企业集团，在全球家用电器市场上占据重要地位。松下集团创始人松下幸之助不仅在日本享有盛名，被誉为“经营之神”，而且，他的照片上了美国《时代》周刊的封面。美国斯坦福大学教授帕斯卡尔和哈佛商学院教授阿索斯合著的《日本的管理艺术》一书中，赞誉松下幸之助是世界级的企业管理天才。如今，全球各地的企业家、经理人都在学习松下幸之助的经营管理观念。
有一次，松下电器举办了一期人事干部研讨会，与会者都是各部门的人事主任、人事课长，松下幸之助莅会讲话，他单刀直入地发问：“在拜访客户的时候，如果客户问你们，松下电器到底是制造什么产品的公司，你们都怎么回答？”业务部的人事课长A君恭恭敬敬地回答道：“那我就回答对方，松下电器是制造电器产品的。”“像你这样回答是不行的！你们这些人脑子里装的是什么呀？”松下幸之助的训斥突然响彻整个会场。
这难道错了吗？难道公司不是制造电器产品的吗？与会者大多数莫名其妙，遭训斥的A君更是丈二和尚摸不着头脑。松下先生拍打着桌子怒气冲冲地说道：“你们这些人不都是在人事部门任职的吗？如果有人问你们松下电器是制造什么的，你们要是不回答松下电器是培育人才的公司，并且兼做电器产品的话，就表示你们对人才的培育一点都不关心，就是严重渎职！”
“造人先于造物”，就是松下幸之助的人才观。他认为，企业是由人组成的，必须强调发挥人的作用。松下指出：“公司要发挥全体职工的勤奋精神，必须使各自的生活和工作两方面都是安定的。因此，‘高效率、高工资’是我们公司的理想，虽然不能立即达到，但要尽一切努力促其实现。”
松下注重维系人心，采取精神与物质结合的激励办法，使职工紧密聚集在公司之内拼命工作，以保证其高效率和高利润。看似寻常的发动职工提建议的制度，在松下公司却有它的独到之处，实施的效果非常好，极大地发挥了广大员工的潜能，也有助于发现、选拔各种可造之才。
松下公司善于争取众人之心，巧妙地使员工对公司产生亲切感，造成了一种命运与共的氛围，因而员工都积极参加提供合理化建议的活动。松下公司的阿苏津说，纵使我们不公开提倡，各类提案仍会源源而来。我们的职工随时随地——在家里、在火车上，甚至在卫生间里——都在思索提案。
由职工选出的委员会去推动提案工作，就使得该项工作在职王中号召力更大，提案率也就更高。比如，松下公司的一个技术分公司有职工1000多名，提案总数却迭7.5万个，平均每人50个。松下集团有职工6万名，提案超过66万个，其中被采纳的就有6万多个，约占总提案数的10％。
“着眼于鼓励”是松下的一条重要经验。即使某些职工提出的提案被认为是他们份内的事，但只要是有价值的，仍给予奖励。不管提案是否采用，只要是严肃认真动脑思考出来的，都发给可在福利社兑换肉品的兑换券以作为鼓励。而且，通过公司出版的旬刊和公布栏对获奖者进行宣传表彰，这就使得员工提供提案的积极性永不减退。
讲求实效，提倡集思广益。员工个人的提案可以在班组内开展讨论，共同研究改进之处。对提案注意实用价值，可以利用公司的设备制造自己的新产品，但事先要对这项革新发明的实际应用价值进行论证。
及时认真、全面公正地对员工提案做出评审，也能很好地激发员工的提案热情。由各部门经理组织提案评审委员会主持评审工作，及时和认真是提案评审的基本要求。一是及时，在一个月内做出评审并公布结果，以取信于民；二是认真，进行严肃审慎的研究，拿出具体方案。凡被采用者，提出实施的时间，并评定授奖等级；凡未被采用者，提案发还本人，说明未被采用的原因；凡认为尚欠成熟，但有深入研究价值者，则鼓励其作进一步的研究，公司并提供方便。
按照松下幸之助的总结，培育人才的目的有四条：灌输经营基本方针；提高专门业务能力；培养经营管理能力；扩大视野形成人格。那么，企业应该培育什么样的人才呢？松下先生认为主要是这么十类人：不忘初衷而虚心好学之人；不墨守陈规而经常有新观念之人；热爱公司并与公司融为一体之人；不自私而能为团体着想之人；能做出正确价值判断之人；有自主经营能力之人；随时随地都保持热诚之人；能得体支持上司之人；能自觉恪尽职守之人；有担任公司经营负责者气魄之人。
松下公司重视人才、科研和智力开发。当有人问，松下公司最大的实力是什么？松下幸之助回答，是经营力，即经营者的能力。他指出：“掌握了经营关键的人是企业的无价之宝。”所以，松下先生强调，在出产品前出人才，在制造产品前先培养人才。在这样的人才观指导下，松下幸之助提出了育才七把钥匙：一，强烈感到培育人才的重要性；二，要有尊重人类的基本精神；三，明确教诲经营理念和使命感；四，彻底教育员工企业必须获利；五，致力于改善劳动奈件及员工福利；六，让员工拥有梦想；七，以正确的人生观为基础。
松下幸之助不但创立了松下公司，而且还为它建立了一整套行之有效的管理和经营制度。始终把“做一个端端正正的商久，个人应该勤勉礼让，安分守已，屈己厚人”作为人生准则。把“经商、事业、为人。报国”为一体，形成松下优良的传统和作风，“松下七大精神”就是很好的体现，即、产业报国精神，光明正寨精神。友好一致精神，力争向上精神、顺应同化精神、感谢报恩精神和礼貌谦让精神。
依据松下先生的育才理惫以及人才培育规划，澍造性地培育出了一批又一批的经理、主管、业务骨干以及基层管理人才。松下集团的分公司及工厂遍及全世界：松下先生的育才理念已经在世界各地生根、开花、结果。
（资料来源：人力资源开发管理网，2004-12）
案例思考
1.如何理解松下精神？如何理解企业存在的意义？
2.企业竞争力是如何形成的？什么是企业最重要的资源？
3.松下为什么强调造人先于造物？人才培养的目的是什么？
4.怎样理解松下的人才标准？这种标准具有什么特征？
5.松下是如何进行人才培养的？如何与员工的约束激励相结合？
6.松下为什么主张工作与生活双稳定、高效率与高工资相统一？
7.松下的员工提案制度有何作用？为什么能够得到员工的高度认同？
8.松下本人与员工是什么关系？员工与松下公司是什么关系？
内容提要
人力资源管理是企业经营管理的一个子系统，目的在于从人的角度改进管理效率，提高经营效益。为此必须处理好企业与员工之间的利益互动关系，建立有效的分工协作体系。其基本管理思路是：以员工能力有偿转让的劳动交易为主线，通过组织方式对员工能力加以合理地使用与开发，对不同员工的价值进行公平的测评和支付，以此提高员工的工作效率和企业的经营效益。现代企业的人力资源管理，强调以提高员Z--价值的方式增强企业竞争力，从而实现企业与员工的共同发展。
第一节人力资源管理活动
人力资源管理是企业管理活动的重要组成部分，目的是通过员工劳动能力安排和工作动力引导，构建有效的分工协作体系，从人的角度提高企业效益。企业人力资源管理以劳动力交易为基础，围绕劳动力的合理利用和价值实现展开，目的是使企业和员工都能通过劳动力转让获得收益。
任何管理都有管理目的、管理主体和管理措施。进行企业人力资源管理，也必须首先明确管理什么、为谁管理和怎样管理三个方面的内容。基本运行方式是价格机制，但价格机制的利用不是无条件的，存在着相应的运行成本，例如人们之间讨价还价的信息成本、协调成本，以及相互协作的缔约成本、执行成本等。企业组织之所以产生，是因为在一定程度内以计划机制代替价格机制，能够节约市场交易费用，提高资源配置效益。
第三，企业管理的任务是对生产经营活动进行统一指挥。企业之所以能够通过计划机制降低交易费用，是因为生产经营活动需要秩序，以统一指挥的方式协调企业成员的分工协作秩序，能够节约生产经营中的沟通与协调成本。为此需要确立管理关系、制定管理制度、采取管理措施和塑造管理权威，使企业形成自上而下的命令服从关系，保证全体企业成员围绕同一目标共同努力。对于企业成员分工协作秩序的指挥与协调，是企业生产经营活动计划机制有效运行的基本保证。
最后，企业管理的关键是处理好用人办事之间的关系。这一思想可以从两个层面来理解。一方面，协调企业成员的分工协作秩序也就是因事用人，离不开人与事之间的关系处理。这一点从泰勒开始就已经得到了集中的表述。泰勒的科学管理大致可以概括为两个基本方面的内容：一是以作业标准从技术上提高员工能力，二是以绩效工资从经济上强化员工动力。之后管理学的发展，也基本上围绕着人与事的关系展开。另一方面，随着市场经济的发展，人事之问的关系处理越来越重要，越来越要求发挥人的主观能动性。
如果说，在大规模生产的工业时代，资本与技术的作用显著，员工在一定意义上只不过是机器的延长；那么到了强调差异化的信息时代，人的创造性已经成为经济发展的核心动力，用人办事日益成为企业管理的核心问题。
（二）人是一种具有能动性的资源
任何管理都要解决用人办事的问题，企业作为一种以微观效益为中心的经济组织，还必须从投入产出的角度理解人的作用，提高人的经济效益。在这个意义上，人是一种资源，而且是一种特殊资源，需要从资源配置的角度分析人力资源的管理规律。
企业资源涉及的范围很广，包括人力资源、财力资源、物力资源、信息资源、制度资源等不同类型，其中人力资源占有首要地位。与其他资源相比，人力资源的最大特点是具有主观能动性，表现为作为人力资源主体的企业员工具有行为选择的能力和自由。
首先，人力资源来自于劳动能力，这是一种与劳动者不可分割的行为能力，始终受到劳动者的意志支配。员工之所以加入企业，是希望通过企业更好地实现其劳动能力的价值，因此会围绕自身能力的实现状况进行行为选择。与此相应，人力资源受到员工意志的支配，具有个体能动性。
其次，员工作为企业一员，不仅受自身意志的支配，还要受企业意志的支配，体现着企业的经营管理要求。这是因为，员工的劳动能力只有纳入企业生产经营体系，才能成为实现企业目标的有用资源，从而获得其价值的实现和增长。为此，员工要理解、认同和执行企业的组织意志，成为组织意志的体现者。
这两个方面的内容，都与员工的行为选择相关，体现着员工行为的自觉性和能动性，并由此影响企业的经营管理效益。一个员工，如果能够正确理解自身能力特点，合理确定能力使用的范围和方式，对能力使用的价值和回报有比较客观公正的预期，就会大大提高能力的使用效率。其中个人能力与组织目标之间关系的认识，对于员工行为选择尤其具有重要意义。不同的认识将带来不同的工作方式，从而产生不同的结果与价值。
因此，人力资源管理必须从人的能动性出发，通过调动人的积极性来提高人的能力价值，促进企业发展。
（三）人力资源管理围绕员工价值展开
进行员工能力的合理配置和员工动力的有效激励，是企业人力资源管理工作的本质要求。为此必须以员工价值为主线，把人力资源管理纳入企业经营管理体系中。这是因为，员工的所有工作行为都围绕自身价值的实现展开，对于员工价值的不同处理方式将带来员工工作的不同状况，从而影响整个企业的生产经营效益，影响企业的价值和发展。
关于企业价值与员工价值的关系，需要从长期与短期两个方面来分析。
从短期看，二者之间是矛盾的。因为企业价值的短期评价指标是企业利润，而作为员工价值主要体现的薪资福利要记入成本费用，会影响企业的利润水平。从长期看，二者之间是统一的。因为企业价值的长期评价指标是企业发展，而积极努力、管理有效的员工队伍是企业发展的基本依托。人力资源管理强调，不能以短期眼光看待员工作用，要建立把员工价值和企业价值统一起来的制度性通道，通过员工价值增长促进企业价值增长。
具体地说，把员工价值与企业价值联系起来的通道是劳动交易的组织制度，是促使员工劳动能力有偿转让顺利实现的管理办法。通过劳动交易，员工把自身劳动能力转让给企业，成为企业的一个组织成员，通过本职工作实现自身价值和促进企业发展。在这种交易过程中，企业付给员工的劳动报酬，不仅是员工价值的实际体现，而且是企业付薪能力的实际体现，这种付薪能力来自企业经营效益。而企业经营效益又是员工劳动的成果，与员工的贡献密不可分。因此员工价值提升和企业价值增长是同一过程的两个方面，二者互为因果，相互促进。
但是，这种互为因果的价值增长，只有在一定条件下才能实现：即员工能力及其对于企业的贡献，能够以制度化方式得到合理测评和相应回报。也就是说，员工的劳动力转让方式，必须符合价值规律要求，体现多劳多得原则。只有这样，才能使劳动力提供者和购买者都能受益，从而具有加入企业组织进行分工协作的积极性。一方面，劳动者作为企业员工，具有努力工作的积极性；另一方面，企业作为劳动组织，具有开发员工的积极性。
……
